Geen producten in de winkelwagen.
De corporate university is sterk in opkomst. Van opleidingeninkoopcentrum tot de hot spot waar de innovatie vandaan komt – een beetje lerende organisatie kan niet meer zonder. "Het heeft iets magisch."
Als je als jonge manager de tijd vindt om weer wat bij te leren, kun je natuurlijk een MBA gaan volgen. Leuk, terug in de collegebanken, managementmodellen uit je hoofd gaan leren, voor veel geld het neusje van de kenniszalm opsnuiven. Maar erg onderscheidend maak je je daarmee natuurlijk nog niet. "Je concurrent kan immers dezelfde MBA volgen", zegt Pim Verheijen. En dat is niet het enige nadeel aan die tijdelijke terugkeer in de collegebanken, vult Martijn Rademakers aan. "De MBA's zijn één grote arbeidsmarkt", weet hij. "Niet zelden ontmoet de student daar zijn volgende werkgever."
Rademakers, managing director van het Center for Strategy and Leadership, en Verheijen, directeur van de Tornakgroep, zijn beiden bestuurslid van de Nederlandse Stichting Corporate Universities (NSCU). Bij die stichting zijn een kleine 50 organisaties aangesloten die allemaal in één of andere vorm een corporate university hebben, oftewel: een bedrijfsspecifiek opleidingsinstituut dat de strategie van de onderneming vertaalt naar kennisontwikkeling en -uitwisseling. Deze manier van lerend werken is op maat gesneden voor bedrijven die hun organisatie, visie en structuur moeten aanpassen aan veranderende technologie of marktomstandigheden, menen de voorvechters ervan. Kom daar maar eens om bij een MBA.
Piramide
In Nederland hebben niet alleen grote organisaties als Shell, Heineken, Nuon, Rabobank en Exact zo'n instituut, maar ook tal van ministeries en gemeentes. Niet dat al die kenniscentra er hetzelfde uitzien. Corporate universities komen in soorten en maten. "Zie het als een piramide met drie lagen", legt Verheijen uit. "Op de bodem ligt de ‘school', de traditionele opleidingsafdeling of het inkoopcentrum. Daar wordt de organisatiespecifieke kennis gedoceerd. Zo kent de Immigratie- en Naturalisatiedienst een eigen opleidingencentrum in Utrecht, waar de ambtenaren bijvoorbeeld worden geschoold in het vreemdelingen- en asielrecht."
De laag daarboven laat zich omschrijven als een college of hogeschool. "Dat is de plek waar organisaties hun best practices delen, waar ze een platform bieden om de strategische of conceptuele vernieuwingen in de bedrijfsvoering ‘eigen' te laten worden", doceert Rademakers. Zo'n college draagt – met de best practices – tegelijk de normen en waarden van de organisatie over.
Een goed voorbeeld hiervan is te vinden in Delft. Daar heeft Ikea haar college staan en worden jaarlijks circa 2.000 studenten uit de hele wereld getraind in alle aspecten van het blauwgele concept. De bedrijfsspecifieke logistiek, de winkelvoering en marketing; het zijn belangrijke dragers van de bedrijfsidentiteit. In Delft worden ook de trainers zelf opgeleid.
Het curriculum bestaat voor een groot deel uit "de best mogelijke oplossingen op dit moment", stelt Daniel Lambert, manager trainingsprogramma en seminars bij Inter Ikea, de organisatie die als liaison fungeert tussen de Zweedse moeder en de wereldwijd verspreide winkels. "HR, MD of managementstijlen doen we in principe niet hier, omdat die vaak afhankelijk zijn van lokale omstandigheden en gebruiken. Hoewel wij nauwelijks een hiërarchie kennen – ‘togetherness' is een sleutelwaarde voor héél Ikea – is de omgang daarmee in Taiwan heel anders dan bijvoorbeeld hier in Nederland", vertelt Lambert. Toch zijn er overlappingen. Ikea zweert bij een bedrijfscultuur waar medewerkers gestimuleerd worden om zelf ideeën in te brengen. "En dat deel van de Ikea-cultuur dragen we hier nadrukkelijk wél over."
Voorraadbeheer
Het college van Ikea fungeert niet alleen als het centrum van waaruit kennis wordt verspreid, het is ook de plek waar die wordt verzameld en beoordeeld. "We voorkomen dat iedereen opnieuw het wiel moet uitvinden."
Het woonwarenhuis slaagt daar wonderwel in, stelt Lambert. Want hoe groot de culturele verschillen tussen de cursisten soms ook mogen lijken, na vijf minuten ziet hij ze altijd over hetzelfde praten. "Ze hebben allemaal vergelijkbare problemen met dingen als voorraadbeheer…"
Zeker bij grote complexe organisaties, zoals ministeries, is de corporate university daarom een hit. Beleidsambtenaren komen er samen om te leren, best practices uit te wisselen en tegelijkertijd interdisciplinair naar oplossingen te zoeken. Mede hierom worden corporate universities eigenlijk alleen gesignaleerd bij grotere organisaties. Daar bestaat immers eerder de behoefte aan zo'n ontmoetingsplaats. "Zo'n 500 mensen is wel de ondergrens", denkt Rademakers. "Ook omdat er natuurlijk wel een kostenaspect aan zit."
Kenniseconomie
In de derde en bovenste laag van de piramide wordt de corporate university ook wel ‘academy' genoemd. Daar fungeert het instituut echt als aanjager van innovatie, waarbij je geen kennis meer overdraagt, maar juist samen op zoek gaat naar oplossingen. Op dit niveau zou de bedrijfsuniversiteit wel eens hét antwoord kunnen zijn voor de tot op heden gebrekkige samenwerking tussen reguliere universiteiten en bedrijfsleven. Nederlandse wetenschappers scoren weliswaar bijzonder hoog in de wereldwijde citatie-indexen, maar die kennis bereikt de praktijk van alledag maar matig. Slechts 8 procent van de innoverende bedrijven werkt hier samen met universiteiten, tegen 50 procent bij koploper Finland, blijkt uit OESO-cijfers. Tekenend is ook dat de omzet uit nieuwe producten in Nederland slechts 15 procent is, terwijl dat in Portugal, Europa's verrassende koploper, ruim het dubbele is.
Corporate universities kunnen hier een oplossing bieden. Maar dat vraagt wel om het opheffen van de exclusiviteit van die bedrijfsspecifieke kenniscentra. En dat staat weer haaks op het anti-MBA-argument uit het begin van het verhaal. Want was juist niet een belangrijk deel van de waarde van de corporate university gelegen in de exclusiviteit van de kennis? "Dat is voor een deel zeker waar", zegt Mieke Posthumus, zelfstandig adviseur op het gebied van leren en ontwikkelen, onder meer bij de NSCU. "Maar die exclusiviteitgedachte is tekenend voor de oude industriële bedrijfsvoering, van vóór de digitale revolutie, toen kennis nog macht was. Het gaat er nu veel meer om de relevante kennis op de juiste plek bij elkaar te brengen. Daar botsen de generaties. Generatie Y denkt en leert heel anders. Het idee dat kennis iets is waar je bovenop moet zitten is hen vreemd. Als zij iets willen weten vragen ze het aan iemand in hun netwerk, ongeacht waar die werkt."
De wereld schreeuwt om innovaties, stelt Posthumus. "Het is daarom logisch om in de corporate university juist wél samen te werken met partijen van buiten de eigen organisatie. Met leveranciers, met klanten, met universiteiten of zelfs met concurrenten." In haar tijd bij Rijkswaterstaat, waar zij hoofd van de corporate university was, ging het er juist om zoveel mogelijk kennispartners bij de oplossing van een probleem te betrekken, herinnert ze zich. "In die setting hebben we het allang niet meer over een docent die voor de klas staat, maar is het een soort facilitator die de taak heeft de probleemstelling tot een leervraag om te buigen."
Volgens Posthumus kan juist hier een corporate university zijn meerwaarde tonen. Kennis mag dan niet meer zo exclusief zijn als het vroeger misschien ooit was, in de kenniseconomie zal diegene die innovaties snel weet te verspreiden en toe te passen in de bedrijfsvoering als winnaar tevoorschijn komen. Als school, college en academy gestapeld worden, "worden overdracht, uitwisseling én creatie van kennis met elkaar verbonden. Bovendien wordt de nieuwe kennis dan direct via opleiding en training ingebed in de organisatie", zo schetst ze het walhalla van de lerende organisatie.
‘Die snelkookpan gebruik ik nog wel eens'
Mike Ackermans (49), senior adviseur communicatiebureau Dröge en Van Drimmelen:
"Toen ik in 2004 als hoofdredacteur werkte bij Reed Business ben ik een keer afgereisd naar Chicago, voor een week op de academy van het bedrijf. Het was vrij zwaar en intensief. Het eerste college startte een uur na aankomst. Het was leerzaam, vooral omdat na de inleidende hoorcolleges over managementstijlen en de mogelijkheden van internet de focus verschoof naar het oplossen van cases. We deden steeds meer in werkgroepen. Het ging om concrete problemen, vooral om de vraag hoe geld te verdienen met de transitie van traditionele bladen naar internet.
De beste herinneringen heb ik aan de eindopdracht. We kregen een concreet en bestaand probleem met alle benodigde bedrijfsinformatie – ook de interne en gevoelige – en moesten daarmee een oplossing formuleren. Binnen één dag. Het was een echte snelkookpan. Het ging om het genereren van ideeën en oplossingen voor wat toch de grote strategische uitdaging is van alle uitgeverijen. Na een doorwaakte nacht presenteerden we onze plannen aan een jury van executives van Reed in de VS.
Ik werk nu op een andere plek, maar nog steeds komt wat ik daar geleerd heb mij van pas. De snelkookpanmethodiek, die ik daar heb geleerd, gebruik ik nu bijvoorbeeld wel eens met mijn huidige cliënten."
‘Dan giert de ketchup door je aderen'
Ben Franken (46), franchisenemer van drie McDonald's-restaurants in Rotterdam.
"De eerste keer dat ik naar de Hamburger University ging was in 1987. De laatste keer, vooralsnog, was in 2007. In die 20 jaar ben ik in totaal zes keer afgereisd naar Oak Brook, een buitenwijk van Chicago, waar de campus en het hoofdkantoor van McDonald's staan. Compleet met eigen hotel. Het is inspirerend om met mensen van alle mogelijke nationaliteiten samen een cursus te volgen. Je leert dan ook van elkaar. Voor mijzelf waren de meest waardevolle leergangen die over leiderschapsstijlen, wanneer je directiever moet zijn en wanneer je meer coachend moet optreden.
Veel van de dingen die je leert zou je ook best in Nederland kunnen leren. Die kennis is wel aanwezig of in te kopen. Maar het heeft iets magisch om daar te zijn waar het met het bedrijf allemaal begon. Als je op die historische gronden bent geweest, dan giert de ketchup door je aderen.
Dit jaar ga ik opnieuw om mijn eerste cursus, Business Leadership Practices, te volgen, nu samen met drie van mijn managers. Door met hen die kant op te gaan, bind ik hen. Het zijn investeringen in de toekomst. Maar ik heb dan ook bijna geen verloop onder mijn managers."
