Topmanagers leren net als kinderen met vallen en weer opstaan. Dure cursussen zijn daarom weggegooid geld. Leider bent u of bent u niet.
Dat concludeert Jeroen Seegers in zijn promotieonderzoek 'Leiders leren'. Hij onderzocht daarvoor drie tot vier jaar lang veertig topmanagers van grote, internationale ondernemingen. Waarom? "Binnen een organisatie worden er allerlei ontwikkelingsprogramma's gemaakt, zoals POP's. Maar de top doet daar niet aan mee; die staat in een soort buitenspelpositie. Ik vroeg me af: is dat wel goed?", licht hij toe.
Weggegooid geld
Het antwoord is: ja. De topmanagers blijken namelijk vooral te leren van hun eigen fouten en ervaringen, en hun reflectie daarop. "De top hoeft niet op cursus; dure leergangen zijn vaak weggegooid geld", stelt de onderzoeker van HRM-marktleider Right Management. Die leergangen sluiten niet aan op de behoeften en worden na de cursus gauw weer vergeten."De topmanager leert het meest door zelfreflectie en zijn sociale netwerk." Voor het lagere echelon, die de top nog moet bereiken, zijn cursussen overigens geen overbodige luxe.
Hoge baas
Een andere bepalende speler in het leerproces is de hoogste baas. "Topmanagers vinden het belangrijk om van hun hoge bazen te horen wat ze ervan vinden", licht Seegers toe. "Over de ‘harde' kant – de resultaten – krijgen ze wel feedback en dat waarderen ze. Maar eigenlijk is de ‘zachte' kant heel belangrijk, omdat het daar al mis kan gaan. Daarover praten lijkt not done."
Scheidsrechter
Advies vragen aan hun baas? Dat doen de topmanagers liever niet, omdat het een zwaktebod lijkt. "De rol van de baas is complex. Hij is niet alleen rolmodel en mentor, maar ook een veel machtigere medespeler en een scheidsrechter die de regels kan bepalen."
Warm lopen
Voor de ontwikkelingsprogramma's van HR en het Persoonlijke Ontwikkelingsplan (POP) lopen leiders aan de top niet bepaald warm. Zij hebben weinig vertrouwen in die programma's, omdat die niet aansluiten op hun behoeften. Seegers: "Bovendien vinden zij dat het primair hun eigen en niet HR's verantwoordelijkheid is ervoor te zorgen dat zij zich kunnen ontwikkelen."
Populaire POP's
De populaire POP's zijn "zinloos" voor topmanagers, aldus de onderzoeker, omdat het moeilijk te voorspellen is welke leerervaring zich in de toekomst zal voordoen. Hoe moet het dan wel? "Opleidingsprogramma's voor de top moeten per definitie maatwerk zijn", zegt Seegers. "Daarnaast kan interactie met een coach het reflectieproces van de manager stimuleren." Coaching zonder diagnose heeft volgens hem geen zin.
Persoonlijkheid
Hoe een leider leert is erg afhankelijk van z'n persoonlijkheid. "In de literatuur valt te lezen: leiderschap is voor iedereen te leren. Ja, maar dat hangt erg af van hoe iemand in elkaar zit. Niet iedereen is even geschikt als leider."
De daadkrachtige
Op basis van zijn bevindingen kwam hij tot verschillende lerende leiderschapstypen: de daadkrachtige, de sociaalkrachtige en de visionair. Hun tegenhangers zijn respectievelijk de piekeraar, de gejaagde en de idealist. Een aparte categorie – de antipool – is de zelfverzekerde. Die vindt zelf dat hij veel heeft geleerd, maar zijn omgeving denkt daar heel anders over.
Rouleren
Ten slotte blijkt roulerend leiderschap niet effectief, als we het vanuit leeroogpunt bekijken. "Je moet behoorlijk lang op één plek zitten om op lange termijn resultaat te boeken én te voelen. Omdat een topmanager al doende leert van fouten, is de kans groot dat de opvolger dezelfde fouten maakt als zijn voorganger."
Frustraties
Hij stelt dat organisaties daardoor onnodig geld weggooien. "Een topmanager die zijn functie overdraagt, kan maar beter ver weggaan. Het leidt tot veel frustraties om de opvolger dezelfde fouten te zien maken. Maar het is wel belangrijk dat hij of zij die kans krijgt."
Vanaf begin 2009 is de handelseditie van het proefschrift verkrijgbaar bij uitgeverij Van Gorcum.
