In crisistijd zijn verkoopvaardigheden waardevoller dan ooit. Een korte bijspijkercursus aan de hand van Sun-Tzu, Chinees veldheer.
Oké, je hebt een goed product. Geen twijfel over mogelijk. Maar hoe komt het dan dat de verkopen ervan nog steeds niet datgene opbrengen wat je ervan verwacht? Doen jouw salesmanagers niet hard genoeg hun best? Nou, waarschijnlijker is: ze doen wel hun best, maar weten alleen niet goed welke kant ze op werken.
Bamboestroken
Kort gezegd: ook verkoopmanagement is strategie. Dat is bepaald geen nieuw inzicht. Sterker nog: we weten het al ruim 25 eeuwen. Zo lang is het geleden dat de Chinese veldheer Sun-Tzu zijn regels over ‘de kunst van het oorlogvoeren’ op papier zette, of liever: op de bamboestroken die in die tijd gebruikelijk waren. Het salesvak is misschien niet helemaal vergelijkbaar met een oorlog, maar de lessen zijn universeel. Ruwweg zijn er 4 opties: de frontale aanval, een indirecte strategie, verdeel-en-heers en als laatste: uitstel kopen. Alle 4 de strategieën hebben hun eigen voor- en nadelen. Eén les is helder: begin nooit aan de strijd voordat je je eigen sterktes en zwaktes kent.
#1. De frontale aanval
De frontale aanval, ook wel bekend als de directe strategie, is by far de meest voorkomende strategie die verkopers toepassen. Voor veel verkopers is dit zelfs de enige strategie die ze kennen. Ze blijven hameren op unique selling points, bijna tegen beter weten in, zonder zich volledig te verplaatsen in de behoeftes van de klant. Voor wie Coca-Cola of Microsoft heet, is dat een prima strategie. Zij kunnen met hun macht en omvang een leger op de been brengen dat schier onverslaanbaar is.
Risico om te verliezen
Toch valt op dat ook mindere merken vaak voor deze verkoopstrategie kiezen. Vreemd, want wie geen superieur product heeft en toch een directe strategie toepast, besluit in feite zijn concurrenten te ontmoeten op een level playing field. Heel sportief, maar ook gevaarlijk: het risico om te verliezen is dan levensgroot. Of erger: wie weet dat zijn product nét iets minder goed is dan dat van de concurrent begint bij voorbaat aan een ongelijke strijd.
Twee manieren
De les is dat je alleen een directe strategie moet toepassen als je er absoluut van overtuigd bent dat jouw producten of diensten de concurrentie totaal overklassen. Die directe strategie is op twee manieren uit te voeren.
1.1. Focus op je bedrijf, niet het product
De bekendste is de focus op het superieure product, maar dat is niet altijd de beste keuze. Zo verloor in het begin van het computernetwerk het technisch betere Univac toch de strijd van IBM. De reden: een IBM-verkoper kwam klanten niet verbazen met de modernste computer – die verkocht Univac immers – maar focuste volledig op service en ondersteuning. ‘Big Blue’ werd zo legendarisch voor het oplossen van problemen bij klanten. Univac bleef de beste computers maken, maar meer en meer bedrijven kozen voor IBM. Midden jaren 50 leverde het bedrijf op die manier aan 85 procent van corporate America.
De les: in plaats van op de producten te focussen, kun je je soms beter op het bedrijf richten. Selling the company, als het ware. Stel dat al jouw concurrenten vergelijkbare producten tegen vergelijkbare prijzen aanbieden, maar jij bent de markleider. Grijp dan elke mogelijkheid aan om jouw klant erop te wijzen dat jouw bedrijf er over een aantal jaren nog steeds is om service te verlenen.
1.2. Word een preferred supplier
Een andere directe strategie is die van de zogeheten installed base. Als je al een positie hebt bij jouw doelgroep is het makkelijker om daar wéér binnen te komen. Ook als jouw nieuwste producten misschien minder innovatief of duurder zijn dan die van jouw concurrenten. Wie een dvd-speler in z’n huiskamer heeft staan, koopt voor zijn slaapkamer nu eenmaal eerder wéér een dvd-speler, dan een apparaat dat misschien beter beeld levert, maar waarop de bestaande dvd-collectie niet kan worden afgespeeld. Ook inkopers bij bedrijven kiezen voor gemak en zijn over het algemeen risicomijdend. Als het misgaat, moeten zij immers aan de productiemanager uitleggen waarom ze voor een ander merk kozen. Dat doen ze liever niet. Reden waarom het idee van preferred suppliers zo geliefd is.
#2. De indirecte strategie
Biedt jouw product, bedrijf of installed base geen duidelijk voordeel ten opzichte van de concurrenten? Wees dan eerlijk tegenover jezelf en kies geen directe strategie. Speel je immers het spel volgens de gangbare spelregels – ieder prijst zijn eigen product aan, de klant kiest het beste product – dan verlies je. De oplossing: verander de spelregels.
Brille van Oranje
Had Willem van Oranje tijdens de Tachtigjarige Oorlog met de Spanjaarden gevochten volgens de gangbare spelregels – twee legers ontmoeten elkaar overdag op een open veld en vechten om wie het sterkst is – dan spraken we nu nog steeds Spaans. Maar het is juist de brille van Van Oranje geweest om die strijd níet aan te gaan en zich te beroepen op guerrillatactieken om de strijd te winnen.
Verander de spelregels
Vooral bij business-to-businessverkoop zijn er vele manieren om de spelregels te veranderen. Stel: je hebt niet het goedkoopste product, maar de inkoper zegt dat hij alleen op prijs beslist. Nodig dan zijn baas uit en overtuig hem dat service het allerbelangrijkste is. Het mooie van deze strategie: jouw concurrent praat alleen met de inkoper en heeft niet in de gaten dat de spelregels veranderen.
Mooi voorbeeld
Een goed voorbeeld van deze indirecte strategie levert SAP, opgericht door drie oud-IBM-medewerkers. Het Duitse softwarebedrijf verscheen steeds waar hun vijand ze eigenlijk niet verwachtte. In de beginjaren van ERP (enterprise resource planning) werd deze software meestal aangeschaft door de productiemanager en de manager logistiek. De SAP-verkoper besloot zijn aandacht echter niet op hen te richten, maar op de financieel directeur van het bedrijf. Hem werd een softwarepakket voorgeschoteld dat niet alleen het productieproces en de logistiek omvatte, maar het hele bedrijfsproces, inclusief alle financiële rapportages. Het gevolg was dat de cfo zich bij het inkoopteam meldde met de boodschap dat hij wilde meebeslissen. SAP had slim de inkoopcriteria weten te verbreden van productie en logistiek naar het héle bedrijf, met de financials als zwaartepunt. En laat nu net daar ook hun kracht liggen.
#3. Verdeel en heers
Als de kans groot is dat jouw concurrent er met de hele order vandoor gaat, strijd dan niet vanaf het begin mee om de hoofdprijs, maar probeer liever eerst een klein prijsje te bemachtigen. Heb je eenmaal een voet tussen de deur, dan volgt de rest vanzelf. Was Red Bull rechtstreeks de concurrentie met Coca-Cola aangegaan, dan was het nooit zo succesvol geworden. Daarom presenteerde Red Bull zichzelf slim als energiedrank in plaats van als frisdrank. Van daaruit werd langzaamaan de marktpositie steeds verder verbreed.
Begin met een klein extraatje
Stel: je verkoopt telefoonsystemen en een nieuwe klant heeft je uitgenodigd om een offerte te maken voor een compleet nieuw telefoonsysteem. De verleiding is dan groot om een scherpe aanbieding te maken, dus om een directe strategie toe te passen. Maar als je weet dat de huidige centrale bij de klant geleverd is door jouw concurrent, die uitstekende service levert en een vergelijkbare moderne centrale kan leveren tegen een vergelijkbare prijs, is dat misschien niet de verstandigste strategie.
De grote jongens
Stel vervolgens dat je als enige software kunt leveren die voicemailberichten automatisch doorstuurt naar mobiele telefoons. Bied je slechts deze toepassing aan, dan win je misschien maar een klein deel van de totale business, maar ben je wel binnen. Natuurlijk had je de voicemailtoepassing in de complete aanbieding kunnen verwerken, maar switcht een tevreden klant voor een klein extraatje naar een andere aanbieder? Veel jonge bedrijven opereren op deze manier. Ze voorkomen hiermee dat ze in het begin moeten concurreren met – en verliezen van – de grote jongens.
Van klein Japannertje naar serieuze concurrent
Toen de Japanse merken besloten auto’s te gaan exporteren, realiseerden ze zich goed dat een rechtstreekse aanval op de westerse auto-industrie zinloos was. Ze kozen daarom voor de verdeel-en-heersstrategie. Toyota ging voor een deel van de markt waarvoor Mercedes en General Motors geen interesse hadden. Maar terwijl de Europese en Amerikaanse automerken lachten om die kleine Japannertjes, bouwde het bedrijf wel langzaam aan merkbekendheid en aan een uitgebreid verkoopnetwerk. Tot het moment rijp was om een volwassen auto te introduceren, waarna niemand meer om de Japanners heen kon.
#4. Vecht niet, stel uit
Soms is de beste beslissing geen beslissing. Geen beslissing betekent natuurlijk altijd dat je niet wint. Maar het goede nieuws: jouw concurrent wint ook niet. En het geeft je de kans om jouw concurrent in te halen, liefst vóór het moment dat jouw klant wel gaat beslissen.
Verschroeide aarde
In militaire termen heet dit de tactiek van de verschroeide aarde. Toen Napoleon Rusland binnenviel, wisten de Russen dat ze een directe confrontatie zouden verliezen, dat ze de spelregels of het speelveld niet konden veranderen en dat verdeel-en-heers bij een strateeg als Napoleon niet zou werken. De enige optie: de strijd uitstellen. Ze trokken zich terug, waarbij ze tegelijk door het vee te slachten en de oogst te verbranden ervoor zorgden dat er niets te eten overbleef voor het oprukkende Franse leger. Ze stelden de strijd net zo lang uit tot de winter Napoleons troepen zou verslaan.
Hand op de knip houden
Marktleiders zijn vaak meesters in containment, zoals deze strategie in jargon heet. Microsoft kondigde het nieuwe besturingssysteem Vista lang van tevoren aan, terwijl er al concurrenten op de markt waren die betere besturingssystemen konden leveren. 'Wacht maar tot wij ons nieuwe systeem lanceren', was de boodschap van Bill Gates. De tactiek werkte: veel kopers hielden de hand op de knip tot de Vista-lancering.
Kunst van misleiding
Bij een klant die van plan is om op korte termijn een order te plaatsen, kun je de beslissing op verschillende manieren uitstellen. Je kunt bijvoorbeeld nieuwe mensen introduceren. Laat bijvoorbeeld jouw hoofd R&D een meeting hebben met het hoofd R&D van de klant. Hoe meer mensen er bij een beslissing zijn betrokken, hoe langer het duurt voor de beslissing valt. Of, zoals Sun-Tzu al schreef: 'Oorlog is de kunst van misleiding. Als je kundig bent, lijk onkundig, als je voorbereid bent, lijk onvoorbereid. Als de vijand sterk is, vermijd hem dan. Val aan waar hij niet is voorbereid, verplaats je zodanig dat hij dat niet van jou verwacht.' Of, nog kernachtiger: 'De partij die weet wanneer te vechten en wanneer niet, zal de overwinning behalen.'
Dit artikel kwam tot stand met medewerking van Hans Teune, de Nederlandse vertegenwoordiger van ECM/Holden International, een Amerikaans bedrijf in verkooptrainingen, opgericht door Jim Holden, auteur van de boeken Power Base Selling en World Class Selling.
