Bedrijven hebben de aanval geopend op de tijdrovende praatcultuur. Tot veler opluchting. Ook werknemers zijn het zat om overal over mee te moeten praten.
“Mijn ergste ervaring was bij een Taiwanees computerbedrijf waar ik internatio-
naal salesmanager was,” zegt Ruud Groeneboer, tegenwoordig directeur van Panda Software. “We begonnen een vergadering om één uur en we gingen door tot kwart over elf ’s avonds. Er zaten mensen aan tafel die hun ervaringen met voorraden, prijzen en de markt met anderen wilden delen. Soms werd er nog Chinees gesproken ook, wat ik niet kon verstaan en onrespectvol vond. Doodvermoeiend en heel vervelend.” Bedrijven, managers en werknemers hebben hun buik vol van eindeloos overleg. De hoeveelheid tijd en geld die met vergaderen gemoeid is loopt de spuigaten uit. De jaarlijkse kosten bedragen 37 miljard euro, volgens een onderzoek dat Interview-NSS afgelopen zomer uitvoerde in opdracht van SNT, een callcenterbedrijf dat voornamelijk leeft van geklets. Om nog maar te zwijgen over de stroperige besluitvorming als gevolg van dat gekeuvel. De Kennis-economie Monitor 2003 wijt de stagnerende productiviteit en omzet in Nederland onder andere aan de overvloed aan praatcircuits in en rond bedrijven.
Besparing
Managers hebben die cijfers niet eens nodig om te balen van het oeverloze gepraat tijdens werktijd. Op z´n best is een vergadering een noodzakelijk kwaad. “Je hebt nu eenmaal vergaderingen nodig om je doel te bereiken,” zegt Jeroen van den Oever, directeur van Zilveren Kruis Achmea. “Het is belangrijk om ieders mening te horen. Maar als een bijeenkomst niet goed wordt geleid, dwalen mensen af naar details. Ze onderscheiden hoofdzaken niet meer van bijzaken. Dat is vermoeiend en je moet het zo veel mogelijk beperken.” “Vergaderingen duren te lang, zonder dat ze veel opleveren,” zegt Wilbert van Vree van Vergaderkundig Bureau van Vree. “Voor sommige vergaderingen zijn zelfs de agendapunten alleen met moeite bij elkaar te krijgen. De vraag is of je dan wel moet gaan vergaderen. Ik zeg niet dat je het helemaal moet afschaffen, maar het is helemaal niet erg om sommige bijeenkomsten niet door te laten gaan.” Snijden in het vergadercircuit is een mooie bezuinigingspost. Het saneren van de praatcultuur kan de vergadertijd terugdringen met 20 tot 50 procent, zo heeft Van Vree becijferd. Dat zou bedrijven jaarlijks 5 tot 12 miljard euro opleveren, plus een extra besparing aan reiskosten van 2 miljard euro. Niet gewone medewerkers, maar directeuren en managers zijn de grootste kletskousen in bedrijven, zo blijkt uit het onderzoek van Interview-NSS. Managers vergaderen 9,5 uur in de week. Directeuren hebben iets minder woorden nodig: 8,5 uur per week. Maar dat is nog altijd meer dan het landelijk gemiddelde, dat op 6,5 uur per persoon per week ligt. Daar komt wekelijks nog eens drie uur reistijd bij, want veel mensen moeten in de auto stappen of de trein stappen om een vergadering bij te wonen. Het uitvoerend personeel vergadert gemiddeld vier uur per persoon per week. Het zijn vooral de heren die de tijd nemen. Vrouwen praten minder, zelfs als rekening wordt gehouden met hun gemiddeld kortere werkweken. Zij gaan ook efficiënter om met hun reistijd. Kan dat niet anders? Ondervraagde managers zeggen zelf van wel. Zij geven aan dat gemiddeld 17 procent van de vergaderingen op afstand gehouden kan worden, via internet of videoconferencing. Dat kan een besparing opleveren van 2 miljard euro op reistijd. Omdat vergaderen op afstand gestructureerder is en korter duurt dan vergaderen op locatie, levert dat nog eens extra rendement op. Alleen al op die manier kan er per jaar ruim duizend euro per manager worden bespaard, aldus berekeningen van Interview-NSS.
Meepraters
Zulke cijfers worden door directies handig aangegrepen om de vergadertijgers van de ondernemingsraad te temmen. Peter Voorthuijzen, hoofd bedrijfsveiligheid en lid van de OR bij Baan ervaart regelmatig dat de directie niet zit te wachten op lastige meepraters. Sinds Baan is overgenomen door Invensys regeert het ongeduld bij het management. “Ze willen vooral dat we luisteren, zonder tegenspraak. Waar ik dat aan merk? Directeuren die uit hun slof schieten tijdens vergaderingen en de tijdsdruk opvoeren. Het liefst ziet de directie dat we dezelfde middag ja zeggen tegen hun voorstellen. Ze lopen zo over ons heen als we niet opletten. Een adviesaanvraag als er een nieuwe bestuurder moet komen? Nooit van gehoord, ze benoemen gewoon iemand.” Overleg wordt verder gesmoord door duidelijk te maken wie de lakens uitdeelt. “We zorgen dat hiërarchische structuren en verantwoordelijkheden helder zijn,” zegt Van den Oever van Zilveren Kruis Achmea. “Dan weten medewerkers wat er van ze wordt verwacht. Uiteindelijk zijn ze daar tevreden mee.”
Arjen van Witteloostuyn, hoogleraar economie aan de Rijksuniversiteit Groningen, merkt dat het management machtsmiddelen inzet om inspraak in te perken. “Medewerkers onder tijdsdruk zetten, moeilijk doen over budgetten van ondernemingsraden, medewerkers overvoeren met informatie of ze juist informatie onthouden, wazige rapporten rondsturen, de lijst is lang. Ze hebben gewoon de tijd niet meer om het beleid te volgen. Er zijn veel filosofieën over het belang van betrokken werknemers, maar uiteindelijk is het financieel belang van de aandeelhouder toch het allerbelangrijkste. De beloning van het management hangt daar ook vanaf.” Panda Software legt medewerkers het zwijgen op met schijndemocratie. “Medewerkers krijgen van mij een richtlijn waar een vergadering over gaat,” zegt directeur Groeneboer. “Ik stuur ze veel informatie zodat zij zich kunnen voorbereiden. Dan geef ik iedereen een bepaalde spreektijd. Achteraf terugkomen op het onderwerp is niet toegestaan. Zij hebben hun kans gehad. Van autoritair gedrag houd ik niet, maar soms is het nodig. Ik ben de directeur en dat gezag moet worden geaccepteerd.” Sommige babbelaars stribbelen nog wel even tegen als ze worden gemuilkorfd, al duurt dat niet lang. Zoals bij ING, dat een jaar geleden besloot dat de centrale ondernemingsraad niet meer mocht meepraten met de raad van bestuur. Wie wat te zeuren heeft, moet voortaan naar de bestuursvoorzitter van ING Nederland gaan, zodat de holding ongestoord haar gang kan gaan. Hans Zuidema, voorzitter van de ondernemingsraad, was aanvankelijk woest. Maar werknemers voelen zich in het defensief gedrongen en laten snel het hoofd hangen. Ook Zuidema was een half jaar na zijn aangekondigde verbanning zo mak als een lammetje. In het aandeelhoudersbulletin vertelde hij het eigenlijk helemaal niet erg te vinden om eruit te zijn geknikkerd. Hij merkte zelf ook dat hij een beetje overbodig was. “De raad van bestuur en de raad van commissarissen weten wat er leeft onder de medewerkers.” Maakt hij zich dan niet druk om banenverlies bij reorganisaties? Welnee. “Het bestuur leidt alles in goede banen en dat lukt volgens ons prima.”
Die slappe houding van medewerkers valt wel te verklaren. “De tijdgeest maakt het moeilijk om in opstand te komen,” meent Van Witteloostuyn. “Vanwege de internationale concurrentie moeten we lean & mean en flexibel zijn. Aan deze vorm van indoctrinatie kun je moeilijk ontsnappen. Maar het zijn grotendeels drogredenen, al geloven managers er zelf in. Het echte probleem van concurrentie is het protectionisme, die bijvoorbeeld bouwfraude in de hand werkt. Het beperken van inspraak is op lange termijn schadelijk, maar bedrijven kijken nu liever naar de korte termijn.”
Eerlijker
Werknemers lijken zelfs blij als ze niet telkens hun mening hoeven te geven en zich overal in moeten verdiepen. “De tijd dat medewerkers vergaderen en overleggen nog leuk vonden, ligt achter ons. Veel mensen houden er niet van,” signaleert consultant Jan Wiboldus van het adviesbureau SBI, dat vaak bij ondernemingsraden over de vloer komt. “Vergaderingen worden vaak beleefd als dieptepunten van de week, vooral omdat ze ingepast moeten worden in een druk werkschema. Ik kan me wel voorstellen dat medewerkers er geen zin in hebben. Vergaderingen worden veelal oorverdovend saai ingericht. Met bijvoorbeeld voorzitters die driekwart van de beschikbare tijd vullen om alle details eens goed uit te leggen.” Vooral jonge managers en medewerkers komen niet meer op het idee om hun neus te steken in bedrijfszaken die ze niet direct aangaan. “Ik werk nu een jaar of vijftien, maar ik heb nog nooit meegemaakt dat werknemers vragen om meer inspraak,” zegt Marion Vermeulen, manager externe communicatie van het ict-bedrijf Caesar Groep. “Als er iets verbeterd moet worden, komt dat wel naar voren uit het medewerkers-tevredenheidsonderzoek.” Die desinteresse komt ook omdat medewerkers meer dan genoeg hebben aan hun eigen werk. “Ik heb geen tijd om oeverloos stil te staan bij allerlei zaken,” vervolgt Vermeulen. “Hier heeft iedereen persoonlijke contracten afgesloten met de organisatie over te leveren prestaties, en daar krijgen we ook de faciliteiten voor. Dat betekent veel vrijheid, maar ook een grote verantwoordelijkheid. Dan blijf je niet een uur staan kletsen bij de koffieautomaat. Er is hier evenmin weinig tijd voor overleg voor bijvoorbeeld teamspirit, betrokkenheid en cohesie. De mensen zijn er blij mee, zo geven de medewerkerstevredenheidsonderzoeken aan.” Zo sterft het poldermodel ook op de werkvloer. Veertig jaar van knokken voor medezeggenschap, betrokkenheid en participatie van werknemers gaan overboord. Er worden niet veel tranen om vergoten. Zelfs geharde vergadertijgers zijn eigenlijk best blij dat het wat stiller wordt. “Vroeger toen er meer werd vergaderd waren doelstellingen en besluitvorming diffuser,” zegt Peter Voorthuijzen van Baan. “Managers die duidelijk zeggen wat ze willen lijken harder, maar zij zijn ook eerlijker. Zij zeggen waar ze vandaan komen en waar ze naar toe gaan. En daar draait het uiteindelijk om.”
