Geen branche ontkomt aan veranderingen. Door de rappe digitalisering en automatisering die om zich heen grijpt, verandert ook de rol van medewerkers in snel tempo. Een organisatie die een transformatie heeft ondergaan of een innovatie heeft doorgevoerd, is in de kern immers niet meer dezelfde organisatie. Daarmee heb je ook een ander soort mensen nodig, stelt Jan Sprenger, consultant bij Berenschot en specialist op het gebied van innovaties en veranderingen.
Weg-geautomatiseerd
Neem bijvoorbeeld de archiefwereld. Die sector heeft weliswaar een wat muffe reputatie, maar ondertussen zijn de veranderingen voor die sector de laatste jaren levensgroot. ‘Tegenwoordig is de index en een deel van de collectie gedigitaliseerd’, zegt Sprenger. ‘En als het nog niet is gedigitaliseerd, dan vraag je dat aan en krijg je het document na verloop van tijd als PDF aangeleverd. Dat is een innovatie waarbij een enorme hoeveelheid van operationeel werk is weg-geautomatiseerd. Het gesjouw met mappen, het bundelen van papieren met elastiekjes en het weggooien van kladpapier is er niet meer.’
Ander soort werknemer
‘Mappen sjouwen, papieren bundelen met elastiekjes en kladpapier weggooien is niet meer’
In plaats daarvan moeten medewerkers in staat zijn digitale systemen te beheren en afspraken te kunnen maken met leveranciers. ‘Daar is een ander soort werknemer voor nodig. Iemand die niet alleen het een en ander weet van archiveren, maar ook iets moet hebben geleerd over informatietechnologie.’ Dat gaat verder, want ze moeten ook oudere technologie in de vingers hebben. ‘Twintig jaar geleden werd alles opgetikt in Wordperfect of andere exoten. Dus je moet dan ook over formats gaan nadenken, die zijn tijdsgebonden. Straks kan een cd-rom ook niet meer geopend worden omdat niemand meer een cd-romspeler heeft. Dat soort dingen maken sinds een paar jaar deel uit van de opleiding.’
Slecht nieuws voor laagopgeleiden
Dat alles betekent meteen slecht nieuws voor de werknemers met een lagere opleiding. ‘Wil je een digitale bibliotheek goed runnen, dan heb je gemiddeld hbo-niveau nodig’, schetst de consultant. ‘Maar veel medewerkers die nu in die klassieke bibliotheek werken, hebben vaak nog geen mbo achter de rug. En het is in de meeste gevallen geen kwestie van even een extra cursus volgen. Die mensen moeten, vrees ik, elders eenvoudig werk vinden.’ In de brede arbeidsmarkt wordt dat een probleem, want juist dat werk wordt overal weg-geautomatiseerd. ‘Sommigen daarvan blijken in een nieuwe functie dingen te kunnen bijleren. Maar er is ook een deel die daar de capaciteit niet voor heeft. Die zul je moeten ontslaan.’
Verschillende rollen vervullen
‘De mensen die blijven moeten wel allemaal verschillende rollen kunnen vervullen’
Dat ontslaan is voor veel veranderende organisaties hoe dan ook een gegeven, want het team wordt door de automatisering ook kleiner. ‘Maar de mensen die blijven moeten wel allemaal verschillende rollen kunnen vervullen’, zegt Sprenger. ‘Vroeger kon je in één rol opereren. Dan was je een beheerder of projectleider. Nu moet je situationeel steeds andere rollen kunnen aannemen. Een adviesrol of toezichtsrol vraagt om een andere houding dan een uitvoerende rol. Opeens moet je bijvoorbeeld een juridische gedachtegang kunnen volgen. Dat moet je ook leren, en niet iedereen kan dat.’
Conceptueel denken
Overigens is het volgens Sprenger wel mogelijk om die verschillende rollen aan te leren, zolang je inhoudelijk maar de juiste bagage hebt. ‘Vooral hoger opgeleiden hebben vaak geleerd om hun hele carrière door te leren. Ik doe nu ook iets heel anders dan 40 jaar geleden. Adviesvaardigheden kun je bijvoorbeeld wel ontwikkelen, als de inhoudelijke kennis maar goed is.’ Problematisch wordt het echter om zoiets als ‘conceptueel denken’ bij mensen erin te krijgen, vooral als ze boven de veertig zijn, zo waarschuwt Sprenger.
Ook de manager moet mee
‘Managers moeten ook verandermanagers worden. Dat wordt te vaak overgeslagen’
Maar het zijn zeker niet alleen de werknemers die het bij een transformatie of innovatieslag voor de kiezen krijgen. Volgens Sprenger vergeet het management bij zulke gebeurtenissen vaak om naar zichzelf te kijken. Zij moeten immers ook opeens nieuwe vaardigheden tonen die voorheen niet nodig zijn geweest. ‘Daar is een verandertraject voor nodig, die bijvoorbeeld twee jaar kan duren’, zegt Sprenger. ‘Voor die periode zijn andere kennis en capaciteiten nodig.’ Logisch, want een normaal bedrijf was voor de innovatie bezig met zijn kernactiviteiten, en niet met veranderen.
Verandermanagers
‘Het is verleidelijk om voor het verandertraject mensen van buiten in te huren. Maar dat is riskant, want die gaan voor jou verzinnen wat nodig, mooi en aardig is’, waarschuwt Sprenger. ‘Dat zul je als manager toch echt zelf moeten doen. Blijf jezelf dan ook afvragen: willen we dit en kunnen we dit? Je moet daar ook zelf een mening over kunnen vormen. Als er voor die vragen teveel op externen wordt geleund, gaat het nog wel eens mis. Managers moeten dus ook verandermanagers worden. Dat wordt te vaak overgeslagen.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier ‘Business Simpel Maken’ op mt.nl. Dit dossier wordt mede mogelijk gemaakt door Experis Ciber. Experis Ciber helpt bij een excellente, snelle uitvoering van simpel-werkbare oplossingen die resultaat opleveren.
Lees ook:
- Aan deze 3 kenmerken herken je toekomstbestendige werknemers
- Waarom talent vinden en houden zo lastig is
