Geen producten in de winkelwagen.
Rob van den Bergh wist in 1986 Management Team voor de neus van Elsevier weg te kapen. Sindsdien is hij de drijvende kracht achter VNU’s transformatie van klassieke uitgever tot internationaal informatie- en mediaconcern. De huidige bestuursvoorzitter probeert vanuit New York het nieuwe VNU gestalte te geven. “Mijn presentaties moeten beter, dat doe ik gewoon niet fantastisch goed.”
U was persoonlijk verantwoordelijk voor de aankoop van Management Team. Weet u nog wat u betaald heeft?
“Volgens mij iets tussen de 20 en 25 miljoen gulden.”
Wat vond u van het blad toen u het kocht?
“Het was een blad waar je als uitgever nog wel wat aan kon verbeteren. Zo hebben we in het begin veel gesteggeld over de redactie. Ik vond eerlijk gezegd het redactionele niveau in die tijd erg dun. VNU wou het allemaal wat professionaliseren maar Bob Smit, de toenmalige eigenaar die nog een paar jaar bij het blad betrokken bleef, was een hele zuinige uitgever. Die vond al gauw iets te veel.”
De scheiding tussen redactie en commercie was niet zo strikt. Advertentieverkopers waren niet te beroerd om de achterkant van de advertentie vol te schrijven.
“Ach, dat viel wel mee. Zeker als je het met nu vergelijkt. Er wordt in het algemeen veel commerciëler uitgegeven dan vroeger, vooral bij de consumentenbladen. Misschien was het wel commercieel uitgeven avant la lettre wat we toen deden, haha.”
Zou VNU anno 2003 weer zo’n investering hebben gedaan in een traditioneel uitgeefproduct?
“Iets minder makkelijk dan toen. Het uitgeven van vakbladen is een stuk complexer geworden nu de elektronische component erbij is gekomen. Het is minder vanzelfsprekend geworden om je geld alleen aan papier uit te geven. Liever investeer je in een concept dat zich ook elektronisch al heeft bewezen.”
Gelooft u nog wel in gedrukte media?
“Ja, sommige mensen willen mij graag in de mond leggen dat het niet zo is, maar dat is onzin. Ik geloof vooral in de combinatie van print en internet. Het is op dit moment een beetje zoeken naar een solide businessmodel, daar zijn we nog niet helemaal uit. Daar heb je ook een ander soort mensen bij nodig: redacteuren die niet denken vanuit papier maar vanuit informatie, verkopers die niet alleen gericht zijn op het verkopen van advertentiepagina’s. Dat kost tijd.”
Van VNU als uitgeefconcern is anders niet veel meer over.
“Dat ben ik niet met u eens. Het uitgeven van vakbladen is nog altijd goed voor zo’n 12 procent van onze omzet, ruim 500 miljoen euro. Dat noem ik niet niks.”
Maar van de investeringen ging de afgelopen twee jaar nog geen 15 procent naar uitgeefactiviteiten.
“Dat is nooit anders geweest. Bij AC Nielsen (marktinformatie, red.) en Nielsen Media Research moet je heel veel investeren in technologie en nieuwe producten en dat hoeft bij de vakbladen helemaal niet. Maar het is ook het verhaal dat mensen graag willen horen. Zo van: VNU is op weg naar alleen nog maar marketing- en media-informatie en de uitgeefactiviteiten gaan op termijn toch de deur uit. Nou forget it. Dat gebeurt gewoon niet.”
Bij de consumentenbladen heeft u ook tot het laatste moment volgehouden dat u ze nooit zou verkopen. Wat dat betreft heeft u niet zo’n betrouwbaar trackrecord.
“Nou, dat is voor uw eigen rekening. Ik geloof dat ik een heel betrouwbaar trackrecord heb. Er is ongetwijfeld heel veel op mij aan te merken, maar ik geloof dat ik een consistent en fatsoenlijk heer ben. En u begrijpt toch ook wel dat als ik die plannen al had, ik ze hier niet kan onthullen. Maar ik wil benadrukken dat ik zelf uit de uitgeverij kom, dat ik geloof in uitgeven en dat ik ervan overtuigd ben dat we binnen twee jaar met onze bladen weer hele solide rendementen tegemoet kunnen zien.”
U bent de afgelopen drie jaar vooral bezig geweest Nielsen Media Research en AC Nielsen te integreren in het bedrijf. Lukt dat een beetje?
“We liggen op koers, hoewel het altijd moeizamer gaat dan je denkt. Acquireren is absoluut risicovol. En daarna begint het gezwoeg. Een aankoop is één ding, maar om vervolgens het goeie rendement eruit te halen is veel lastiger en valt altijd tegen.”
Wat valt er dan tegen?
“Er is vaak verschil van mening over het tempo waarin veranderingen moeten plaatsvinden. Benoemingen, samenvoeging van sommige onderdelen, dat soort zaken. Mensen die eenmaal ergens verantwoordelijk voor zijn, willen dat niet zo gauw opgegeven. Ach, de gebruikelijk problemen. Soms oervervelend, maar ze moeten wel opgelost worden.”
U bent er zelfs voor naar New York verhuisd?
“Ja, de commissarissen hebben mij dat vorig jaar gevraagd en ik denk dat het goed is dat ik gegaan ben. Het is gewoon heel belangrijk om boven op de business te zitten en leiding te geven aan het veranderingsproces. Als je als bedrijf zoveel belangen hebt in Amerika, dan moet je als hoogste baas daar ook zitten om elke dag de dialoog aan te kunnen gaan. Anders verlies je grip op de zaak.”
Hoe doet u dat: boven op de business zitten?
“Door veel te praten en te discussiëren, dicht op de huid van de mensen zitten. Ik heb sinds kort de dagelijkse leiding van de marketingdivisie overgenomen van mijn collega Hobbs. Dan ga ik bijvoorbeeld met mensen van AC Nielsen die uit de hele wereld hier naar toe komen en soms enkele consultants van McKinsey erbij een paar dagen om tafel zitten. Maken we een plan voor de komende twee jaar. Gewoon mouwen opstropen en aan de slag.”
Bent u wel zo´n peoplemanager?
“Mwah, ik ben vooral goed in de bilaterale contacten of het aansturen van kleine teams.”
Volgens mensen die u goed kennen is geduld niet uw sterkste eigenschap. Is dat geen probleem in de taaie integratiefase waarin VNU zich nu bevindt?
“Een beetje ongeduld is niet verkeerd als je wilt dat er iets verandert. Maar ik denk dat ik in de loop der jaren wel wat rustiger ben geworden. Minder driftig, minder snel, iets meer compassie, maar ook niet te veel want daar schiet je niets mee op. Als ik eenmaal ergens van overtuigd ben dan ga ik er wel vol in. Gevechtshelm op en de weg af.”
Ligt u nog wel eens ergens wakker van?
“Soms trek ik me na een dag hard werken nog wel eens dingen persoonlijk aan. Dat is natuurlijk een beetje dom, want als je gelooft dat je de goede dingen doet, moet je doorbijten. Ik geloof dat ik nog niet genoeg eelt op mijn ziel heb. Het groeit, maar het is nog niet genoeg.”
Ik hoorde u net aan de telefoon en ik kreeg de indruk dat u hier meer de baas moet spelen dan in Nederland.
“Klopt. Een bedrijf leiden in Amerika is wezenlijk anders dan in Nederland. De baas is hier ook echt de baas, die rol moet je wat nadrukkelijker oppakken.”
Noemt u nog eens een verschil.
“Communicatie is hier een veel belangrijker onderdeel van je functie dan in Nederland. Amerikanen geloven veel meer in presentaties en management by speech.”
Moest u daar aan wennen?
“Ja, ik ben van nature een beetje verlegen. Mijn kracht zit ‘m meer in de zaakjes kennen, gedreven zijn en met een klein team aan de slag. Hier moet je lange verhalen houden en dat moet je goed doen. Je treedt bijvoorbeeld op in bedrijfsvideo’s, iets wat ik in Nederland nog nooit gedaan heb.”
Oefent u daarop?
“Zeker. Met hulp van een paar mensen die mij daarin coachen probeer ik dat te verbeteren. Want dat doe ik gewoon niet fantastisch goed, vind ikzelf. Amerikanen oefenen wel vier keer voordat ze een speech houden. Ik had tot voor kort nog nooit geoefend voor een speech. Ik ging gewoon staan en stak van wal. Mijn natuurlijke neiging is om dat nog steeds zo te doen. Voor twintig man werkt dat wel, maar voor 150 man is dat niet goed genoeg.”
Hoe bevalt het leven in Amerika?
“Ik werk hier met ontzettend veel plezier. Amerikanen zijn enorm gedreven en die mentaliteit van ergens voor gaan en niet zaniken ligt me wel. Ik vind alleen dat de balans hier wel is doorgeslagen naar wat je gedaan hebt en wat je verdient. Geld is verschrikkelijk belangrijk.”
Wordt hier anders gewerkt dan in Nederland?
“Ik was zelf in Nederland al wel wat gewend, maar in New York werkt iedereen hard; lange dagen zijn hier heel gewoon. Ik sta elke dag om half zeven op, dan zet ik een van de kinderen om zeven uur op de bus en ben zelf rond acht uur op kantoor. Ik ben nooit voor acht uur ’s avond thuis. Dan heb ik nog een paar uurtjes voor mijzelf en rond half elf ’s avonds lig ik op bed. Anders kom ik niet aan mijn slaap toe.”
Is het topsport?
“Topsport is een groot woord, maar het is wel godvergeten intensief. Naast normale kantoordagen reis ik ook nog eens 80 à 100 dagen per jaar. Veel binnen Amerika, regelmatig naar Europa en dan nog zo’n twee keer per jaar naar Azië. Het is vaak leven uit een klein koffertje. Je moet zuinig leven en een goeie vrouw die je ondersteunt, is ook heel belangrijk.”
Mist u niet te veel van het normale leven?
“Het is niet helemaal in balans, hoewel ik geloof dat ik heb in vergelijking met veel van mijn collega’s nog niet zo slecht doe. Maar ik zie bijvoorbeeld mijn ouders die allebei op leeftijd zijn veel te weinig en ik maak niet alle leuke momenten van mijn kinderen mee. Mijn vrouw kijkt daar natuurlijk ook wel kritisch tegenaan, de opvoeding van de kinderen komt toch grotendeels op haar schouders terecht. Dat is niet gemakkelijk.”
Uw carrière loopt parallel aan de ontwikkeling van VNU. Begonnen als kleine uitgever en nu de baas van een internationaal informatieconcern.
“Ja, en ik hoop dat het nog niet afgelopen is. Mijn ambities zijn nog lang niet vervuld.”
Hebben die ambities u nooit in de weg gezeten?
“Ik heb wel eens met de deur gesmeten als ik mijn zin niet kreeg van mijnheer Brentjens (Van den Berghs voorganger, nu raad van commissarissen, red.). Maar dat hoort bij je ontwikkeling. Dat je in je ambities en emoties getemperd wordt. Dat ook voorstellen worden afgestemd door je collega’s. Dat is dan even slikken maar daar leer je van.”
Heeft u ooit op het punt gestaan om iets anders te gaan doen?
“Nee ik heb mijn carrière te danken aan VNU. Ik werk hier nu 25 jaar waarvan 12 jaar in de raad van bestuur. Ik heb het geluk dat ik ooit begonnen ben bij een krantenuitgeverij, waardoor ik mijn hobby (lezen, red.) kon combineren met m´n werk. Ik denk dat als ik bij een bank terecht was gekomen, ik het lang niet zover geschopt zou hebben.”
U heeft VNU in tien jaar getransformeerd van lokale uitgever tot een internationaal informatieconcern. What´s next?
“De allerbelangrijkste opdracht op dit moment is om de nieuwe verworven bedrijven goed te integreren. Daar heb ik de komende tijd mijn handen meer dan vol aan. Maar VNU is niet af. Binnen de bedrijfstak waarin wij opereren, staat nog wel het een en ander te gebeuren. De vraag is nu: hoe groot wil je worden en kun je dat alleen of niet.”
Wat vindt u van de huidige beloningsdiscussie. Is het typisch Nederlands dat wij zo’n ophef maken over bijvoorbeeld het salaris van mijnheer Moberg?
“Ja, het is de kift. De hele discussie wordt door emoties gedreven. Ik vind het prima dat Ahold mijnheer Moberg aantrekt en hem daarvoor een internationaal concurrerend salaris aanbiedt. Nederland moet niet zeiken. Ik ben de eerste om toe te geven dat het moeilijk is te bepalen waarom iemand een bepaald bedrag moet verdienen. Ik vind ook helemaal niet dat we voorop moeten lopen. Gewoon kijken naar internationale maatstaven en dan keurig in de middenmoot, dat lijkt mij een redelijk uitgangspunt.”
Naar internationale maatstaven doet u zichzelf overigens tekort. Vorig jaar verdiende u nog niet de helft van uw beide Amerikaanse collega´s Hobbs en Connors.
“Tja, in de ogen van de Amerikanen ben ik natuurlijk een rare man en is mijn collega Cremers een nog raardere man. Het is hier in Amerika moeilijk uit te leggen dat je salaris lager is omdat je een Nederlandse bestuursvoorzitter bent die een internationaal bedrijf runt met een Nederlandse achtergrond. Ik denk ook dat de volgende generatie, de mensen die ons gaan opvolgen dat absoluut niet meer pikken. Dat gaat vanzelf over.”
Kijkt u tegenwoordig anders tegen Nederland aan?
“Ik maak me wel een beetje zorgen. Ik denk dat weinig mensen zich realiseren dat binnen nu en tien jaar een groot aantal Nederlandse bedrijven zal opgaan in een groter buitenlands bedrijf. Ik vind het daarnaast zorgelijk dat er heel weinig geproduceerd meer wordt in Nederland. Er is weinig competitie. Wat ik in de VS elke keer weer moet aanhoren van allerlei verstandige mensen is dat Europa toch wel heel weinig presteert. Op economisch gebied, politiek, defensie: Europa is een beetje de bijwagen van Amerika geworden. En binnen Europa speelt Nederland geen enkele rol.”
Bent u Nederland ontgroeid?
Nee, ik blijf natuurlijk gewoon een Nederlander, daar liggen mijn roots, daar heb ik het grootste gedeelte van m´n leven gewoond. Gisteravond zat ik met tien Nederlandse journalisten op een bijna verlaten Flushing Meadows naar Sjeng Schalken te kijken. Gewoon een beetje staan en grappen maken met de jongens van De Telegraaf en de Volkskrant. Daar geniet ik van. En dan is mijn werk even ver weg.”
CV Rob van den Bergh
1950 > geboren in Den Haag
1975 > jurist arbeidszaken Wessanen
1975 > directiesecretaris Nederlandse Dagbladunie (NDU)
1980 > uitgever Intermediair
1984 > directeur VNU Business Publications
1988 > directeur Admedia
1990 > directievoorzitter VNU Tijdschriftengroep
1992 > lid raad van bestuur VNU
1998 > vice-voorzitter raad van bestuur VNU
2000 > bestuursvoorzitter VNU
2001 > verhuist naar New York
Rob van den Bergh is gehuwd en heeft een zoon en twee dochters
