Wachten voor de kassa, aan de balie en aan de telefoon, terwijl kostbare euro's wegtikken, kan consumenten tot razernij drijven. Dienstverleners doen van alles om de objectieve wachttijd te verkorten, maar aan de beleving van het wachten valt meer eer te behalen.
Met veel toeters en bellen zijn bedrijven en instellingen doende om de objectieve wachttijd voor consumenten terug te dringen. Een recent voorbeeld zijn de experimenten in warenhuis of supermarkt waarbij klanten zelf hun boodschappen kunnen scannen. Tijdwinst: luttele seconden.
Maar is dat wel de beste manier om wachtergernissen tegen te gaan? Vraag het de consumenten en de minuten en seconden blijken lang niet altijd de grootste boosdoener te zijn. Vooral de omstandigheden waaronder klanten moeten wachten, tellen zwaar. En de emoties die dat oproept. Met een likje verf op de muur in de wachtkamer, een klok bij de kassa en een eerlijk systeem aan de balie ervaren klanten de wachttijd als minder lang. En dat is precies waar het om gaat.
Naar de psychologische aspecten van wachten is nauwelijks onderzoek gedaan. Een van de weinigen is Ad Pruyn, hoogleraar marketingcommunicatie en consumentengedrag aan de Technische Universiteit Twente. De wetenschappelijke collega's tonen veel belangstelling voor zijn werk, maar aan de kant van het bedrijfsleven blijft het tamelijk stil. En dat is merkwaardig, want klanten zijn ongeduldiger dan ooit.
De Consumentenbond peilt regelmatig haar leden en heeft daarbij de psychologie van wachten goed in het vizier. De antwoorden van de leden stroken met de bevindingen van Pruyn. Wachten lijkt korter, en is dus lang niet zo hinderlijk, wanneer een aantal zaken goed geregeld zijn.
Machteloos
Afleiding is belangrijk. In een saaie omgeving 'duurt' de tijd langer en veroorzaakt wachten meer ergernis. Een televisie in een wachtkamer van een ziekenhuis brengt de subjectieve wachttijd flink omlaag. Op de lijst van maatregelen die het wachten veraangenamen, scoort de leestafel met tijdschriften en weekbladen bij de leden van de Consumentenbond het hoogst: 90 procent geeft te kennen dit bijzonder te waarderen.
Pruyn denkt dat managers het meeste rendement kunnen behalen als ze de wachttijd proberen te veraangenamen: “Doe iets aan het licht, de kleuren van de ruimte, leg leesmateriaal neer en je halveert de klachten.” En zorg voor kinderspeelgoed of een speelhoekje, beamen de leden van de Consumentenbond.
En rechtvaardigheid is belangrijk. Als een baliemedewerker zichtbaar moeite doet om klanten te helpen in de volgorde van binnenkomst, vermindert dat de ergernis. En ook de tijdbeleving. In de vernieuwde postkantoren bijvoorbeeld, waar één rij en volgnummers volstrekte eerlijkheid garanderen, dénken mensen dat ze korter wachten dan in het oude postkantoor, waar alle rijen sneller gingen dan de jouwe.
Verder is ook informatie belangrijk. Mensen die wachten, willen heel graag weten hoe lang dat nog moet – en liefst ook waarom. Onzekerheid is een factor van betekenis. Dit maakt het inchecken op vliegvelden bijvoorbeeld heel vervelend. Als de rij niet opschiet, worden mensen bang dat ze hun vlucht missen. Samenhangend met onzekerheid speelt controleverlies. Hoe intenser dit gevoel van machteloosheid, des langer de wachttijd lijkt te duren.
Op Schiphol is deze boodschap al geruime tijd doorgedrongen. Vijftien jaar geleden begon de luchthaven structureel door de ogen van de klant naar het eigen product te kijken. In samenwerking met Pruyn werden drie projecten op stapel gezet, over de wachttijden bij de bussen en bij de centrale security en over de mate waarin de verschillende wachttijden in de keten cumuleren. De conclusie lag voor de hand: hoe minder rijen, des te beter. Daarop werden de wachtrijen van de paspoort- en de veiligheidscontrole samengevoegd. Ook zijn er borden geplaatst die vertellen hoe lang het nog lopen is naar de gate.
Clowns
Hans Martens, manager marketing research van Schiphol: “Als er nog mensen van de marechaussee te zien zijn die niet helpen, denken de reizigers dat de paspoortcontrole langer duurt. En dus sluiten wij de luxaflex van de kantoortjes.” Een recent experiment met clowns was een succes. De entertainers verlichtten het wachtgevoel.
Op de luchthaven zijn ook partijen die heel anders denken over wachten. Dat deze frustrerende activiteit ook geld kan opleveren, toont de vorig jaar behaalde netto-omzet van 116 miljoen euro van de winkels aan. Bij Albert Heijn vinden ze de aandacht voor de psychologie van het wachten 'symptoombestrijding'. Woordvoerder Ingrid van Kuilenborg: “Als een rij onacceptabel lang wordt, moet je meer kassa's opengooien. In elk geval géén televisie ophangen.” Dat wachten klanttevredenheid kost, daarover maken ze zich bij AH niet erg druk: “Dat winnen we wel weer terug als de caissière vriendelijk en attent is.”
Klanten die te lang – fysiek – moeten wachten, kosten een bedrijf geld en goodwill. Daarover is iedereen het eens. Maar hoe veel dat kost, is vervolgens lastig te zeggen. “Alleen als bedrijven het héél erg goed of héél erg slecht doen,” relativeert onderzoeker Peter Verhoef van de Erasmusuniversiteit, “is er een gedragsverandering bij hun klanten te bespeuren. Bij financiële instellingen bijvoorbeeld, blijven mensen lang zitten uit gewoonte. En van verzekering wisselen, laten de meesten ook wel uit hun hoofd. Zo kan het voorkomen dat een bedrijf geen goede service levert, maar dat de klanten dat bedrijf toch trouw blijven. Pas als mensen een tweede product willen hebben, gaan in dat beslissingsproces de reputatie en de tevredenheid een rol spelen.”
Wachten is natuurlijk maar één aspect van klanttevredenheid. Maar wel zeer belangrijk, vindt Pruyn, omdat het de allereerste indruk is die een klant krijgt van een bedrijf. Ergernis over wachten gedraagt zich als een olievlek. Die dijt uit en bezoedelt de algehele beoordeling. Een baliemedewerker kan nog zo goed zijn, een klant die te lang heeft moeten wachten, is geneigd om te klagen over de service. En reizigers die erg lang op hun vertraagde vlucht moeten wachten op het vliegveld, vinden eenmaal aan boord het eten minder smakelijk.
Het prijskaartje dat aan wachten hangt, verschilt per bedrijf en branche. “Klanten van D-reizen nemen een langere wachttijd voor lief dan bij een dure reisorganisatie,” weet onderzoeker Verhoef. De verwachting van mensen is cruciaal. Bij een bank is tien minuten wachten al lang, bij de Efteling staan mensen zonder morren een uur of langer in de rij.
Goodwill
'Lange wachttijden aan de telefoon zijn schadelijk voor bedrijven en instellingen. Nieuwe klanten melden zich niet aan, bestaande klanten overwegen over te stappen naar een concurrent', stelde het Vara-televisieprogramma KASSA! in 1999 in een speciale uitzending over telefonische bereikbaarheid. Het klassement werd uiteindelijk aangevoerd door KLM/Flying Dutchman, met een gemiddelde wachttijd van bijna twee uur. Ict-bedrijf Exact, D-reizen, Worldonline en Gran Dorado hadden de dubieuze eer om de rest van de top-5 te vullen.
Alleen een krappe meerderheid vindt één minuut in de telefonische wachtrij nog acceptabel, daarna gaat het snel bergafwaarts, zegt onderzoeker Verhoef. Bij gratis 800-nummers is het publiek aanzienlijk toleranter. Is de wachttijd kort, dan volstaat het om de beller informatie te geven over het aantal wachtenden. Maar na twee minuten helpt dat niet meer, of het werkt zelfs averechts. Bedrijven laten tegenwoordig vaak een pauzemuziekje horen. Oppassen, zegt Petra Mulder van SNT Quentel op zibb.nl, want de verkeerde muziek schrikt klanten af.
Het inkomend telefoonverkeer van bedrijven is de laatste jaren met 5 procent gestegen. Toch besteedt de bedrijfstop vaak meer aandacht aan de fysieke entree dan aan het telefoonverkeer, zegt Auditel Telematica Consultants. Algemene cijfers over de bedrijfseconomische schade van te lange wachttijden zijn er niet, zegt senior consultant André Overbeek van Auditel: “Wel kunnen wij het per bedrijf uitrekenen. Zoals bij een reisorganisatie waar enkele netlijnen niet functioneerden. Daar misten ze 2 procent van de inkomende telefoontjes. Maal de omzet van het aantal klanten dat je daardoor mist, is de schade. Daarbij moet het bedrijf het verlies aan klanten afwegen tegen het telefonistensalaris.”
In negen van de tien gevallen is wachten – en niet goed geholpen worden – volgens Overbeek een organisatorisch probleem: “De techniek functioneert meestal wel. De oplossingen zijn dan ook vrijwel altijd te vinden in het goed op elkaar afstemmen van de technologie en de organisatie. Dat is maatwerk.” Een strategische benadering van de telefonische service – onder meer door het doelmatig inzetten van front office- en back office-telefoontjes – doet wonderen voor de reputatie. Is er sprake van veel inkomend telefoonverkeer met eenvoudige vragen, dan is een callcenter een goede oplossing. Overbeek: “Maar het blijft schipperen, vooral in piekuren.” Belangrijk is in elk geval dat de klant weet hoe lang het nog gaat duren. Dan kan hij kiezen.
Gemiddeld gaat er 4,5 minuut arbeidstijd verloren als een klant bij de verkeerde medewerker terechtkomt. Neem een slecht bereikbaar bedrijf met tweehonderd medewerkers, waar dit al gauw zo'n twintig keer per dag voorkomt. Per jaar kost dat maar liefst 375 productieve uren. Waar wachten bedrijven nog op?
Iets geleerd?….en de uitleg
In 1999 onderzocht het Vara-televisieprogramma KASSA! hoe lang consumenten aan de telefoon moesten wachten. Na twee maanden was er een klassement van bedrijven met extreem lange wachttijden. KASSA! herhaalde het onderzoek vorig najaar; deze ranglijst bevat deels nieuwe bedrijven. D-Reizen deed het iets beter, KPN ook. Dutchtone (9 minuten in '99) bleef ongeveer hetzelfde. Maar bij UPC en ook het Centraal Bureau Motorrijtuigenbelasting (9 minuten in '99) werd het nog veel erger dan het al was.
Bedrijf (1999) Wachttijd in minuten
1 KML Flying Dutchman 115
2 D-reizen 26
3 Worldonline (Tiscali) 25
4 Gran Dorado 22
5 KPN Telecom 22
6 Geové 20
7 Air Miles 20
8 Canal + 20
9 Univé Verzekeringen 14
10 A2000 (UPC) 12
Bedrijf (2001) Wachttijd in minuten
1 Dell Computers 34
2 Nuon 22
3 UPC 20
4 D-Reizen 18
5 KPN 14
6 Centraal Bureau 14
Motorrijtuigenbelasting
7 Ikea 10
8 Eurohelpdesk 8
9 Exact automatisering 8
10 Dutchtone 8
KLM Flying Dutchman (Sandra Maas): “Inmiddels hebben we meer mensen in ons callcenter en ook de openingstijden zijn verlengd. Onze klanten kunnen nu voor informatie en boekingen terecht op onze verbeterde website, waarmee we het callcenter ontlasten. Ook inhoudelijk hebben we de werkprocessen beter aangepast aan de behoeften van de klant. Vandaar dat we niet meer op de lijst voorkomen.”
D-Reizen (Will van den Hoogen): “Wij hebben erge pech gehad na 11 september. De boekingen vielen met 30 procent terug en we moesten werktijdverkorting invoeren. Heel erg jammer dat we nog steeds zo slecht scoren, maar er wordt aan gewerkt. We hebben nu een callcenter dat automatisch telefoontjes van de winkels overneemt bij drukte. Vanaf mei zijn de callcenters aan elkaar geknoopt. Ook kwalitatief werken we aan verbetering: we brengen van iedere medewerker de vaardigheden in beeld, zodat er sneller en doeltreffender kan worden doorverbonden.”
Air Miles (Ad Luijkx): “We zijn in '99 erg geschrokken en hebben direct maatregelen genomen. Zo zijn we met een ander callcenter in zee gegaan en hebben we strakke doelstellingen vastgesteld. Die halen we. 70 procent van de telefoontjes wordt binnen 30 seconden beantwoord en het aantal ophangers komt niet boven de 10 procent uit.”
Univé Verzekeringen (Henriëtte Dijkstra): “Onze wachttijd is nu iets boven de minuut. Ons streven was 50 seconden, dus we zijn er nog niet helemaal. We hebben de drie callcenters aan elkaar geknoopt en de personeelscapaciteit uitgebreid met 18 fte's. Op dit ogenblik zijn we de techniek aan het vereenvoudigen, zodat de telefonisten er beter mee uit de voeten kunnen.”
Planet Internet (Ghislaine Werner): “De wachttijd is bij onze helpdesk nu minder dan een minuut; die was in 1999 nog tien minuten. We houden regelmatig peilingen onder de klanten over de service en nemen dan verbetermaatregelen. Wat wel leuk is: eind maart kregen we een prijs van het blad PC Consument, voor de beste breedbandprovider én de beste helpdesk.”
Wachtergernis en de oplossing
Wachtkamer ziekenhuis Leestafel, speelhoek, prettiger licht en een verfje
Postkantoor Volgnummers, één-rij-systeem
Balie hotel Personeel spreidt eerlijke, efficiënte houding ten
toon
Schiphol: inchecken Informatie over de geschatte wachttijd,
afleiding
Lift Schermpje dat verdiepingen aanduidt
Supermarkt extra kassa's bieden bij extreme drukte
onvoldoende soelaas, maar een attente caissière
maakt veel goed
Barometer
Volgens de barometer van KPN Telecom en bureau Tact, een (geanonimiseerd) onderzoek in elf sectoren van het bedrijfsleven, is het niet best gesteld met de telefonische service van zakelijk Nederland. Bijna de helft was in 2000 slecht bereikbaar. Erger nog: ten opzichte van het jaar ervoor trad geen verbetering op in de wachttijd, de begroeting, het afwikkelen van gesprekken en het nakomen van terugbelafspraken. 27 procent van de bedrijven laten klanten langer dan 15 seconden wachten. In de helft van de gevallen is er geen collega beschikbaar om een telefoontje over te nemen van iemand die even niet beschikbaar is. Slechts vier op de tien keer wordt de klant teruggebeld of wordt er een boodschap aangenomen. Eenderde van de beloften om terug te bellen wordt niet of te laat nagekomen.
Zie www.tact.nl
Stappenplan telefonische bereikbaarheid
1 Maak iemand verantwoordelijk voor de telefonische bereikbaarheid van uw bedrijf
2 Formuleer doelen (maximale wachttijd en een correcte afwikkeling van gesprekken)
3 Maak een nummerplan (hoeveel telefoons, welke nummers zijn bedoeld voor klanten, algemeen nummer of doorkiesnummers, op welke nummers kunt u de maximaal afgesproken wachttijd garanderen)
4 Spreek duidelijke procedures af (begroeting, doorverbinden, voorkomen dat een klant terugkomt bij de telefoniste, terugbellen)
5 Verzacht het wachten door informatie te geven over de wachttijd of het aantal wachtenden; pas op met pauzemuziek
6 Meet uw bereikbaarheid regelmatig en voer verbeteringen door
Bron: www.zibb.nl
