Geen producten in de winkelwagen.
Bedrijven die door reorganisaties hun overtollige vet wegschrapen, verliezen daarbij vaak ook de broodnodige brandstof voor innovatie. Hoe kan zo'n onderneming toch een creatieve cultuur behouden?
Het verhaal van 3M is een klassieker. De nieuwe lijm die de techneuten van het Amerikaanse bedrijf ontwikkelden, bleek heel slecht te blijven plakken. Een drama voor de uitvinders die daar maandenlang energie in hadden gestopt. Totdat een slimmerik het waardeloze spul gebruikte om notitieblaadjes tijdelijk ergens op te plakken. Zo ontstond bij toeval het succes van de bekende gele Post-it plakbriefjes die tegenwoordig bij iedereen op het bureau rondslingeren. 3M staat nog steeds bekend om zijn innovatieve cultuur. Maar liefst 30 procent van de omzet komt voort uit producten die de multinational uit de Amerikaanse staat Minnesota pas in de afgelopen vier jaar op de markt introduceerde. Met een kleine zeventigduizend medewerkers is 3M wereldwijd actief op gebieden uiteenlopend van de gezondheidszorg tot kantoorartikelen. En waar ook ter wereld, bij 3M staat innovatie altijd volop in de aandacht.
Uitzonderlijk, want bij de meeste bedrijven draait tegenwoordig alles vooral om efficiëntie. Ze kopiëren daarbij gretig elkaars gedrag zodat er weinig ruimte overblijft voor creativiteit. Iedereen ontslaat personeel om de kosten te drukken en elk bedrijf gebruikt dezelfde software om managementinformatie boven water te krijgen. Nuttig voor een efficiëntere bedrijfsvoering misschien, maar het grote gevaar dreigt dat alle ondernemingen zo steeds meer op elkaar gaan lijken. “Zorg er voor dat je je onderscheidt van je concurrent,” waarschuwde goeroe Michael Porter onlangs nog tijdens een seminar op Nyenrode. Want ook al is efficiëntie geen overbodig streven om in de race te blijven, innovatie is dé manier om een koppositie te veroveren.
Weirdo's
“Ik hoorde managers bij KPN vaak zeggen dat ze graag meer weirdo's in het bedrijf zagen rondlopen,” vertelt Alfons van Marrewijk die jarenlang als consultant bij de telecomgigant werkte. Van Marrewijk doceert als organisatieantropoloog aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en werkt sinds zijn vertrek bij KPN als zelfstandig adviseur op het gebied van cultuurveranderingen. Met lede ogen ziet hij hoe bij KPN door alle saneringen medewerkers die afwijken van de norm er het eerste uitvliegen.
“Op de werkplek bepalen informele regels wat normaal is. Creatievelingen uit de hackercultuur lopen bijvoorbeeld vaak met piercings. En jonge ict-bedrijven hebben loungeruimtes waar medewerkers achter hun laptop zitten op dikke kussens.” Of dat nou meteen leidt tot een innovatieve sfeer is nog maar de vraag. Van Marrewijk denkt echter wel dat heterogeniteit in een organisatie nodig is om innovatie te stimuleren, door homogenisering ontstaan volgens hem blinde vlekken.
Techneuten die onderzoek doen, botsen volgens Van Marrewijk vaak met de mensen van productie die alleen kijken of de te ontwikkelen techniek ook iets oplevert.
“Het zijn heel verschillende groepen mensen met elk een specifieke beroepscultuur. Wanneer niemand het initiatief neemt voor samenwerking, zouden die afdelingen absoluut niet met elkaar praten.” Ingenieurs moeten de ruimte krijgen om met hun liefde voor de technologie aan de slag te gaan, terwijl managers ondertussen in de gaten houden of het kostbare onderzoek uiteindelijk ook iets oplevert voor het bedrijf.
Dat is precies het dilemma waar managers bij 3M mee worden geconfronteerd.
Die denken continu: moet ik me bemoeien met het werk van de onderzoekers en ze een beetje pushen met allerlei managementtrucjes? Of zal ik wachten en maar zien waar het onderzoek in resulteert? Met dat dilemma kampt ook de rest van het personeel want 3M verwacht van iedere medewerker een flinke dosis innovativiteit.
Verbetersysteem
In Nederland stelt de producent van personenauto's NedCar ook dergelijke eisen aan zijn personeel. In 2002 sleepte het voor de inspanningen op dit gebied zelfs de Investor in Ideas Award in de wacht. Een prijs die jaarlijks wordt uitgereikt door het Ideeëncentrum, een vereniging van leden met klinkende namen als KLM, Heineken, Philips en dus ook NedCar. Dat het relatief onbekende NedCar de eervolle prijs wegkaapt voor de neuzen van bedrijven die vrijwel dagelijks in het nieuws staan, is wel een lange reis naar het zuiden van het land waard om te kijken hoe NedCar haar slogan 'Born, to be best' waarmaakt. Op een industrieterrein in het Limburgse Born, waar vroeger duizenden Dafjes geduldig op een eigenaar stonden te wachten, glimmen gloednieuwe Volvo's en Mitsubishi's de bezoeker tegemoet. In het kantoor naast de fabriek vertelt Peter van Lieshout, verantwoordelijk voor het verbeter-systeem, waarom de enige Nederlandse producent van auto's de prijs voor het meest innovatieve bedrijf van Nederland in ontvangst mocht nemen. Al snel blijkt innoveren voor NedCar toch wel iets heel anders te betekenen dan voor 3M.
“Als productiebedrijf kijken wij minder naar innovatie, maar meer naar hoe we telkens het proces kunnen verbeteren. Medewerkers weten zelf het beste hoe ze hun eigen werk simpeler kunnen maken of waar er iets valt te besparen bij de productie.”
Begin jaren negentig besloot het management van NedCar bij de introductie van het Continu Verbeterings Proces in één klap alle lagere functies een trede hoger in te schalen. In ruil voor die bedrijfsbrede salarisverhoging werd voortaan wel verlangd dat medewerkers goed opletten of ze ergens verbeteringen door kunnen voeren in hun werk en werkomgeving. NedCar keek dit kaizen-systeem af van de Japanners, die zich op hun beurt lieten inspireren door de Amerikaan Edward Deming.
Het uiteindelijk doel is om via kleine verbeteringen het productieproces telkens naar een hoger niveau te tillen. Hoe lukte het NedCar om die actieve houding bij het personeel te kweken? Was de eenmalige financiële prikkel voldoende? Nee, zo blijkt uit de woorden van Van Lieshout. “Je bereikt zoiets niet door een knop om te draaien. Als organisatie moet je heel bewust een lijn uitzetten.” Bij NedCar kreeg iemand uit het managementteam de taak toebedeeld om de kar te trekken, die zorgde ervoor dat het onderwerp onder de aandacht kwam en niet verdween onder de hoop dagelijkse beslommeringen. Volgens Van Lieshout moet er ook voortdurend druk op de ketel blijven wil het onderwerp niet alsnog aan de aandacht ontglippen.
Verder zijn sommige mensen van nature geneigd om met een kritische houding naar hun werk te kijken. Zij komen dan ook regelmatig met voorstellen voor verbeteringen, merkt Van Lieshout op. In totaal ontving NedCar in 2002 maar liefst ruim 15.000 voorstellen van het personeel, waarvan zo'n tweederde deel is ingevoerd. Meestal gaat het om kleine verbeteringen zoals het inzetten van ander gereedschap of het aangeven van belijningen in de fabriek zodat duidelijker is waar welk materiaal moet komen te staan. Ook komen er tips binnen voor het makkelijker schoonmaken van de werkplek. Om het personeel aan te sporen om de ideeën die ze hebben ook daadwerkelijk in te dienen, organiseert NedCar elk half jaar een loterij waarin de ingevoerde verbeteringen kunnen meedingen naar prijzen als een vakantiecheque of cadeaubonnen. In het personeelsblad verschijnen regelmatig berichten over de winnaars en de laatste verbeteringen. Zo blijft NedCar de vierduizend medewerkers stimuleren om met voorstellen te komen. “We moeten duidelijk naar medewerkers communiceren dat we voortdurend nieuwe verbetervoorstellen van ze verwachten.
Op hun beurt moeten zij het lef hebben om te zeggen dat dingen in het productieproces of op de werkvloer ook op een betere manier zouden kunnen.”
Actie
De instelling van het personeel van NedCar hangt voor een deel af van de reactie van hun managers. De ene manager vertaalt aangedragen ideeën snel in actie en dat werkt motiverend, de ander laat interessante voorstellen veel te lang in zijn la liggen. Vreemd genoeg worden de managers daar nog onvoldoende op afgerekend bij NedCar. Bovendien moeten managers de ruimte scheppen voor open communicatie, ook bijvoorbeeld als er tijdens het werk fouten worden gemaakt. Het nut daarvan blijkt wel uit het verhaal van 3M. Van Marrewijk constateert nog een ander probleem: “Bij het managen van innovativiteit word je met je eigen beheers-baarheidsideaal geconfronteerd. Normaal gesproken moeten alle activiteiten kunnen worden afgerekend maar dat kan hier niet altijd bij. Je gaat een avontuur aan en het is vaak moeilijk te controleren hoe dat gaat verlopen. Dat gaat dus tegen alle sturingsmechanismen in.” Ernest Gundling concludeert in zijn boek The 3M Way to Innovation dat de verschillende fasen bij het innovatieproces een verschillende managementaanpak vereisen. In de beginfase moet het management zich afzijdig houden, zodat ideeën vrij naar de oppervlakte kunnen komen. In de volgende fase, waarin het idee vorm en richting krijgt, mag de bemoeienis van het management iets toenemen, vooral om te inventariseren in hoeverre het idee commercieel haalbaar is. Zo vereist iedere fase een eigen managementaanpak. Uiteindelijk is het natuurlijk wel de bedoeling dat het gefantaseer ook financieel iets oplevert voor het bedrijf.
Bij het personeel van NedCar borrelen de meeste ideeën gewoon op tijdens het monteren van spiegels of het aanbrengen van gordels in de nieuwe auto's.
Ook ontstaan er briljante invallen bij het taakgroepoverleg in de pauzehoeken van de fabriek. Terwijl op de achtergrond het doffe gedreun van de persmachines klinkt, vergadert het personeel daar over de werkzaamheden. Veel contact met andere afdelingen om ideeën uit te wisselen, is er bij NedCar overigens niet. Alleen tijdens de lunchpauze in de kantine komen medewerkers elkaar tegen, al zoeken de meeste mensen dan natuurlijk snel de tafel van de eigen afdeling weer op. NedCar probeert de samenwerking tussen verschillende afdelingen wel meer te promoten door crossfunctionele samenwerking. En sinds drie jaar worden alle managers van NedCar uitgebreid getraind om medewerkers meer te coachen dan te sturen, wat de productie van nieuwe verbeteringen nog meer moet verhogen.
Boutje
Van Lieshout houdt niet bij hoeveel de kleine verbeteringen bijdragen aan het opfleuren van de financiële cijfers. Wel rekent hij precies uit hoeveel besparingen de grote verbeteringen opleveren. Een medewerkster die als reservecoördinator op de finishlijn werkt, ontdekte bijvoorbeeld dat een lange schroef heel simpel door een korter exemplaar was te vervangen. Dat idee leverde NedCar een kostenvoordeel op van 29.000 euro per jaar, omdat het boutje wel twintig keer per auto voorkwam. Zo'n enorme besparing wordt wel genoteerd en ook individueel beloond met een geldprijs. De medewerkster kreeg uiteindelijk een bedrag van 2418 euro op haar bankrekening bijgeschreven. De organisatie zou een norm moeten stellen voor de doorlooptijd van nieuwe voorstellen, vindt Van Lieshout; sommige verbeteringen worden pas na acht maanden doorgevoerd. Dat kan veel sneller, maar ook dat gebeurt alleen als het topmanagement er een hoge prioriteit aan geeft. En helaas dringen de dagelijkse beslommeringen soms toch weer voor.
Toptien managementboeken over innovatie
1 Driving Growth Through Innovation,
Robert B. Tucker
2 The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail,
Clayton M. Christensen
3 The Art of Innovation: Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm,
Tom Kelly
4 Leading the Revolution: How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life, Gary Hamel
5 Leading for Innovation: & Organizing For Results,
Frances Hesselbein
6 Whoever Makes the Most Mistakes Wins: The Paradox of Innovation,
Richard Farson
7 Innovation and Entrepreneurship, Peter F. Drucker
8 Platform Leadership: How Intel, Microsoft and Cisco Drive Industry Innovation, Annabelle Gawer
9 Weird Ideas That Work: 1112 Practices for Promoting, Managing and Sustaining Innovation, Robert I. Sutton
10 The Human Side of Managing Technological Innovation, Ralph Katz
Hoe zit het met het innovatiequotiënt van uw organisatie?
Komt tenminste 25 procent van uw omzet uit producten of diensten die in de afgelopen vijf jaar zijn ontwikkeld?
Probeert u voortdurend beter te zijn dan de concurrentie wat betreft klantenservice, kwaliteit en levertijd?
Bent u continu bezig met het vragen om, luisteren naar en handelen volgens voorstellen van medewerkers uit alle lagen van uw organisatie?
Moedigt u contact tussen afdelingen aan en propageert u gezamenlijke projecten?
Worden de medewerkers van uw organisatie op alle niveaus regelmatig getraind in effectiever denken en samenwerken?
Hebben uw medewerkers op alle niveaus toegang tot alle gewenste informatie, ook als zij die voor hun werk niet strikt nodig hebben?
Hebben uw medewerkers ruime beslissingsbevoegdheid en worden zij niet belet in het nemen van risico's?
Krijgen uw medewerkers de gelegenheid om situaties rustig te overdenken, naar het grote geheel te kijken, met collega's ideeën uit te wisselen en met kansen en mogelijkheden te experimenteren?
Is uw organisatie 'fout-tolerant'? Met andere woorden: worden fouten niet afgestraft maar als leermomenten gezien?
Evalueert uw organisatie regelmatig haar veronderstellingen, filosofie en doelstellingen, en worden medewerkers gestimuleerd om dit ook te doen?
Bron: Nederlands Innovatie Management Instituut
