Geen producten in de winkelwagen.
Bedrijven zijn meer gebaat bij een effectief managementteam dan een solistisch optredende power ceo, volgens sommige deskundigen. Maar in de praktijk verloopt de samenwerking binnen de hogere managementteams uiterst moeizaam. ‘Ik ken weinig bestuurders die de vergadering beginnen met: hoe is het met jullie?’
Vraag: wat is de overeenkomst tussen Hans Smits, Hans van der Wielen en Henk Bosma? Hun technische achtergrond zou je kunnen zeggen. Maar er is nog een belangrijk punt van overeenkomst: ze zijn er alle drie als bestuursvoorzitter van een grote Nederlandse onderneming er niet in geslaagd een behoorlijk managementteam om zich heen te verzamelen. Smits (ex-Rabobank) en Van der Wielen (ex-Numico) heeft in ieder geval de kop gekost. Hans van der Wielen stapte in maart van dit jaar op na tien jaar leiding te hebben gegeven aan vitamine- en babyvoedingproducent Numico, waarvan jarenlang in zijn eentje. De Einzelgänger Van der Wielen was een overtuigd aanhanger van de 'sterke man'-doctrine: er kan er maar één de baas zijn. De dominante vitamineprofeet schroomde zelfs niet zijn directe mt-leden in het openbaar de les te lezen. “Nee Wim, het marktaandeel van Duitsland moet 31 procent zijn. Geen 29 procent!”
Ook voormalig Rabo-topman Hans Smits lijkt een paar weken geleden vooral te zijn gesneuveld door te solistisch optreden. Hoewel hij ze allebei persoonlijk heeft aangenomen, heeft het nooit geklikt met zijn mededirectieleden John van Nuenen en Hans ten Cate. Met de van ABN Amro overgekomen Ten Cate lag Smits zelfs geregeld overhoop en volgens ingewijden zaten ze elkaar tijdens vergaderingen constant vliegen af te vangen.
Alleen de 59-jarige bestuursvoorzitter Henk Bosma van automatiseerder Pink Roccade mag nog even blijven. Maar hij moet voorlopig wel de kar in zijn eentje gaan trekken. Twee maanden geleden werden vijf (sic!) van de zes bestuursleden van Pink Roccade de laan uitgestuurd. Incompatibilité des humeurs luidt de officiële lezing, maar in FEM/De Week windt de overgebleven bestuursvoorzitter er geen doekjes om. “Ik had de club bij elkaar moeten houden. Met klapjes en kusjes dacht ik de spanningen wel onder de duim te houden. Daarin ben ik niet geslaagd. Ik ben te oud om daar omheen te draaien.”
Teamsport
Mede dankzij het WK-succes van Guus Hiddink in de afgelopen zomer lijkt het fenomeen teamwork een revival te beleven. Teambuilder Hiddink liet als bondscoach van het Zuid-Koreaanse voetbalelftal zien hoe je van een middelmatig elftal een bijna onoverwinnelijke vechtmachine kan maken. Ook in het bedrijfsleven werden de verrichtingen van Hiddink met grote belangstelling gevolgd. Want aanhangers van het teamworkconcept zijn er al jaren van overtuigd dat teamwork ook als leiderschapsmodel de toekomst heeft. “Leiderschap is een teamsport geworden,” stellen David Nadler en Janet Spencer in hun boek Executive Teams dat in 1998 verscheen. De auteurs hebben jarenlang wetenschappelijk onderzoek verricht onder managementteams van grote Amerikaanse bedrijven als Xerox, Lucent Technologies en Chase Manhattan Bank. Ze komen tot de conclusie dat hoe machtig, ervaren of charismatisch een bestuursvoorzitter ook is, van geen enkel individu kan worden verwacht dat hij helemaal in zijn eentje een hele onderneming kan leiden. Daarom is het belangrijk dat een bestuursvoorzitter naast zijn rol als boegbeeld en bestuurder ook meer aandacht besteedt aan zijn rol als teamleider en teamvormer.
De inzichten op het gebied van teambuilding en teamrolmanagement zijn niet nieuw. Reeds in de jaren zeventig deed Meredith Belbin onderzoek naar de factoren die het succes of het falen van managementteams bepalen. De grondlegger van het teamrol-concept en teamrol-management deed in Engeland en Australië bijna tien jaar lang onderzoek naar de optimale samenstelling van managementteams. Op grond van meer dan 120 experimenten onderscheidt Belbin acht rollen die in elk team zijn te herkennen. Zo komen de ideeën meestal van de creatieve en intelligente plant of de relationeel sterk ontwikkelde bronnenonderzoeker die het team van ideeën van buiten de groep voorziet. De plant wordt in evenwicht gehouden door de kritische monitor. De nuchtere bedrijfsman vertaalt de plannen in praktische werkprocedures en voert ze uit. De perfectionistische zorgdrager zet de puntjes op de i en waakt ervoor dat het proces tot een goed einde wordt gebracht. De voorzitter zorgt ervoor dat het potentieel van ieder teamlid goed wordt benut en de dominante vormer stelt prioriteiten, brengt ordening aan in discussies en stuurt de inspanningen van het team op het doel af. De groepswerker tenslotte bewaakt vooral de teamgeest en zorgt voor de onderlinge communicatie.
Dat er acht verschillende teamrollen zijn wil niet zeggen dat een managementteam ook uit acht verschillende personen zou moeten bestaan. In de praktijk blijkt dat één persoon meerder rollen kan vervullen, waardoor het ideale managementteam voor Belbin bestaat uit vier tot zes personen. De belangrijkste conclusie van Belbin is een succesvol team altijd gevarieerd en evenwichtig moet zijn samengesteld, waarbij de verschillende persoonlijkheden elkaar aanvullen of corrigeren.
De inzichten van Belbin hebben in de jaren tachtig de bekende Belbin-test opgeleverd, een zelfperceptietest waarmee cursisten op een eenvoudige manier hun eigen teamrol kunnen bepalen. De Belbin-test is ook al jaren een klassieker in de meeste managementopleidingen voor midden- en hoger kader en maakt bij veel bedrijven standaard deel uit van de sollicitatieprocedure voor aankomende managers.
Gezellig
De selectie van nieuwe teamleden is cruciaal, want juist de variatie van verschillenden persoonlijkheden in een team is van essentieel belang, weet ook Pim Bouwman, partner bij het Amsterdamse trainingsbureau Het Consulaat. Bouwman is ook lid van het Teamrol Gilde, een samenwerkingsverband van trainers en adviseurs die allemaal een masterclass hebben gevolgd bij Belbin en zijn geaccrediteerd tot het geven van de Belbin Teamrol Training. Ook topmanagers hebben de natuurlijke neiging om voor hun managementteam te kiezen voor hetzelfde type mens als ze zelf zijn. Dat is gezelliger, geeft sneller een binding maar leidt meestal niet tot het beste managementteam. “Ik noem dat 'met zijn allen door hetzelfde raam naar buiten kijken'. Dat levert een beperkt blikveld op,” aldus Bouwman. De voormalige Andersen-consultant geeft bijna wekelijks wel een teamroltraining ergens in het land voor bedrijven als KLM, Aegon, Fortis, Schiphol en verschillende ministeries. Tijdens deze trainingen wordt de Belbin-test afgenomen, uitgebreid toegelicht en verklaard door Bouwman en een collega.
Volgens Bouwman is het teamrolconcept op alle bestuurslagen in een bedrijf toepasbaar al komt het zelden voor dat het hoogste managementteam van een bedrijf zich óók aan de test laat onderwerpen. “Je ziet toch vaak dat ze de lagere echelons op cursus sturen maar zelf de boot afhouden. 'Tijdgebrek' is dan het verhaal maar dat is natuurlijk een slap excuus.” Hij heeft wel eens een teamrolsessie gedaan met een managementteam van een beursgenoteerd bedrijf maar dat verliep uiterst moeizaam. De meeste topmanagers vinden het volgens Bouwman moeilijk om zich kwetsbaar op te stellen. Bovendien speelt politiek gedrag een grote rol. “Topmanagers zijn vaak niet open en eerlijk. Wat dat betreft kun je beter met operationele teams te maken hebben. Die mensen zeggen in ieder geval allemaal wat ze op de lever hebben. Dat komt wel eens ruw over, maar eventuele problemen worden wel uitgesproken.”
De trainingssessies zijn vooral bedoeld om inzicht te verschaffen in de verschillenden teamrollen maar tijdens de trainingsdagen komen ook regelmatig verborgen conflicten naar boven. Dat levert soms confronterende situaties op. Zo maakte Bouwman mee dat het managementteam van een grote accountantsfirma op de tweede dag van de training uit elkaar viel omdat drie van de acht mt-leden besloten op te stappen. “Die zagen in dat ze niet de juiste persoonlijkheid hadden om in een managementteam te zitten. Die waren te veel hands on, en liever met hun vak bezig”. Een collega van hem stelde aan het eind van een moeizame eerste dag de deelnemers de vraag: waarom zijn jullie eigenlijk een team? De volgende dag kwam er een nogal onverwacht antwoord: het team hief zichzelf op en brak de training af.
Maar wat doe je dan als uit de training blijkt dat het team niet de juiste samenstelling heeft? Gaan er dan koppen rollen? “Dat gebeurt maar zelden,” aldus Bouwman. “Het komt wel voor dat iemand bijvoorbeeld aangeeft geen voorzitter meer te willen zijn, maar meestal is het een kwestie van het herschikken van taken of coaching op individueel niveau.” Daarnaast is volgens Bouwman uit onderzoek gebleken dat een team gemiddeld slechts negen maanden in tact is ,dus wat dat betreft is er continu aanpassing van de samenstelling mogelijk. Na twee of drie jaar kun je als teamleider een geheel nieuw team vormen.
Bevel
Teams ontstaan niet vanzelf en functioneren niet automatisch goed. Dat kan Makkie Metsemakers van organisatieadviesbureau ST-Groep uit Vlijmen wel onderschrijven. Metsemakers geeft advies en opleiding op het gebied van organisatievormgeving en -verandering en signaleert dat de onderlinge samenwerking in veel managementteams bedroevend slecht is. Op uitvoerend niveau is men vaak nog wel bereid om met elkaar samen te werken maar juist op bestuurlijk niveau lopen veel mt-leden elkaar vooral voor de voeten. “Een managementteam op directieniveau is vaak meer een overlegorgaan dan een echt team dat effectief besluiten neemt. Slecht functioneren van managementteams wordt maar al te snel verklaard met een ongelukkige mix van persoonlijkheden of botsende karakters. Zelden wordt er gekeken naar de context waarin het mt moet functioneren en de structuur van het managementteam zélf, terwijl hier vaak een bron ligt voor tegenwerkende krachten.”
Metsemakers pleit ook voor meer gerichte teambuilding, waarmee vooral het onderlinge vertrouwen en de samenwerking kan worden verbeterd. Want teamwork en teambuilding is volgens Metsemakers vooral heel hard werken. “Het is geen gevolg van geloof, hoop en liefde, maar vooral van tijd, aandacht en energie investeren.”
De laatste tijd is het teamworkconcept ook tot in de hoogste regionen van het bedrijfsleven doorgedrongen. Want de tijd van het autocratisch leiderschap en de 'bevel-is-bevel'-cultuur is in de meeste bedrijven wel voorbij. Betekent dat ook dat de huidige topmanager aan andere eisen moet voldoen dan pakweg tien jaar geleden? “Gedeeltelijk wel,” volgens Cees Cloin, manager bij GITP Executive Search. “Groepsgericht leiderschap is bij ons een van de kerncompetenties waarop wij topmanagers selecteren. Aan de andere kant: groepsgericht leiderschap is eigenlijk van alle tijden,” relativeert Cloin. “Alleen zou je kunnen zeggen dat het in deze tijd allemaal wat scherper is geworden. Juist nu in veel bedrijven behoorlijk druk op de ketel staat komt het erop aan of een topmanager zijn team kan leiden en motiveren. Want laten we eerlijk zijn: in vredestijd is het niet moeilijk om generaal te zijn.”
Cloin benadrukt dat het bepalen van het juiste leiderschapsmodel voor een onderneming vooral situatieafhankelijk is. “Kijk naar een bedrijf als KPN. Daar was gewoon behoefte aan een sterke en daadkrachtige knopendoorhakker. Dan staat het opbouwen van een evenwichtig managementteam even wat minder hoog op de agenda.”
Ook collega Paul van Dam van KPMG Ebbinge Executive Search vindt het allemaal niet zo nieuw. Hij vindt het vooral 'een cyclisch verhaal'. “Leiderschap is altijd al teamwerk geweest. Visie, daadkracht en goed kunnen communiceren, daar gaat het om. Je moet de mensen voor je kunnen winnen. Anders wordt je kaltgestelt.” KPMG Ebbinge kijkt bij de selectie van topmanagers vooral naar de situatie waarin een bedrijf verkeert. “Vervolgens ga je vragen: wat is de opdracht en wat is het mandaat? Dat is bepalend voor het profiel van de persoon die we uiteindelijk gaan voorstellen.” Goed een team kunnen aansturen is volgens Van Dam zeker een belangrijke eigenschap, maar nu in veel bedrijven de bakens verzet moeten worden is er vooral behoefte aan sterk leiderschap. Want beide executive recruiters zijn van mening dat het benadrukken van teamwork en teamgevoel ook niet moet worden overdreven. Cloin: “Ik moet altijd een beetje lachen om het fenomeen coachende topmanager. Topmanagers zijn geen coaches. Aan de top gaat het er hard aan toe. Ik ken weinig bestuurders die de vergadering beginnen met: hoe is het met jullie?” Een bepaalde hardheid hoort erbij. Van Dam: “Het is lonely aan de top. Uiteindelijk word je afgerekend op je resultaten. Niet op je managementteam.”
4 valkuilen
Vier redenen waarom mt´s vaak geen team zijn.
1 Te groot
De meeste managementteams zijn te groot om snel en effectief besluiten te nemen. Vaak is zo'n managementteam een afspiegeling van de afdelingen of organisatieonderdelen in een bedrijf. Daardoor ontstaan al snel mt's van zeven tot twaalf leden. Als iedereen dan ook nog zijn inbreng wil hebben: tel uit je spreektijd. Met uiteraard desastreuze gevolgen voor de kwaliteit en snelheid van de besluitvorming. Als er al eens een besluit wordt genomen, dan is het een afgezwakt compromis. Het managementteam is hierdoor eerder een rem dan een initiator. Er komen zelden ingrijpende maatregelen of strategische vernieuwingen uit voort.
2 Eigen afdeling eerst
Veel mt-leden zien zichzelf voornamelijk als formele vertegenwoordiger van hun eigen afdeling. Die opstelling wordt door hun 'achterban' ook verwacht. Daarmee komen individuele verantwoordelijkheid en afdelingsbelang vaak boven de gezamenlijke verantwoordelijkheid te staan. Dat wordt nog eens versterkt doordat veel mt-leden de meeste tijd doorbrengen en samenwerken met collega's van de eigen afdeling en de overige mt-leden verhoudingsgewijs veel minder zien. Het is dan verleidelijk om conflicten met afdelingsmedewerkers te vermijden en de harmonie binnen de eigen afdeling te bewaren.
3 De eeuwigdurende opvolgingskwestie
De gemiddelde verblijfsduur van een directeur wordt alsmaar korter, zodat het vraagstuk van opvolging bijna altijd in mindere of meerdere mate permanent meespeelt. Het is in veel bedrijven een ongeschreven regel dat de opvolger van een algemeen voorzitter uit het managementteam zelf voortkomt, dan wel dat goede prestaties en 'je onderscheiden' beloond worden met promotie naar een hogere positie. Door de uniekheid van de toppositie is er tevens sprake van een 'alles-of-niets' strijd: er kan er maar één winnen. Verliezende kandidaten zien dit vaak als gezichtsverlies en proberen vaak achteraf alsnog hun 'gelijk' te halen.
4 Logistieke bottleneck
De meeste managementteams komen slechts één à twee keer per week bij elkaar om te vergaderen. In combinatie met een overladen agenda functioneren mt's hiermee in feite vooral als een overlegorgaan. De stereotype oplossing voor een overladen agenda is de keuze voor een zogenaamde zakelijk no-nonsense vergaderstijl. Ruimte voor strategisch denken wordt vaak niet genomen, mede door de onevenwichtige rolverdeling van de mt-leden. Dit wreekt zich vaak in het uitblijven van strategische vernieuwingen: kansen laat men vaak wegglippen en serieuze bedreigingen worden te laat gepareerd.
Bron: Waarom zijn managementteams vaak de slechtste teams?, ST-Groep in Vlijmen, http://www.st-groep.nl/upload/file/121.pdf
