Tien jaar geleden was het Amsterdamse GVB out of control. Nu noemt zelfs de kritische reizigersvereniging Rover het een goed georganiseerd, professioneel openbaarvervoerbedrijf. Verslag van een verandertraject.
Medewerkers die onterecht op de loonlijst stonden, een ziekteverzuim op de metro van meer dan 25 procent, grote verliezen en een jaarrekening die niet eens werd goedgekeurd door de accountant. Het Gemeentelijk Vervoerbedrijf Amsterdam zat in 1996 in een diep dal. Heel Amsterdam bemoeide zich met de gemeentelijke dienst, maar niemand nam de verantwoordelijkheid. ‘Out of control’, zo omschreef interim-manager Max de Jong het GVB destijds. De term werd synoniem met het Amsterdamse vervoerbedrijf. Arie van der Zwan produceerde een honderden pagina’s dik, bij vlagen vermakelijk, rapport over wat er allemaal mis was. Voornaamste probleem: de verregaande vervlochtenheid van gemeente en vervoerbedrijf. Die zorgde ervoor dat de politiek zich op detailniveau – ‘de kleur van de wc-rollen’ werd ook al zo’n gevleugeld begrip – met de uitvoering bezighield en dat het vervoerbedrijf continu zijn handje ophield. Bijna tien jaar later heeft het lange verandertraject, ingezet met het rapport-Van der Zwan, zijn vruchten afgeworpen. Het contrast met het GVB van 1996 is groot. Er rijden nieuwe bussen, nieuwe trams (weliswaar met technische problemen), de metro krijgt een grote opknapbeurt. Het indrukwekkende, maar onpraktische hoofdkantoor in de Amsterdamse binnenstad is ingeruild voor een modern kantoorpand in Sloterdijk. Het ziekteverzuim is gedaald tot elf procent en het GVB maakte vorig jaar een door de accountant goedgekeurde winst van zeven miljoen euro. De exploitatiesubsidie van het rijk is met bijna een kwart teruggebracht tot 125 miljoen euro.Directeur Gertjan Kroon heeft dus reden tot tevredenheid, zeker nu het GVB deze zomer via onderhandse aanbesteding de Amsterdamse vervoerconcessie tot 2012 in de wacht heeft gesleept. “We moeten oppassen voor zelfvoldaanheid,” waarschuwt Kroon. “Het ziekteverzuim moet verder omlaag naar negen procent. In de komende periode krijgen we nog eens zes procent minder subsidie. En de toekomst is onduidelijk. We zijn nu een intern verzelfstandigde gemeentelijke dienst. Dat heeft de afgelopen jaren goed gewerkt. Maar onze huidige status heeft geen enkele juridische basis. De overgang naar een zelfstandige nv blijft noodzakelijk.”
Boerenlullenregels
Gertjan Kroon (58) is sinds begin 2002 algemeen directeur van het GVB. Hij is opvolger van André Testa, die in 1996 aantrad om het GVB uit het slop te trekken. Een groter contrast tussen de twee is nauwelijks denkbaar. Kroon, de bedachtzame, die zorgvuldig formuleert het liefst zo veel mogelijk uit de publiciteit blijft. Testa, de kleurrijke, die geen blad voor de mond nam en vrijwel continu in het nieuws was.
Al bij zijn aanstelling was Testa veelbesproken. De animo om als topman van het GVB aan te treden was gering. Testa was niet bepaald de eerste kandidaat op de lijst en kwam direct in het nieuws met zijn jaarsalaris van 325.000 gulden (160.000 euro). Daar draait een gemiddelde ziekenhuis- of corporatiedirecteur nu zijn hand niet voor om, maar toen gold Testa als de bestbetaalde ambtenaar van Nederland.
De van strips bezeten Testa ging niet zachtzinnig te werk. Hij kwam met ‘boerenlullenregels’ om het in zijn ogen losgeslagen personeel in het gareel te krijgen. Hij maakte ruzie met wethouders en vakbonden. Ontsloeg mensen die hem niet zinden en verving hen door vriendjes die hij uit zijn vorige betrekking kende. Een groot organisator was Testa allerminst – hij was meer buiten dan binnen het bedrijf – maar hij deed waarvoor hij was aangesteld: de verlammende omhelzing verbreken tussen vervoerbedrijf en politiek, en iedereen doordringen van de noodzaak dat het anders moest.Testa had het tij mee. Kort na zijn aantreden werd de ringlijn geopend, die het GVB veel nieuwe reizigers en dus inkomsten opleverde. De gemeente kwam over de brug met 200 miljoen gulden (90 miljoen euro) om de financiën op orde te krijgen. Het rijk veranderde de subsidieregeling waardoor het GVB meer geld kreeg. Er werden nieuwe bussen besteld en nieuw trammaterieel, het personeel kreeg nieuwe uniformen. Maar het ziekteverzuim bleef hoog, net als de kosten.
De deal
De beslissende stap naar een nieuw GVB was verzelfstandiging. Die werd in mei 2002 in een referendum door de Amsterdamse bevolking tegengehouden, maar dat was tóen al een achterhoedegevecht. In een echte openbaarvervoermarkt is geen ruimte voor gemeentelijke diensten. Van dat besef doordrongen sloten ondernemingsraad, directie en gemeente in 2001 wat in de wandelgangen ‘de deal’ is gaan heten. De gemeente beloofde dat het GVB tot 2006 het Amsterdams openbaar vervoer mocht verzorgen, maar dan moest het bedrijf wel bezuinigen: 32 miljoen euro in vier jaar tijd. Die kostenreductie werd vorig jaar al bereikt. Door een lager ziekteverzuim, een andere inzet van het rijdend personeel en een reorganisatie waarbij driehonderd banen verloren gingen: direct en indirect. Stevige veranderingen voor een bedrijf waar arbeiderszelfbestuur de praktijk leek. Als OR en vakbonden iets niet beviel, werd het openbaar vervoer stilgelegd. En die machtige partijen gingen nu akkoord met ‘de deal’. “We moesten wel,” zegt Gerrie Geldhof, toen en nu voorzitter van de ondernemingsraad. “De gemeente dreigde met openbare aanbesteding van het Amsterdamse openbaar vervoer en opsplitsing van het bedrijf. Dan had het GVB misschien opgehouden te bestaan en waren de medewerkers overgegaan naar andere bedrijven, tegen veel slechtere arbeidsvoorwaarden.” Dus ging de OR akkoord met kortere pauzes, een eerder aanvangstijdstip van de late dienst en het verlies van banen. In ruil voor een goed sociaal plan en geen gedwongen ontslagen. Geldhof: “Het was een kwestie van samen de schouders eronder zetten. We hebben alle processen doorgeworsteld waar het beter en goedkoper kon. De bedrijfsleiding kwam vervolgens met voorstellen en daarmee gingen wij naar onze achterban.” Hoewel de deal nog onder Testa werd gesloten, had hij er weinig mee te maken, volgens Geldhof. “Het was vooral een afspraak tussen de gemeente en het personeel.” Testa werd korte tijd later opgevolgd door oud-Fokker-man Gertjan Kroon. Kroon kreeg de opdracht de bezuinigingen door te voeren en het GVB klaar te maken voor verzelfstandiging. Toen dat laatste niet doorging, werd besloten tot een interne verzelfstandiging. Het GVB is strikt genomen nog steeds een gemeentelijke dienst, maar staat verder op afstand van de politiek, die in het verleden zo’n rotzooitje van het bedrijf had gemaakt.
Concernstructuur
“De dreiging van openbare aanbesteding van het Amsterdamse vervoer was een goede stok achter de deur voor veranderingen,” zegt Gertjan Kroon. “Voor brede lagen van het management, de medezeggenschap en de meeste medewerkers was het duidelijk dat we wel moesten bezuinigen. De wereld om ons heen veranderde. Onze chauffeurs deelden een remise met streekvervoerbedrijf Connexxion, dat een concessie verloor omdat een ander bedrijf een goedkoper aanbod deed. Die chauffeurs hadden ineens een ander uniform, andere werktijden. Dan dringt door dat de dreiging van het verliezen van werk heel reëel is, ook voor het GVB.”
Kroon voerde vrij kort na zijn aanstelling een reorganisatie in de structuur van het GVB door. De aparte divisies voor tram, metro, bus en zelfs voor veren zijn ingeruild voor een concernstructuur met een tak vervoer, een tak techniek en ondersteunende stafafdelingen. Behalve dat de top kleiner is geworden – vijf in plaats van zeven directeuren – en er minder overhead nodig is, maakt de nieuwe structuur ook een strakkere aansturing mogelijk. “Als je de touwtjes wilt aantrekken, is dit de manier,” zegt Kroon. “Divisiedirecteuren zijn eigenwijze flikkers die liefst hun eigen koers varen. Dat is prima als je nieuwe business moet ontwikkelen, maar dat kun je niet gebruiken als je drastisch moet bezuinigen.” In de nieuwe organisatie ligt de nadruk op taakgericht werken. De strakke aansturing betekent dat de directie zich veel met details in de uitvoering bemoeit. Dat doet Kroon, die zichzelf als een ‘hands-on’ manager beschrijft, zelf ook. “Als ik op straat zie dat een bestuurder in diensttijd achter het stuur de krant zit te lezen, dan bel ik zijn directe chef. Verkeerd gedrag moet worden bestraft, goed gedrag beloond, anders krijg je nooit de cultuurverandering die noodzakelijk is.” In de praktijk betekent het dat GVB’ers die zich weigeren aan te passen aan de nieuwe mores, kunnen vertrekken. OR-voorzitter Geldhof vindt dat de balans wel heel erg doorslaat. “Telefoneren, roken, er wordt heel hard tegen opgetreden. Voor kleine overtredingen volgt zelfs voorwaardelijk ontslag. De bedrijfsleiding wil laten zien dat ze hard kan optreden, maar het treft wel altijd uitvoerend personeel.”
Lijngebonden
Een cruciale organisatorische verandering bij het GVB is de afgelopen jaren geleidelijk doorgevoerd. Op bijna alle trams en metro’s wordt nu ‘lijngebonden’ gewerkt. Bestuurders en controleurs werken op een eigen lijn en worden aangestuurd door een lijnmanager, die samen met zijn assistenten op het eindpunt van de lijn zit. Een logische constructie, maar niet binnen het oude GVB. Het rijdend personeel zag zijn direct leidinggevenden vrijwel nooit, omdat die op de remise zaten en niet langs de lijn.“Elke lijn heeft nu een echte baas, die er is, en die ook optreedt,” zegt Wim van Oort. Van Oort is een GVB’er met 28 dienstjaren, die begon als tramchauffeur en nu lijnmanager is van de tramlijnen 5 en 51. Hij heeft de impact van de veranderingen bij het GVB aan den lijve ondervonden. De nieuwe functie van lijnmanager was een revolutie voor het GVB. Met de komst van de lijnmanager moest de behuizing op de eindpunten worden aangepast. Er moest kantoorruimte komen, met aansluitingen voor de computers. Het eerste nieuw ingerichte eindpunt werd zelfs geopend door de verantwoordelijk wethouder, zo belangrijk werd de verandering geacht.
Elke lijnmanager is nu verantwoordelijk voor de prestaties van zijn eigen lijn. Van Oort krijgt aan het begin van het jaar een budget, een hoeveelheid fte’s en targets voor zaken als punctualiteit, reinheid en ziekteverzuim. Binnenkort komt daar het beheer van het eigen materieel bij. Doordat de lijnmanager veel meer contact met zijn personeel heeft, is het ziekteverzuim drastisch omlaag gegaan. Op de lijnen 5 en 51, waar het lijnmanagement respectievelijk zes en twee jaar geleden is ingevoerd, is het ziekteverzuim gedaald van boven de twintig procent naar tien procent, en in goede weken slechts vijf procent. Van Oort: “Dat is kicken hoor, als je dat voor elkaar krijgt.” De cultuurverandering bij het GVB gaat niet zonder slag of stoot. Van Oort: “GVB’ers waren heel veel vrijheid gewend. Ze bepaalden hun eigen roosters. Er was een groepje dat zich allerlei privileges permitteerde. Mensen die stelselmatig te laat kwamen, zich voor elk wissewasje ziek meldden, niet netjes in uniform kwamen. Daar werd vroeger nooit iets van gezegd. Managers keken wel uit. Er was een duidelijke wij- en zij-mentaliteit. Er werd nauwelijks onderling gecommuniceerd. Het is nog steeds wennen dat mensen nu op hun gedrag worden aangesproken. Op lijn 2 heb ik eens alle mensen die een jaar lang niet ziek waren een bloemetje gegeven. Het commentaar dat je dan krijgt… Ach, je hebt in ieder geval weer iets om over te praten.” Lijnmanager is een zware functie. Aan de ene kant is er de directie die steeds hogere productie voor minder geld wil, aan de andere kant verbaal sterke werknemers die niet alles over hun kant laten gaan. Rond ziekteverzuim en cultuurverandering zijn uitgebreide programma’s opgezet. Managers krijgen training hoe om te gaan met ziekteverzuim. Er worden groepssessies georganiseerd om de cultuurverandering op te starten. Zeker in de beginfase hebben veel lijnmanagers, die toen vooral van buiten kwamen, het niet gered. Nog steeds stromen weinig chauffeurs en conducteurs naar de functie door. “Het is een prachtige baan. Veel vrijheid en verantwoordelijkheid, maar het is wel vaak bikkelen. Je moet mensen kunnen motiveren en steunen, maar ze ook tot de orde roepen. Dat kán nu ook, want je wordt gesteund door het management. Langzaam begint de cultuur te veranderen. Mensen die vroeger in negatieve zin de sfeer bepaalden, zijn vertrokken. Degene die overblijven zijn veel meer betrokken bij hun werk. Ze melden zelf technische storingen, komen met voorstellen voor slimmere oplossingen.”
Arrogant
Na de jaren van chaos is de huidige rust bij het GVB opmerkelijk. Zelfs de aankondiging van minister Peijs dat ook het Amsterdamse GVB moet worden verzelfstandigd en in 2012 moet concurreren met andere bedrijven, heeft tot weinig ophef geleid. Maar de onzekere toekomst werpt zijn schaduw vooruit. “We zijn nu al het best presterende vervoerbedrijf van Nederland,” vindt OR-voorzitter Geldhof. “De werkdruk is hoger geworden, de sfeer veel zakelijker, minder aangenaam. Die prijs hebben we betaald omdat we het vervoer wilden houden. Maar straks worden we alsnog verzelfstandigd en in 2012 wordt het Amsterdamse vervoer openbaar aanbesteed. Aanbestedingen zijn een tombola, waarbij niet het beste bedrijf wint, maar het bedrijf dat het goedkoopst werkt.” Directeur Kroon vindt dat de verzelfstandiging zo snel mogelijk moet worden doorgevoerd. Om te voorkomen dat de politiek zich weer met het GVB gaat bezighouden. “Ons beleid is de afgelopen jaren geweest om ons zo rustig mogelijk te houden. Zo gauw je in de krant staat, wil de politiek zich ook weer met je bemoeien. Daar komen we alleen vanaf als we een NV worden.” Lijnmanager Van Oort ziet de toekomst hoopvol tegemoet. “Amsterdammers zijn eigenwijze mensen. Het duurt even voordat je ze overtuigt van de noodzaak van veranderingen, maar nu we eenmaal bezig zijn, blijven we arrogant. Die aanbesteding in 2012, die winnen we gewoon.”
‘Ik blijf voorzichtig
Rikus Spithorst, reizigersvereniging Rover
“Het GVB is een goedgeorganiseerd professioneel bedrijf geworden,” vindt Rikus Spithorst van de Amsterdamse afdeling van reizigersvereniging Rover. “Tien jaar geleden was het een enorme klotezooi. Het GVB was met vlag en wimpel het slechtste vervoerbedrijf van de vier grote steden. Als het GVB met dit verandertraject doorgaat, mag het wat ons betreft het Amsterdamse vervoer ook in de toekomst blijven doen. Maar ik blijf voorzichtig. Eerst zien of de afgesproken kwaliteitsverbeteringen voor de reizigers er ook komen, want wat áchter de schermen gebeurt, is voor ons niet zo belangrijk. En we maken ons zorgen over de nieuwe trams. Het is onduidelijk hoe lang die uiteindelijk zullen meegaan.”
‘Rotte sfeer is verdwenen’
Mark van der Horst, wethouder verkeer en vervoer Amsterdam
Wethouder Mark van der Horst van verkeer en vervoer, opdrachtgever van het GVB, is ‘erg tevreden’ over hoe het GVB nu draait. “Ik kijk in eerste plaats wat Amsterdam krijgt voor het geld dat het aan openbaar vervoer uitgeeft. Dan zie ik goede ontwikkelingen. Na de veranderfase onder Testa is nu de implementatiefase onder Kroon aangebroken. In 2011 rijdt het GVB dertig procent goedkoper dan in 2001. De cultuur is veranderd, en niets is zo moeilijk als een cultuurverandering. De rotte sfeer van tien jaar geleden is verdwenen. De verhouding tussen de gemeente en het bedrijf is zakelijker geworden. Een hele prestatie. Aan de andere kant: het is natuurlijk ook een schande dat het destijds zo ver heeft kunnen komen.”
OV in beweging
Het Nederlandse openbaar vervoer is het laatste decennium sterk in beweging. Voormalige staatsondernemingen (NS, Connexxion) en gemeentelijke diensten (stedelijke vervoerbedrijven zoals het GVB) krijgen te maken met marktwerking en concurrentie. Waar vroeger de overheidsbedrijven automatisch het openbaar vervoer mochten verzorgen en de rekening bij de overheid konden indienen, moeten ze nu in openbare aanbestedingen proberen het vervoer tegen een zo laag mogelijke prijs binnen te halen. Inmiddels is al een groot deel van het openbaar busvervoer op het platteland en in de kleinere steden op deze wijze aanbesteed. Met soms schokkende resultaten. Het Brabantse busbedrijf BBA verloor onlangs al zijn vervoerconcessies in bakermat Noord-Brabant. Het openbaar vervoer in de grote steden heeft nog even uitstel. Eerst moeten de gemeentelijke diensten verzelfstandigd zijn (in Rotterdam en Amsterdam moet dat nog gebeuren). Uiterlijk in 2012 wordt het openbaar vervoer dan aanbesteed.
