Geen producten in de winkelwagen.
De juiste cijfers op de juiste plaats en op het juiste moment beschikbaar. Bij Wolters Kluwer zijn ze er dit jaar een speciaal project voor gestart met de veelzeggende naam Cockpit. ‘Er was een stukje transparantie verloren gegaan’.
Vorig jaar kwam het Nederlandse handelsbedrijf Buhrmann, wereldspeler op het gebied van
kantoorartikelen, met een onverwachte forse winstwaarschuwing. Amper drie weken daarvoor hadden optimistisch gestemde beleggers nog voor 690 miljoen euro nieuw uitgegeven aandelen hadden gekocht. De schok was groot en het aandeel daalde in enkele dagen van rond de 30 euro naar bijna nul en schommelt een jaar later nog altijd rond de 15 euro. Een analist van Effectenbank Stroeve zei destijds dat er op z'n minst iets mis moest zijn met het management-informatiesysteem bij Buhrmann. “Zeker rond zo'n emissie moet je heel goed op de hoogte zijn van hoe je business er voorstaat.” Het zorgvuldig door bestuursvoorzitter Koffrie opgebouwde imago was in een keer aan flarden. Toch zegt de woordvoerster van het concern een jaar later nog altijd dat de informatiesystemen op orde waren en zijn. “Maar hoe onze klanten inkopen hebben wij niet in de hand. Er voltrok zich vorig jaar zo'n plotselinge wijziging in de markt. Investeringen werden plotseling massaal uitgesteld en men schakelde ineens over naar producten met een kleinere marge. Ook onze concurrenten waren volledig verrast.”
Fraude
Het geval Buhrmann staat niet op zichzelf. Steeds vaker worden directies van grote ondernemingen geconfronteerd met onjuiste of onvolledige cijfers van hun werkmaatschappijen. In het slechtste geval zijn die cijfers ook nog te laat beschikbaar.
Meestal is er dan geen tijd meer om bij te sturen of er nog iets aan te doen, met alle gevolgen van dien. Buhrmann weet er inmiddels alles van. En blijkbaar moet eerst het spreekwoordelijke kalf verdrinken voor men de put dempt. Voor de Amerikaanse energiegigant Enron is zo'n aanscherping van de interne regels inmiddels niet meer nodig: het bedrijf is failliet. Vanuit Hongkong bleek Nick Leeson, in z'n eentje, in staat te zijn de chique Britse bank Barings failliet te speculeren. De interne accountants van ING, dat Barings vervolgens overnam, zijn meer dan een jaar bezig geweest met het op orde brengen van de informatie- en controlesystemen bij de Engelse zakenbank. Bij deze zakelijke debacles ging het om fraude en daar kan een onderneming zich nooit voor honderd procent tegen indekken.
Maar in beide gevallen kon de fraude jarenlang voortduren omdat er iets niet deugde aan de interne administratieve organisatie, de procedures, de interne informatiestromen en het toezicht daarop. Dichter bij huis was dat bijvoorbeeld het geval met de Ceteco-affaire in de provincie Zuid-Holland. Achteraf gezien wisten deze provinciale bestuurders eigenlijk nauwelijks wat ze precies bestuurden. En hun commissarissen en toezichthouders nog minder. Een aantal internationale concerns begint daar inmiddels lering uit te trekken. Met name in de financiële sector, maar ook in handel en industrie worden de touwtjes strakker aangehaald, de rapportage- en controlesystemen verbeterd. Na de Zuid-Hollandse Ceteco-affaire hielden vele lagere overheden, woningbouwverenigingen en zelfs liefdadigheidsinstellingen de interne organisatie rondom beleggingen opnieuw kritisch tegen het licht. Externe accountants en consultants hebben een goede boterham aan het dichten van dergelijke 'gaten'. Maar sommige organisaties gaan een stapje verder: hoe voorkomen we dat zich morgen een nieuwe calamiteit aandient?
Cockpit
Een van de grotere, internationale ondernemingen in Nederland, Wolters Kluwer, is om deze reden begin dit jaar een nieuw project gestart. “We zijn een grote uitgeverij, leveren informatie voor professionals, inmiddels in zo'n 25 landen. Maar we zijn de afgelopen tien, vijftien jaar ook fors gegroeid en dat betekent dat er een stukje transparantie verloren gaat. En als we dingen niet meer precies weten, sluipt er onzekerheid binnen,” zegt Paul Kooijmans, senior vice-president Corporate Accounting bij Wolters Kluwer. Onzekerheid die ten koste gaat van de nachtrust van het topmanagement, al zegt hij dat niet met zoveel woorden. “Het is voor mij veel meer een culturele verandering binnen deze onderneming dan een kwestie van hard- of software. Beter met elkaar communiceren, sneller over informatie beschikken en dus ook sneller beslissingen kunnen nemen.” Wolters Kluwer is begin dit jaar met het project 'Cockpit' gestart, een project dat de transparantie binnen de onderneming aanmerkelijk moet vergroten en de onderlinge communicatie moet versnellen. Kooijmans: “Ik denk dat met snelheid van informatiestromen ook eerder de vragen loskomen van 'waarom' of 'hoe zit dat'.
In een maand kun je heel veel wegstoppen. Maar dat kan niet als je elke dag communiceert. Als je als mens regelmatig eet, 's ochtend, 's middags, 's avonds, dan protesteert je lijf niet. Maar als je zegt: ik heb even geen tijd, dan krijg je last van indigestie, je voelt je niet lekker en dat ga je elders compenseren. Dat is niet goed voor je lichaam. Als bedrijf heb je ook behoefte aan zo'n continue stroom van informatie, naar boven, naar beneden en dwars. Communicatie. En vertrouwen, want je communiceert alleen met iemand die je vertrouwt.”
Met Cockpit moeten die stromen de komende tijd op gang komen. Maar hoe ziet er dan uit in de praktijk? “We hebben ongeveer 80 werkmaatschappijen over de hele wereld,” aldus Kooijmans. “Die moeten op dit moment informatie, cijfers en analyses binnen 15 dagen aanleveren. Maar dat duurt soms wel 25 dagen. Ik wil dat hele proces terugbrengen tot hooguit 8 à 10 dagen.” Want het uitgeefconcern wil volgens Kooijmans in een eerder stadium inzicht in waar precies winst gemaakt wordt en hoe de relatie is tussen die winst en de risico's die worden gelopen.
Risico-afweging
Hoe organiseert de topmanager vandaag de dag de juiste informatie over alle werkmaatschappijen, waar ook ter wereld? En ook nog eens op de juiste tijd, dat wil zeggen: op het moment dat er nog sturing aan het proces gegeven kan worden? “Elk bedrijf, elke bedrijfstak gaat anders om met het risico dat hij kan en wil lopen,” zegt Theo Huibers, senior manager bij KPMG Business Advisory Services (BAS), in Amstelveen. “Neem die Euro-conversie van een paar maanden geleden. Een aantal overvallen waren ingecalculeerd. Dat is natuurlijk vervelend, maar dat is je 'risk appetite', welk risico ben je bereid te lopen en wat kost het om ook het allerlaatste risico te voorkomen. Een afweging tussen last en nut.” De werkkamer van Huibers kijkt uit op de continue stroom vrachtwagens die over de A9 rollen. Stel nou eens: KPMG is een internationaal transportbedrijf. Het bericht komt binnen dat er vijf trucks vastzitten wegens een tunnelbrand in de Alpen. Waar dienen al die informatiesystemen dan voor? Dat blijft toch een kwestie van improviseren?
Huibers: “Het gaat erom dat je meteen de impact van zo'n ongeval op de organisatie kunt bepalen. Kom je daardoor over een dag al in de problemen of heeft het de komende drie jaar nauwelijks invloed. Wat zijn mogelijke alternatieven, de diverse scenario's, wat betekent het voor de cashflow en de continuïteit.” Zijn collega bij BAS, KPMG-partner Peter de Groot, vult aan: “Als het voor je bedrijf echt heel belangrijk is moet je voorkomen dat ze met z'n vijven tegelijkertijd in die tunnel zitten. Het gaat om die fase eerder, dan spreek je van nachtrustmanagement. Het nieuwe in dit denken is dat je mensen verplicht om een fase eerder te denken dan dat ze er operationeel mee geconfronteerd worden. Van een cultuur van reageren, naar een cultuur van anticiperen. Let ik in de file alleen op de remlichten van de auto voor me, of probeer ik ook drie auto's verder te kijken. Dat laatste rijdt veel rustiger.”
Volgens Huibers is het belangrijk dat het management de risico's onderkent op het moment dat ze er nog iets aan kunnen doen, zonder dat het een catastrofe oplevert. “Natuurlijk is er een financiële component. Kijk naar Wolters Kluwer, dat als beursgenoteerde onderneming nu per kwartaal naar aandeelhouders moet gaan rapporteren, in plaats van twee keer per jaar. Dat vraagt aanpassingen van de interne rapportages. Maar bij nachtrustmanagement gaat het ook om omgevingsfactoren: kijk ik als onderneming wel goed naar m'n concurrenten in de markt, mijn leveranciers, de arbeidsmarkt, technologische ontwikkelingen? Kijk ik wel naar de juiste dingen, interpreteer ik die goed en trek ik daar de juiste conclusies uit voor mijn strategie en bedrijfsuitoefening?. Dat zijn in essentie de modellen die bedrijven en organisaties op dit moment aan het bouwen zijn.”
Open deuren
Maar de markt goed in de gaten houden is toch iets van alle tijden? “Met dit verschil dat er een enorme versnelling is in de processen,” zegt De Groot. Wat er de afgelopen vijf jaar is gebeurd, is tien keer zoveel als in de afgelopen 50 jaar. En ook de onherroepelijkheid waarmee dingen gebeuren. De mate van innovatie en het tempo waarin dingen worden afgedankt; en ik denk dat dit steeds heftiger wordt. Tegelijkertijd zie je dat de toegenomen toegevoegde waarde van mensen betekent dat je in veel kortere tijd veel meer kunt bereiken.”
“Bij nachtrustmanagement gaat het ons om een combinatie van al dit soort elementen,” zegt Huibers. “Risicomanagement, besturing, hoe kom je aan je informatie, Wat is de juiste context maar ook: welke informatie heb je niet nodig. Er zijn al veel informatiesystemen die hierbij kunnen helpen: crm, business intelligence, executive information systems, business intelligence tools. En soms zijn er wel aanvullende ict-mogelijkheden. Met een van onze klanten werken we aan een applicatie met sms-berichten. Dan krijg je automatisch een sms'je als er op een cruciaal project iets niet in orde is en kan de verantwoordelijke inzoomen op wat er aan de hand is, welke risico's worden gelopen, etc…”
Maar informatiesystemen zijn slechts faciliterend, benadrukt Huibers “Hoe meer IT je er aan de onderkant van de informatiepiramide in pompt, hoe meer mensen achterover gaan leunen. 'Het systeem' weet het immers! Juist hier is een verandering nodig bij het management.” Twee dingen zijn volgens hem belangrijk op dit moment: Betrouwbaarheid en snelheid. “Je moet zorgen dat de gegevens die uit de organisatie 'naar boven' komen absoluut betrouwbaar zijn. Anders worden beslissingen genomen op basis van de verkeerde informatie. En de gegevens moeten op tijd voorhanden zijn. Het lijken open deuren, maar de praktijk is weerbarstig waardoor menig manager nog regelmatig ligt te woelen in zijn bed.”
Nachtrust Management
Hoe groot is de kans dat morgen een journalist aan de lijn hangt met de vraag hoe het toch ooit zo ver heeft kunnen komen met die dochteronderneming in Venezuela? Over fraude? Over banden met de lokale maffia? Over mensenrechten? Een milieuschandaal? Diep in de rode cijfers? Massaontslagen? Hoe denkt u de schade hiervan op corporate niveau te managen?
Het zijn van die onderwerpen waar je als manager van een grote internationale onderneming, maar ook van een ambtelijke dienst in crisistijd, van wakker kunt liggen. Toezichthouders, commissarissen, idem dito. Een gecombineerde aanpak van de informatiestromen moeten dergelijke nachtmerries voorkomen. Bij Business Advisory Services van KPMG noemen ze de aanpak van dit fenomeen dan ook met een knipoog 'nachtrust management'.
