Starbucks benadert zijn klanten én medewerkers heel persoonlijk. Aandacht voor sfeer en goed teamwork maken de koffieketen tot de grootste ter wereld.
Het Amerikaanse Starbucks is met meer dan 20.000 filialen over de hele wereld niet meer weg te denken uit het straatbeeld. Het bedrijf uit Seattle is sinds 1987 uitgegroeid tot koffieschenker bij uitstek in meer dan 63 landen. De doelstelling om van ieder filiaal een vertrouwde ontmoetingsplek voor toeristen en zakenmensen te maken, lijkt steeds weer gerealiseerd te worden. Eén van de
belangrijkste pijlers voor dit succes? Een organisatiecultuur die gericht is op aandacht voor zowel het individu als het team. Dat wil zeggen, een zeer persoonlijke benadering van klanten en goede samenwerking in teams.
De Longread
Er zijn maar een paar organisaties in de wereld waar mensen zich zo thuis voelen als bij Starbucks. Voor iedereen die wel eens bij McDonalds en Starbucks komt, jullie snappen ongetwijfeld het verschil. Starbucks streeft er naar om een complete ervaring te bieden. Het doel is om voor mensen een derde plek te creëren. Een plek tussen thuis en werk. Een plek die zowel een rustpunt als prettige ontmoetingsplek is. Daarbij is het belangrijk om herkenning te bieden aan klanten. Dit wordt gedaan door in elk filiaal een huiskamerstijl door te voeren met sfeervolle muziek. De variatie hierin tussen de filialen is dan ook beperkt.
Naast die uiterlijke herkenning zijn nog een paar facetten belangrijk. Facetten die worden ingegeven vanuit de cultuur van de organisatie. Een cultuur die is gericht op aandacht voor de individuele klant en medewerker en tegelijkertijd gericht op het teamgevoel.
Persoonlijke benadering van klant én medewerker
Bij Starbucks staat de persoonlijke benadering van klanten hoog in het vaandel. Allereerst geldt dat de kwaliteit van de producten en de bediening hier een belangrijk fundament voor zijn. Voor Starbucks is het dan ook van essentieel belang dat speciale aandacht wordt besteed aan ieder kopje koffie. Voor klanten moet een kop koffie namelijk altijd goed te zijn.
Medewerkers zijn goed getraind en kunnen ook echt wat over de koffie en andere dranken vertellen. De Barista’s van Starbucks willen klanten met hun kennis informeren over wat ze drinken en daarnaast andere drankjes aanbevelen die een klant op basis van zijn bestelling ook eens zou kunnen proberen. Hierbij proberen de medewerkers altijd een persoonlijk praatje aan te knopen, ongeacht wie of wat je bent.
Je naam op de beker
Het valt dan ook op dat de Barista’s een persoonlijke stijl van communiceren hanteren. Bij een bestelling wordt geen nummertje verstrekt, maar wordt je naam op het te serveren bekertje gezet. Volgens Starbucks is dit het 'één kopje tegelijk voor één klant tegelijk' principe.
Om ervoor te zorgen dat Starbucks personeel dit ook echt doet, wordt vanuit het hoofdkantoor het goede voorbeeld gegeven als het gaat om een persoonlijke benadering. Zo worden de medewerkers consequent partners en collega’s genoemd in communicatie vanuit het hoofdkantoor. En medewerkers worden bij hun voornaam benaderd en steeds weer wordt benadrukt dat bij Starbucks geen bedienden, maar Barista’s werken.
Medewerkers motiveren
Mooi natuurlijk om mensen te binden met taal, maar het gaat verder dan dat. Starbucks was één van de eerste organisaties die medewerkers een goede bedrijfsziektekostenverzekering bood. Een tweede voorbeeld hiervan was het optieplan waaraan alle medewerkers (inclusief het tijdelijk personeel) konden deelnemen. Zo werden mensen gemotiveerd om vanuit hun eigen gevoel voor verantwoordelijkheid mee te denken met Starbucks.
In de Amerikaanse cultuur zijn dit soort zaken absoluut niet vanzelfsprekend, want 'shareholdervalue', ofwel aandeelhouderswaarde staat tenslotte voorop. Volgens Howard Schultz, ceo van Starbucks, geldt echter het principe: 'Als je goed voor je mensen zorgt, ze individuele aandacht geeft, dan zorgen deze mensen ook goed voor jou en je klanten.'
Teamwork
In het oude testament van organisatietheorieën staat geschreven dat een product óf goedkoop, óf snel geleverd óf van goede kwaliteit kan zijn. Starbucks beschouwt het als onvoldoende als maar één of twee van deze drie als pijler onder de dienstverlening wordt gehaald. Klanten moesten niet alleen goed en persoonlijk benaderd worden, maar ook snel.
Om dit te realiseren wordt enorm veel tijd en aandacht besteed aan het werken in teams. Zie het als een soort kettingreactie van drie mensen die met een drankje bezig zijn. De eerste neemt de bestelling op, de tweede bereidt de bestelling en de derde voegt de bestelling samen en biedt het geheel aan. Door het hele proces heen kunnen door zowel klant als bediening vragen worden gesteld of kan een praatje worden gemaakt. Dit werken in teams lijkt een logische voorwaarde te zijn voor een keten als Starbucks, maar het vraagt veel tijd en energie van de betrokken barista’s.
Wat heeft het opgeleverd?
Eigenlijk spreken de cijfers voor zich. Begin zeventiger jaren was Starbucks niet meer dan één winkeltje in de oude Pike Place Market in Seattle. Vanuit een klein winkelpandje verkocht Starbucks een selectie van de beste koffie ter wereld. Inmiddels is Starbucks uitgegroeid tot een grote organisatie met meer dan 20.000 filialen en 114.000 medewerkers in 2014. Starbucks is inmiddels dan ook het grootste koffiehuis ter wereld, met mooie winst- en omzetcijfers.
Oog voor detail om van elk filiaal en van elk kopje koffie een beleving te maken'
Waarom werkt het?
De cultuur van Starbucks heeft in belangrijke mate bijgedragen aan het succes van de organisatie. Dit door een cultuur te borgen die gericht is op een persoonlijke benadering van zowel klanten als medewerkers. Bij Starbucks ben je als medewerker én klant een naam en geen nummertje. Het streven om een kopje per persoon per keer, met aandacht te bereiden, lijkt zijn waarde te
bewijzen.
Neem daarbij de focus op teamwerk en oog voor detail om van elk filiaal en kopje koffie een beleving te maken, dan is het succes van Starbucks goed te verklaren. Een bijzonder succes, want het lukt niet veel organisaties om een cultuur in stand te houden die zowel aandacht heeft voor het individuele als het groepsbelang.
De Catch?
Teamwork, een persoonlijke benadering en zorgen voor medewerkers en omgeving lijken belangrijke en nobele zaken te zijn voor het succes van Starbucks. Aan de andere kant wordt Starbucks ook als agressieve en snelle groeier beschouwd. Sterker nog, agressiviteit is één van de officieel benoemde pijlers van de organisatie. Maar de groei gaat soms misschien te snel en ten
koste van de klantbeleving. De filialen moeten een bijzondere beleving bieden en het bewaken van de kwaliteit van de beleving lukt niet altijd voldoende. Klanten denken al snel dat een Starbucks-drankje een commodity is in plaats van een beleving.
Dit haalt dan ook deels het fundament weg onder het onderscheidend vermogen ten opzichte van andere plekken waar je een kop koffie kunt kopen. Daarnaast geldt nog dat Starbucks de snelheid van de dienstverlening niet altijd kan waarmaken. Sommige filialen zijn zo succesvol dat er lange wachtrijen staan en de aandacht voor de klant niet altijd meer als voldoende wordt beschouwd. Kortom, Starbucks heeft dus nog wel wat punten om aan te werken in de toekomst.
Zelf een onderscheidende organisatie met een gave cultuur, of weten hoe je 'gewoon anders dan andere organisaties kunt worden? Stuur een mail naar: [email protected]
Meer over organisatiecultuur:
-
Waarom de organisatiecultuur van Ryanair werkt
-
Waarom de organisatiecultuur van Yonego werkt
- Alle afleveringen uit de serie over organisatiecultuur
