Processen zijn van mensen. Daarom is nieuwsgierigheid in een proces vaak effectiever dan sturing, betoogt een nieuw boek.
Als we in een proces werken, hebben we graag een concreet stappenplan om een bepaald resultaat te bereiken. We stoppen er A in, en krijgen er B uit. Maar de meeste processen werken helemaal niet zo, zeggen Aart Goedhart en Barbara van der Steen. Zij schreven een boek, Proceskunde, over de ongrijpbare kant van samenwerken, organiseren en ontwikkelen.
Wat is de belangrijkste boodschap van jullie boek?
'De maakbare, planbare, projectmatige manier van werken is in veel organisaties nog steeds dominant. Als het project stagneert valt men vaak terug op een nóg strakkere planning, nóg duidelijkere rollen en structuren of nóg meer procedures en afspraken. En toch, als we het op de keper beschouwen biedt dat vaak onvoldoende soelaas.
We leven in een wereld die maar niet wil ophouden met veranderen. Steeds meer organisaties worden geconfronteerd met vragen waarvoor geen pasklare oplossingen zijn. Dit vraagt om een gezamenlijke afstemming en samenwerking om te komen tot de volgende stap. Deze moeilijk ‘pakbare’ kant van organiseren staat niet beschreven in de 10 stappen naar succes, en evenmin in de beleids- of projectplannen die we maken als manager of professional.
Deze moeilijk ‘pakbare’ kant van organiseren staat niet beschreven in de 10 stappen naar succes"
Ons boek is een pleidooi voor een andere kijk die recht doet aan de uniciteit en samenhang in processen en de dynamiek tussen mensen. De kernboodschap is daarbij ‘Processen zijn van mensen’ en vragen de volle aandacht die daarbij past. Een lastig proces vraagt misschien niet direct om ‘sturing’ of ‘ingrijpen’, maar om de juiste nieuwsgierigheid en aandacht voor wat er werkelijk gebeurt tussen mensen.'
Is de ongrijpbare kant van processen grijpbaar te maken?
'Nee, zeker niet. Het perspectief nodigt juist uit om het beeld van controle en voorspelbaarheid los te laten als enig ideaal. Aan de andere kant: als het in organisaties over ‘het proces’ gaat, wordt het woord vaak wat abstract gebruikt. Dan zegt men dingen als ‘Dat moet je aan het proces overlaten’ of 'Het proces is er nog niet klaar voor’. En, onbewust en onbedoeld, geeft dat een beleving van onvermogen en onmacht. ‘Proces’ is voor veel mensen daarom vooral vaag.
Wij betogen dat het werken in processen ook een kunde is, iets waar mensen zich in kunnen bekwamen. Elke situatie vraagt om een andere benadering. Soms is dat een plan of een afspraak om nadere afstemming te bereiken, andere keren is dat juist helemaal niets doen.'
Steeds meer organisaties worden projectorganisaties. Waar zie je het in de praktijk vaak misgaan?
'Veel projectorganisaties benaderen organiseren als een lineair proces dat is te plannen, te evalueren en volledig kan worden begrepen. Vanuit een enkelvoudig ‘diagnose-interventiemodel’ (als X aan de hand is, moet je Y doen zodat X verdwijnt) beschrijven ze voor een probleem een gewenste oplossing, vaak met vooraf bekende doelen en een eenduidige uitkomst. Dit vraagt vervolgens een gedegen plan van aanpak, een vast team, mijlpalen en tussen- en eindresultaten.
Managers en projectleiders zien zich echter steeds vaker geconfronteerd met de niet-rationele kant in hun projecten. Vanuit een toenemende nieuwsgierigheid naar juist de meervoudige kant van vraagstukken zoeken veel mensen samenwerking over de grenzen van hun vakgebied om kennis te bundelen of te zoeken naar meerdere perspectieven op de vraagstukken waaraan ze werken. Dit maakt het werken vaak niet overzichtelijker. Het daagt uit om open te staan voor nieuwe impulsen en om scherp waar te nemen wat er zich in de wereld werkelijk voltrekt. Tussen mensen, tussen en binnen afdelingen, tussen en binnen organisaties.'
En is daar wel iets aan te doen? Hoe helpt jullie boek blunders te voorkomen?
'Ons boek biedt een belangrijk onderscheid aan tussen twee dynamieken; één waarin steeds meer zekerheid wordt gezocht door te structureren, met regels te bezegelen en controles in te bouwen. En een andere, waarbij het besef groeit dat de mogelijkheid van voorspelbaarheid en overzicht juist afnemen, en dat beheersing een illusie is. Beide leiden tot verschillende vraagstukken.
Het eerste type zijn instrumentele vraagstukken, die ook instrumenteel oplosbaar zijn. Zoals de vraag: ‘Wat doe je om een defecte automotor te repareren? Hoe bestel ik nieuw kantoormeubilair? Wat is de veiligste manier om een hart te opereren?’ Instrumentele vragen kunnen over zowel eenvoudige als complexe materie gaan, maar er is wel een herhaalbare en overdraagbare methode of techniek bekend die een aanpak of oplossing biedt.
Voor meer substantiële vragen leent een dergelijke instrumentele benadering zich niet. Dit soort vragen kenmerken zich door een dynamiek die gelaagd, uniek en continu in beweging is, zoals veel vraagstukken die gaan over veranderen en ontwikkelen. Vaak is intuïtief voelbaar hoe onvoorspelbaar en onoverzichtelijk deze kant van het werk is. Kennis toevoegen alleen is bij dit type vragen niet afdoende. ‘Het nieuwe’ kent geen methode, protocol of vooraf bekende criteria. Deze worden pas in het zoekproces ontdekt, door aandachtig te zijn op subtiele verschillen.
Voorbeelden zijn vragen als: ‘Welke plek heeft speciaal onderwijs in deze regio?’, ‘Welke rol hebben leidinggevenden eigenlijk nog bij zelforganisatie?’ of ‘Hoe gaan we in ons bedrijf om met de toenemende concurrentie van zzp'ers?’. Bij dit type vragen is er slechts één ding dat we zeker weten, en dat is dat niemand het zeker weet.
Bij dit type vragen is er slechts één ding dat we zeker weten, en dat is dat niemand het zeker weet."
Onze stelling is dat er steeds meer unieke, beweeglijke en gelaagde situaties ontstaan in en tussen organisaties en dat dit dus juist vraagt om een ontdekkende, onderzoekende en actieve aandacht. Er ontstaat zicht op de diepere lagen in een proces die je in het enkelvoudig najagen van resultaten niet ziet. Ons boek helpt managers, projectleiders en adviseurs hiervan bewust te zijn, zodat ze kunnen inschatten welke dynamiek passend is bij welk type vraagstukken.'
Aandacht is essentieel, schrijven jullie, maar aandacht is ook per definitie beperkt. Hoe beslis je waar je aandacht aan geeft?
'We beschrijven in het boek een gelaagdheid in processen in een vijftal dimensies. Deze dimensies bieden een handreiking om te onderzoeken waar een proces stokt en vervolgens stil te staan bij de vraag: wat valt er waar te nemen binnen deze vijf dimensies? En wat vraagt dit voor een interventie of stap om weer tot beweging te komen? We hebben het dus over een actieve aandacht. Deze waarnemingen bieden een rijke basis voor je inschatting wat vervolgens nodig is.'
Wat is precies het belang van wat jullie noemen: spiegelinterventies?
'We kunnen dit het beste uitdrukken door een gezegde, namelijk; ‘Wie zich uit in ‘oude’ taal, blijft in het domein van het bekende’. Anders gezegd, wie het oude en bekende blijft doen creëert het oude en bekende. Spiegelinterventies richten zich op het onbekende, het nieuwe. Het spiegelen van datgene wat er in dominante mate al is. Denk bijvoorbeeld aan een managementteam waar men gewend is snelle besluiten te nemen. Dit patroon is op momenten effectief en goed. En het kan ook de bron zijn van juist stagnatie en frustratie. Op zo’n moment helpt het sturen op snellere besluiten juist niet. De situatie vraagt om een spiegelinterventie. Mogelijk helpt het om dan om juist een besluit uit te stellen en eerst de aandacht te richten op een verdiepend gesprek.'
Aart Goedhart en Barbara van der Steen hebben een open leergroep over Proceskunde en zijn auteur van het boek Proceskunde, een pleidooi voor werken met aandacht.
Foto via Flickr.com
