Geen producten in de winkelwagen.
Het is al jaren hét gespreksonderwerp op de werkvloer: automatisering en hoe mensen omgeschoold moeten worden om aan het werk te kunnen blijven. Ondanks dat er al die tijd genoeg over gepraat wordt, worden grote bedrijven – waaronder ook grote techbedrijven als Amazon en Google – met de neus op de feiten gedrukt. Grote programma’s worden uitgerold om mensen om te scholen. ‘The future of work’ is niet langer iets voor de lange toekomst, maar het rammelt aan de poorten.
Onderzoek van de Amerikaanse tak van McKinsey laat zien dat de mix van werkzaamheden als het gaat om robots versus de mens al aan het verschuiven is. Het Amerikaanse consultancybureau berekende weliswaar dat slechts vijf procent van de banen volledig geautomatiseerd wordt, maar bijna elke baan zal zich in bepaalde mate moeten aanpassen. Repetitief werk kan door computers overgenomen worden, maar het nemen van beslissingen, creativiteit en persoonlijke interactie blijven vooralsnog voorbehouden aan de mensheid.
Talent
De vraag naar deze kwaliteiten is inmiddels zo hoog dat bedrijven niet altijd de juiste mensen aan kunnen trekken om hun groeistrategie te realiseren. Talent zal eerder van binnenuit moeten komen, om de spreekwoordelijke vijver waarin gevist kan worden te vergroten. Op deze manier kunnen organisaties zeker zijn van het feit dat iemand het bedrijf verder kan helpen met kennis en ervaring, en tegelijkertijd de cultuur binnen het bedrijf begrijpt.
Het opleiden en omscholen van je eigen medewerkers is niet met een training of een cursus van een dagdeel geregeld. Een focus op een training voor iets waar je vandaag tegenaan loopt, kan ervoor zorgen dat het bedrijf in de toekomst slecht voorbereid is. De snelle technologische verandering zorgen ervoor dat bedrijven moeten leren om zich te blijven ontwikkelen – niet alleen vandaag, maar in een regelmatig tempo.
Maar hoe doe je dat? Onderzoekers van McKinsey pleiten op HBR voor een nieuwe functie binnen bedrijven: de manager omscholing. ‘Veel organisaties moeten systemen in gaan voeren om continue te kunnen leren door middel van training, onderwijs en assessments – en dat op een schaal die ze nog nooit eerder hebben uitgevoerd.’
De onderzoekers geven een stappenplan om dit te realiseren
#1 Breng in kaart wat er nodig is
Doordat het een complexe rol is, is het nodig om duidelijk in kaart te brengen wat voor rollen er nu vervuld worden door wie, en hoe die rollen er in de toekomst uit gaan zien. Individuen worden verdeeld in verschillende groepen: mensen die slechts een aantal nieuwe technieken moeten leren, maar dezelfde baan kunnen houden. Mensen die naar een andere rol doorschuiven en dus meer moeten leren, en mensen voor wie niet automatisch zicht is op een nieuwe baan binnen het bedrijf.
Door dit in kaart te brengen, zal het duidelijk worden welke rol een bepaalde overlap vertonen – en waar het dus logisch is dat mensen doorschuiven. Bedrijven met meerdere locaties, zullen ook meer mogelijkheid hebben om mensen intern door te schuiven. Als de paden duidelijk zijn, kan het bedrijf leerwegen op gaan zetten op basis van de mate waarin banen veranderen. Op deze manier kun je inschatten welke mensen het meest moeten leren.
#2 Bepaal de vorm van onderwijs
Zet je je medewerkers bij elkaar in een klaslokaal, zorg je voor een online cursus, maak je een gamification programma of wordt het toch een on the job-leertraject? Door technologie groeit aantal leerwijzen exponentieel, wat het bovendien mogelijk maakt om als groot bedrijf al je medewerkers te bereiken. Ook kunnen medewerkers op hun tempo en wanneer het hen uitkomt de boeken openslaan.
Maar ook de fysieke klaslokalen hebben voordelen. Amazon zet klaslokalen op in distributiecentra, zodat medewerkers bepaalde certificaten kunnen halen voor hun rol als data technici. De Amerikaanse farmaceut CVS heeft regionale leercentra, waar klaslokalen omgetoverd zijn tot complete apotheken. Niet alleen zijn de ruimtes geschikt voor het inwerken van nieuwe medewerkers, maar ook het bij- en omscholen van medewerkers kan hier.
#3 Stel een manager aan
Voor veel bedrijven betekent dit dat er een nieuwe rol toegevoegd moet worden – de onderzoekers van McKinsey pleiten voor een C-level manager met een naam als Chief Learning Officer. De rol van de Chief Technology Officer is niet meer toereikend om ook het omscholen en ontwikkelen van nieuwe skills in de gaten te houden, zo stellen zij. De manager krijgt een team onder zich dat zich bezighoudt met het ontwikkelen van leerwegen en de begeleiding naar andere banen binnen het bedrijf.
CEO’s moeten realistisch zijn over de resultaten en wat bepaalde banen nog opleveren. Sommige mensen zullen zich graag willen ontwikkelen om bij het bedrijf te blijven, maar anderen zullen daar minder voor voelen. Bied het aan en kijk hoe medewerkers hierop reageren, maar houd ze niet koste wat het kost binnen.
