Nederlanders hebben een cultuur van samenspraak, conformeren en dan pas presteren, vindt oud-volleybalcoach Joop Alberda. “We spreken eerst over het zwarte gat na afloop van de carrière en daarna gaan we pas aan het werk.” Zijn disgenoten, headhunter Meta Wolters en coach Olivier Sprangers, spreken hem niet tegen
Nederlanders zijn echte teamwerkers, zo blijkt maar weer eens uit de online enquête elders in dit blad. Teams zijn creatiever, effectiever en geven meer arbeidsvreugde, vinden de Nederlandse managers. Maar wat vinden de deskundigen? Kunnen we inderdaad trots zijn op ons poldermodel van overleg? Op een zonnige dinsdagochtend komen drie deskundigen en twee verslaggevers van Management Team bij elkaar in het Okura Hotel in Amsterdam om hierover te discussiëren. Oud-volleybalcoach (goud in Atlanta) en tegenwoordig technisch directeur van de olympische ploeg Joop Alberda is het meest sceptisch. Als je een topprestatie wilt leveren, dan moet je geen harmonie nastreven. Vanuit haar professie kijkt headhunter Meta Wolters vooral naar de samenstelling van het team en ook daar schort nog wel eens wat aan: te veel van hetzelfde. Volgens consultant Olivier Sprangers moeten managers zich kwetsbaarder opstellen.
Is het belang van teamwerk toegenomen of is het van alle tijden? Meta Wolters: “Het zou van alle tijden moeten zijn. Het leven is toch één grote teamsport? Maar je ziet juist steeds vaker dat mensen individueel opereren terwijl ze samen moeten werken. Daar gaan zaken goed mis.”
Joop Alberda: “De hunebed-bouwers hadden het ook niet voor elkaar gekregen als ze het niet samen hadden gedaan. Alleen de normen om te presteren zijn steeds verder opgeschroefd terwijl de kwaliteit van groter belang wordt. De leiding heeft geen kennis- en informatie-voorsprong meer op de werkvloer.”
Olivier Sprangers: “Je kan organisaties nu niet meer op basis van macht aansturen. Je moet op basis van gelijkwaardigheid met elkaar omgaan.”
Het concept van teams botst toch met de individualistische samenleving?
Wolters: “Er is meer competitie. Mensen zijn beter opgeleid. Men wil carrière maken en vergeet dat je anderen nodig hebt om succesvol te zijn.”
Alberda: “De wereld is veranderd. Het is steeds meer ik vóór wij. Na afloop van de Tweede Wereldoorlog was het een wij-cultuur. En nu zie je steeds meer individuen die een team vooral gebruiken om zichzelf te profileren.”
Heeft u daar een voorbeeld van?
Alberda: “Als Mido van Ajax niet hard traint, vinden we het hier normaal als Koeman hem niet opstelt. In Zuid-Europa is het precies andersom. Daar is het speler boven team. Rivaldo speelt en heeft helaas tien anderen nodig om er een elftal van te maken. Trainen doet hij wel op de Copacabana. Dat interesseert de Italiaan geen fluit. Het is belangrijk wat er op het veld gebeurt, niet wat er achter de coulissen gebeurt. Wij zijn tamelijk calvinistisch en hebben een ‘macha-cultuur’. Polderpolitiek van samenspraak en samenspel. Wat er ontbreekt is tegenspraak.”
Wat is effectief als het gaat om resultaat?
Alberda: “Je moet in ieder geval niet autonomie als beginpunt nemen, zoals in Nederland vaak gebeurt. Je hebt eerst autonomie, sociale veiligheid, conformeren en dan pas presteren. Daarom loopt de samenleving – en de sport – vast. We hebben Riagg-topsport. We spreken eerst over het zwarte gat na afloop van de carrière en daarna gaan we pas aan het werk.”
Wat is de definitie van een team?
Stilte.
Sprangers: “Voor mij is een goed team een groep mensen die elkaar op basis van goede onderlinge relaties opzoeken en de samenwerking tot iets goeds maken. Zo gaat het niet bij alle bedrijven. Veel bedrijven hebben geforceerde teams waar het team wordt misbruikt voor de eigen idealen.”
Wolters: “Je hebt in een team verschillende types nodig die elkaar aanvullen. Maar daar zit juist ook het probleem, want die types kunnen elkaar behoorlijk voor de voeten lopen. Dan ontstaat irritatie. Als ik een team goed vind, zijn dat verschillende mensen die begrip hebben voor de stijl van een ander en beseffen dat Piet goed in iets is en ik in iets anders.”
Sprangers: “Dat is ook de moeilijkheid van teams in de top. Mensen zijn niet geneigd te laten zien waar ze niet goed in zijn. Dan moet je je namelijk kwetsbaar opstellen. Dat doe je niet want je hebt geleerd dat je de beste moet zijn.”
Wat betekent dit voor de vaardigheden van managers?
Sprangers: “Hij moet als leider kunnen participeren. Hij moet goede relaties hebben met zijn collega’s. Goed aanvoelen hoe zijn spelers in elkaar zitten, inspelen op hun persoonlijke doelen en vervolgens zorgen dat het past binnen de rest van het team.”
Alberda: “Daarin gaat de sport veel verder. Jouw doel is mijn doel. Het persoonlijke doel is het teamdoel. Als dat niet past, kom je niet binnen. Wij zitten ook in een veel smaller werkveld. Er is weinig keuze voor de absolute top. “Ik wil keiharde competitie in mijn team, ik verafschuw handjeklap en vriendjesteams. Ik haat het als mensen zeggen dat ze zo geweldig samenwerken. Mijn team wordt er beter van als er onderlinge strijd is, maar het is hier niet comme il faut om dat eerlijk uit te spreken. Alle mensen zijn verschillend en we doen altijd in een team alsof we allemaal gelijk zijn. De kunst in teams is juist het onderscheid helder maken. Ik heb gewoon een vrouw in mijn team nodig.”
Doen vrouwen het beter in teams?
Alberda: “Ze zijn beter en dieper trainbaar. Vrouwen hebben veel meer de neiging om iets voor de coach te willen doen, terwijl mannen het team gebruiken om zichzelf naar voren te schuiven.”
Wolters: “Kleine meisjes spelen met elkaar met poppen en jongens gaan indiaantje spelen en kiezen een opperhoofd. Daar begint het al. Meisjes zijn gewend om met elkaar te spelen. De instelling is al anders, meisjes zijn minder statusgevoelig. Die delen meer met elkaar. Die laten een ander ook geweldig zijn.”
Sprangers: “Er is een onderzoek onder bedrijfsteams waaruit blijkt dat bedrijven met meer vrouwen in de top beter presteren dan bedrijven met meer mannen in de top. In die bedrijven met meer vrouwen werd meer ruziegemaakt – en uiteindelijk meer gepresteerd. Dat heeft niet zo zeer te maken met de vraag of het om mannen of vrouwen gaat, maar ben ík emotioneel voldoende sterk om jou te vertellen als mij iets niet zint. Dat zijn persoonlijke eigenschappen.”
Zijn teams in het Nederlandse bedrijfsleven competitief?
Sprangers: “Natuurlijk is er strijd, mensen hebben idealen die ze willen verwezenlijken. En zeker managers, omdat ze hun eigen persoonlijke ambities beter hebben kunnen volgen dan de rest. Maar het beste eruit krijgen impliceert ook dat je het achterste van je tong laat zien. Daar zit ook de moeilijkheid in het aangaan van competitie. Want als jij mijn concurrent bent en ik laat iets meer zien, dan kun jij dat misbruiken. Dus ik doe dat pas als ik zeker weet dat ik binnen het team desondanks word gewaardeerd om mijn eigen kenmerken en evengoed de top kan bereiken.”
Wolters: “Naar mijn gevoel zijn de sterkste managers degenen die zichzelf misbaar maken. Dan moet je heel intelligent zijn en sociale vaardigheden hebben om mensen om je heen te verzamelen die wellicht beter zijn dan jezelf. Daar is moed voor nodig. Dat kan alleen als je jouw eigen ego overboord gooit.”
Waarom gebeurt dat niet?
Wolters: “Omdat mensen angst hebben.”
Angst waarvoor?
Wolters: “Angst dat de poten onder je stoel worden afgezaagd of dat je niet voor vol wordt aangezien. Maar als je goede mensen hebt die je op hun sterke kanten inzet, heb je het toch zelf ook makkelijker.”
Alberda: “En wie ruimt de rotzooi op? Er is een tendens van ‘je moet mij op mijn kracht aanspreken’. Zo lust ik er nog wel een paar. Het is nog maar de vraag of het bedrijf behoefte heeft aan wat jij als je talent definieert. Veel mensen willen alleen nog maar leuke dingen doen. Ik denk dat de recessie wel eens goed zou kunnen zijn. Bij je talent hoort ook gewoon hard werken.”
Sprangers: “Er zijn natuurlijk wel verschillen tussen sport en bedrijfsleven. Als een speler op het veld niet goed presteert, is dat meteen zichtbaar. In het bedrijfsleven kan je je wat langer verstoppen, ook al gaat dat nu steeds minder.”
Alberda: “Het grote verschil tussen sport en bedrijfsleven is dat de basis van sport emotie is. Dat maakt het heel riskant om een sportbedrijf naar de beurs te brengen. Want als de emotie uit de sport verdwijnt, is het bedrijf dood. Kijkt er geen hond meer naar.”
Sprangers: “Maar in de boardroom is emotionele intelligentie ook bepalend. Je moet elkaar goed kunnen begrijpen en aanvoelen.”
Zijn er ook managers met de emotionele intelligentie van een stoelpoot?
Sprangers: “Die kom ik wel tegen ja. Een op de tien managers met een verantwoordelijke functie doet er goed aan met een psychotherapeut te praten.”
Alberda: “Hoe stellen jullie deze theorieën voor bij de willekeurige Shell-pomphouder? Jullie werken allebei vooral met de bovenlaag van bedrijven.”
Wolters: “In principe op dezelfde manier. Het heeft ook te maken met de intelligentie van mensen. Ik kan me voorstellen dat mensen die lager opgeleid zijn, meer directief leiderschap nodig hebben. Dat zijn mensen gewend en ze vinden dat lekker.”
Sprangers: “De emotionele-intelligentieanalyse die ik gebruik, komt van een Amerikaan die zich afvroeg hoe het komt dat mensen met een hoog intellect toch vaak niet gelukkig kunnen zijn, terwijl een willekeurige man op de hoek van de straat heel gelukkig kan zijn. Dat betekent dat ik met de pompbediende heel anders omga dan met iemand van de raad van bestuur. De pompbediende heeft minder last van zijn intellect.”
Er wordt steeds meer in multiculturele teams gewerkt. Is dat een complicerende factor?
Sprangers: “Absoluut. Er is bijvoorbeeld een groot verschil tussen Amerikanen en Nederlanders. Een Amerikaan zal alles met een factor twee overdrijven, terwijl een Nederlander behoudender is. Nederlandse teams zitten altijd veel dichter bij elkaar, ter-wijl Duitse teams een veel grotere afstand houden. Nederlanders hebben wel een voordeel: in multiculturele teams worden ze makkelijker geaccepteerd dan een Fransman door een Duitser wordt geaccepteerd. Daar is de traditionele onderlinge strijd veel steviger.”
Wolters: “Ik heb in internationale meetings tussen Amerikanen en Nederlanders gezien dat de Amerikanen precies op tijd zijn terwijl de Nederlander nog met een eitje komt binnenlopen en even een kopje koffie gaat halen. Dat vind ik verschrikkelijk. Ik spreek veel Neder-landers die bij een Amerikaanse onderneming werken en daar weg willen omdat er op een andere manier beroep op hen wordt gedaan. Namelijk presteren.”
Alberda: “Daar staat presteren veel hoger op de opvoedingsladder. Ik vind ook dat wij een slechte werkethiek hebben, maar dat komt doordat ik veel in verschillende landen kom. Tegen elk land speelden we dan ook op een andere manier. Tegen de Russen kraak ik het systeem; als ik de structuur kapot heb, heb ik gewonnen. Bij de Bulgaren kraak ik de communicatie en bij Japanners speel ik tegen de kopieerdrift en de defensieve houding.”
Wat onderscheidt succesvolle teams van niet succesvolle teams?
Wolters: “Het resultaat. Je moet heel simpel resultaat halen. Professioneel bezig zijn. Het doel voor mij is je werk heel goed te doen.”
Alberda: “Het helder formuleren van een doel dat correspondeert met de visie van het bedrijf. En geen mensen selecteren die je niet wilt hebben.”
Sprangers: “Volgens mij moet je alles integraal goed doen: het doel moet goed zijn, door de mensen zelf zijn opgesteld en de mensen moeten elkaar goed begrijpen en goed kunnen samenspelen.”
Waar gaat het vaak op mis?
Sprangers: “Te dikke ego’s, mensen kunnen niet met elkaar door één deur. Niet goed nadenken waar het doel ligt, niet goed luisteren naar cliënten.”
Wolters: “Of de kantjes ervan aflopen. Maar in economisch slechte tijden zoals nu zie je wel al die mensen door de maand vallen. In succesvolle tijden zijn we allemaal geweldig.”
Sprangers: “Dat is ook vaak het probleem bij teambuilding in het bedrijfsleven. Daar wordt pas naar gevraagd als het echt ergens verkeerd gaat.”
Wolters: “Ik ben af en toe verbijsterd over de laksheid van bedrijven. Mensen willen wat, zetten het in gang maar dan blijft het hangen, het verzandt en wie is er dan verantwoordelijk? Er wordt onzorgvuldig en onfatsoenlijk gewerkt. Wat is er aan de hand in Nederland? Zijn we allemaal ziek aan het worden? Ik vind het schrikbarend. Alles blijft op het ogenblik hangen. Het is een soort collectieve verlamming.”
Wat is de oplossing?
Wolters: “You tell me. Ik zou het niet weten. Ik zou willen dat er mensen komen die zaken kunnen omdraaien en wel verschil maken.”
Alberda: “Ik heb af en toe behoefte aan meer directief leiderschap. Wie is nou ergens verantwoordelijk voor? En wie spreekt wie daarop aan? Ik haal mijn kennis bij teambesprekingen altijd uit de NASA, de intensive care en de oorlog. Extreme situaties, de rest is niet interessant. Het gaat altijd om what if-situaties. Wat kun je nog verbeteren op het moment dat het goed gaat? Dat is niet makkelijk.”
Sprangers: “Dat herken ik. Zeker in bestuursteams is het erg moeilijk om elkaar ergens op aan te spreken terwijl de jaarcijfers goed zijn. Maar ik zie ook bedrijven die wel degelijk met de vuist op tafel slaan en zeggen: we gaan die kant op.”
Heeft u ook voorbeelden?
Sprangers: “In de retailmarkt is H&M altijd een goed voorbeeld. Die draaien nog steeds goed, terwijl de retailmarkt afbrokkelt. Ze wisselen heel snel van collectie en laten de marketing daar heel goed op in spelen. De hele logistiek is heel snel georganiseerd waardoor je overal goed op in kan spelen. Dat verklaart ook het succes van een bedrijf als Dell.”
Kun je teamvaardigheden leren? Of is het een kwestie van persoonlijkheid?
Sprangers: “Bepaalde persoonlijke eigenschappen helpen wel. Een aardig voorbeeld is dat doktoren en advocaten in hun emotionele intelligentie een overeenkomstig profiel hebben: een heel lage empathie. Die voelen absoluut niet aan wat er aan de andere kant van een tafel gebeurt. Dat is inherent aan hun professie. Zet die mensen bij elkaar in een bestuurskamer en je hebt een groot probleem: ze voelen elkaar niet aan. Maar je kan ze wel leren empathie op te brengen, zij hebben gewoon afgeleerd dat te gebruiken.”
Wolters: “Organisaties waar veel professionals werken zijn heel erg lastig aan te sturen. Ga er maar aan staan.”
Welke kwaliteiten moet een teamleider hebben?
Alberda: “Ik geloof dat coaching betekent: mensen dingen laten doen die ze niet willen doen. Die andere dingen doen ze namelijk toch al van nature. Daar hebben ze geen coach voor nodig.”
Sprangers: “Voor mij is het omgekeerd. In het bedrijfsleven zie je mensen die helemaal niet doen wat ze van nature zouden willen doen. Sommige mensen doen hun halve leven al dingen die niet bij hen passen en daardoor zitten ze niet goed in hun vel. 50 à 60 procent van de managers in Nederland doet dingen die niet van nature bij hun passen.”
Alberda: “Mensen drijven weg van hun gildecapaciteit. Zij raken vervreemd van hun vak doordat wij zoveel verschillende lagen hebben gecreëerd. We hebben een verkeerd systeem gecreëerd waarbij je alleen meer geld kunt verdienen door omhoog te gaan. Je moet de hele zaak weer uit elkaar trekken en mensen betalen waar ze goed in zijn. Dan maak je mensen gelukkig.”
Joop Alberda (1951), technisch directeur van de olympische ploeg. Studeerde pedagogiek en was sinds 1992 volleybalcoach. Won in 1996 met het herenvolleybalteam in Atlanta de olympische gouden medaille. In 1994 werd hij Coach of the Year.
Olivier Sprangers, directeur eigenaar van Executive Consult. Studeerde elektrotechniek en werkte onder andere als marketing manager bij Philips. Verzorgt tegenwoordig coaching en teambuilding voor directies en managementteams.
Meta Wolters (1946), partner bij executive search bureau Metaplan. Studeerde gedragswetenschappen. Werkte in human resources tot ze in 1979 werd gehunt en dacht dat zij het met ‘het plan van Meta’ beter kon.
