Een van zijn lievelingsvragen is: waarom? Waarom kunnen medewerkers op zondag hun e-mail lezen en niet op maandagmiddag naar de film? Waarom zouden medewerkers urenlang in de file moeten staan om naar het hoofdkantoor te komen? Waarom kunnen medewerkers wel werk mee naar huis nemen, maar hun kinderen niet naar het werk? Hij houdt niet van vanzelfsprekendheid en trekt alles in twijfel.
Zijn stelregel? Als je creatieve werknemers wilt, verstik ze dan niet in een keurslijf van onzinnige regels. De Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler (46) brengt in de praktijk wat managementgoeroes al jaren prediken. Hij leidt een democratische onderneming waar werknemers als volwassenen worden behandeld. Zij kiezen hun eigen werktijden, salaris en baas. De bureaucratie is tot een minimum teruggebracht. Er is geen IT- of personeelsafdeling. Geen organigram, geen mission statement, geen vijfjarenplan. Leidinggevenden hebben geen secretaresse, eigen parkeerplek of werkplek. Vergaderingen zijn vrijwillig en iedere werknemer heeft inspraak. Toen Semler een vergadering plande om een snelle vaatwasser te ontwikkelen voor de consumentenmarkt kwam er niemand opdagen. Met het idee werd dan ook niets gedaan.
Semco was een traditioneel geleide machinefabriek toen de 22-jarige Ricardo het roer van zijn vader overnam. Hij deed enkele jaren zijn best om in de hiërarchie en bedrijfsvoering te passen. Zonder succes. “Ik droeg geen pak, het pak droeg mij.” Op zijn 25ste viel hij flauw tijdens een bedrijfsbezoek. De diagnose: overwerkt en zwaar overspannen. Semler besloot eerst zijn levensstijl drastisch aan te passen. Geen werk meer mee naar huis, lange vakanties en alleen doen waarin hij geloofde. Vervolgens was zijn bedrijf aan de beurt. Om de nodige veranderingen door te kunnen voeren moest hij driekwart van het topmanagement ontslaan. Ze geloofden niet in een democratische organisatie. Inmiddels is Semco allang geen machinebouwer meer.
Het bedrijf ontwikkelt software, bouwt een hotel en ecologisch resort en bemoeit zich met de scholen in Brazilië. Semler zelf kan niet eens meer alle activiteiten van zijn organisatie opnoemen. Dat laat hij aan de werknemers over. En dat gaat al ruim twintig jaar goed. Het bedrijf heeft inmiddels drieduizend werknemers (met nauwelijks verloop), groeit jaarlijks met twintig tot dertig procent en heeft een omzet van 240 miljoen dollar. De goedlachse en uiterst sympathieke Braziliaan schreef twee internationale bestsellers over zijn ongebruikelijke manier van besturen.
De vele aanvragen voor bedrijfsbezoeken probeert hij tegenwoordig wat in te perken omdat de medewerkers zich als exotische dieren in een dierentuin begonnen te voelen. Hij geeft les op gerenommeerde businessopleidingen en doet twee maanden per jaar waar hij zin in heeft. Zo is hij in maart met zijn familie op vakantie in Zwitserland. Voordat Semler de bergen opgaat om te skiën heeft hij in een hotelbar in Zürich alle tijd om zijn progressieve ideeën nader toe te lichten. Een horloge draagt hij al jaren niet meer en dat bevalt hem prima.
Waarom zijn er zo weinig Semco’s in de wereld?
“Omdat managers bang zijn voor het verlies van macht en controle. Kijk maar naar al die formuliertjes en afdelingen: die geven een gevoel van schijnzekerheid. Dat de meeste bedrijven traditioneel zijn ingericht is het gevolg van verkeerde conditionering. Wij leren al vroeg dat alles op een bepaalde manier moet gebeuren zodat we ons later niet meer afvragen of dat wel de beste manier is.”
Wat kunnen managers anders doen?
“Meer vertrouwen hebben in medewerkers. Maar dat is moeilijk in een omgeving waar alles gebaseerd is op wantrouwen en controle. Je moet opnieuw leren denken, durven loslaten. Er is in de meeste bedrijven weinig beloning voor managers die proberen controle los te laten.
“Als mensen zich als dieren in een kooi gedragen, ligt het aan de kooi en niet aan de mensen. Het ligt niet in de menselijke natuur om je af te vragen bij wie je om toestemming moet vragen. Onzin. Die conditionering begint op school, daar ligt de basis van conformiteit en onderwerping aan regels die nergens op slaan. Nieuwe bedrijven beginnen vaak erg leuk in de garage van iemand, maar zodra ze groter worden, wordt het plezier weggeorganiseerd. Wie een beetje normaal kan nadenken en getalenteerd is, gaat toch niet bij een bedrijf werken?”
Een grote multinational met duizenden werknemers vereist nu eenmaal een andere manier van besturen.
“Hoezo? Wij waren een klein bedrijf en hebben inmiddels drieduizend medewerkers. Aan de manier waarop wij werken is niets veranderd. Ik hoor vaak dat mijn manier van bedrijfsvoering alleen in kleine, niet beursgenoteerde bedrijven en waarschijnlijk alleen in Brazilië werkt. Dat is typisch zo’n redenering om niet aan de slag te moeten.
“Een democratische organisatie is niet iets wat je van de ene op de andere dag besluit en regelt. Wij zijn al een kwart eeuw bezig en leren nog elke dag. Het is een langdurig proces omdat de conditionering van mensen heel sterk is.”
Ziet u het als uw missie om meer bedrijven te inspireren democratisch te worden?
“Nee, ik zie mijn werkwijze niet als een geschenk aan de mensheid. Ik wilde een organisatie waar ik zelf graag werk. Zo ontwerp ik nu een hotel waar ik zelf graag zou komen. Ik doe het niet om anderen wat te leren, ik doe het voor mezelf. Het is in feite heel egoïstisch.”
Hoe kan een organisatie meer democratisch worden?
“Door niets vanzelfsprekend te vinden en veel zaken in twijfel te trekken. Wij hebben bijvoorbeeld een onderzoek gedaan naar de hoeveelheid tijd die onze medewerkers in het verkeer doorbrengen. Dat doet bijna geen enkel bedrijf. Het zal hun worst wezen hoe de medewerkers naar hun werk komen als ze maar op komen dagen. Bij ons waren dat een miljoen uren per jaar. Om dat terug te brengen moet je drastische maatregelen nemen zoals het hoofdkantoor opdoeken. Het slaat nergens op om mensen uit het hele land in de 21ste eeuw helemaal naar je hoofdkantoor te laten komen. Zelfs als ze allemaal fysiek bij elkaar komen, sturen ze nog e-mails naar mensen die twee meter verderop werken.
“Als je op maandagochtend chagrijnig wakker wordt, hoef je van ons niet naar je werk te gaan. Wij willen niet eens dat je dan komt werken omdat je simpelweg niets toevoegt. Wij willen medewerkers die er klaar voor zijn en er zin in hebben. Als dat betekent dat ze maar twee keer per week komen werken, ook goed. Het gaat om resultaten.
“Mijn zoon van zes wilde net een scheikunde setje kopen in de stad om te experimenteren. Dat verzint hij zelf. Kinderen willen van alles zelfstandig leren. Wij vernietigen de magie van het leren. Als ik nu scheikundelessen ga organiseren, is hij over twee dagen verveeld en houdt hij er vanzelf mee op.”
Het is opvallend dat in uw boeken nergens het woord ‘leiderschap’ voorkomt.
“Leiderschap wordt zwaar overgewaardeerd. De cursussen die ik geef op MIT noem ik ook geen leiderschapscursus. Ik hou er niet van om een academische niche te creëren waarin over leiderschap wordt gepraat. Het hele idee van leiderschap impliceert dat er slechts enkelingen voldoende ideeën hebben en in staat zijn de juiste richting aan te wijzen. Ik ben meer geïnteresseerd in structuren en de architectuur van organisaties die het bedrijf in staat stellen te overleven in de toekomst onafhankelijk van enkele leiders.
“Een belangrijke zaak bij leiderschap is opvolging. Opvolging van bestuurders is vaak dramatisch slecht geregeld. Een goed voorbeeld is Louis Gerstner die als buitenstaander bij IBM werd aangesteld. Er werken duizenden medewerkers met een mba bij IBM, maar als het tijd wordt voor een opvolging, kan je niemand binnen je bedrijf vinden die in staat is de leiding te nemen? Dat is een behoorlijk zwaktebod.”
Een buitenstander heeft wellicht een meer objectieve kijk op de onderneming?
“Misschien. Maar in feite zeg je daarmee dat een bedrijf niet kan vernieuwen zonder buitenstaanders aan te nemen. Dat is een beangstigende gedachte. Ik blijf erbij dat het teleurstellend is dat een organisatie intern geen leiderschapstalent voortbrengt dat in staat is het bedrijf objectief te bekijken. Neem Jack Welch. Als iemand zo’n sterke stempel drukt op een bedrijf is dat vaak moeilijk voor zijn opvolger. Veel sterke leiders hebben zwakke organisaties achtergelaten.”
Blijkt dat uit onderzoek?
“Nog niet, maar veel bedrijven zoals General Electric laten zien dat er direct na het vertrek van de bestuurders grote reorganisaties nodig zijn. En dat is slecht nieuws. Het gaat mij persoonlijk om systemen en manieren om een bedrijf sterk te maken en niet om het kweken van leiders.”
Uw eigen opvolging heeft u wel goed geregeld?
“Daar ben ik al tien tot vijftien jaar mee bezig. Zestig procent van Semco bestaat inmiddels uit initiatieven waar ik niets mee te maken heb. Het bedrijf doet het heel goed zonder mij. Dat bleek ook toen ik vorig jaar na een auto-ongeluk een paar maanden op de intensive care heb gelegen. Ook ben ik elk jaar een paar weken op reis en onbereikbaar. Dat gaat prima. Ik heb niet zo’n grote invloed.”
Hoe zou u graag herinnerd willen worden?
“Daar moest ik laatst van mezelf over nadenken. Ik heb een twee uur durende wandeling gemaakt. Het eerste uur vroeg ik me af hoe ik herinnerd wilde worden. Maar het tweede uur dacht ik ineens: waarom zou ik überhaupt herinnerd willen worden? Dat is een interessantere vraag en maakt de eerste vraag overbodig.”
Hoe ontwikkelt u managers bij Semco? Stuurt u ze naar business scholen?
“Wij sturen nooit iemand ergens naartoe. Iedereen is zelf
verantwoordelijk voor zijn eigen carrière en opleiding. Medewerkers gaan overal naartoe om een cursus te doen. Dat kan van alles zijn, daar hebben wij niets over te zeggen. Iedere medewerker heeft een budget en daar mag hij mee doen wat hij wil. “Wij hebben nooit een tekort gehad aan mensen die managementtaken op zich willen nemen. Die willen coördineren of anderen dirigeren. In ons systeem worden managers elke zes maanden anoniem geëvalueerd door hun ondergeschikten. En als zij niet voldoen, mogen ze geen leiding meer geven. Zo simpel is het. Je bent een leidinggevende zolang je medewerkers dat goedvinden. Er is dus geen leiderschaps-programma bij ons en geen gebrek aan leiderschap. “Het komt ook voor dat een goede professional ineens leiding geeft, dat helemaal niet leuk vindt en weer wat anders gaat doen voor een tijdje en dan op een later tijdstip wel weer besluit leiding te geven. Alles kan, niets staat zomaar vast.”
Vindt u dat leiderschap niet ontwikkeld hoeft te worden in organisaties?
“Ik vind dat er te veel nadruk wordt gelegd op het ontwikkelen van talent of leiderschap van enkele medewerkers. Je moet niet te veel talent hebben in een organisatie. Te weinig is niet goed, maar te veel ook niet. Als je de drie meest getalenteerde creatieven bij een reclamebureau neerzet, heb je binnen een paar maanden drie verschillende reclamebureaus. Zij kunnen niet samenwerken. Bescheidenheid gaat vaak niet samen met uitzonderlijk talent.”
Is leiderschap achterhaald in de 21ste eeuw?
“Nee, leiderschap is van alle tijden. Wij willen ons veilig voelen en iemand hebben die ons vertelt waar het allemaal naartoe moet. Wat gedateerd is, is het idee dat leiderschap gepland of gestructureerd en ontwikkeld kan worden in een bepaald tijdsbestek. De architectuur van een organisatie dient zodanig te zijn dat je leidinggevenden op elk moment kan verwisselen zonder dat ze de organisatie hoeven te verlaten. Wij betalen medewerkers ook niet minder als zij bijvoorbeeld een stap terug doen en geen leiding meer geven. Als iemand op een gegeven moment niet de beste kandidaat is, kan hij of zij dat later alsnog worden. De piramidestructuur van bedrijven en de kijk op leiderschap is gedateerd als iets dat slechts voor weinigen is weggelegd.”
Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor managers in de 21ste eeuw?
“Mijn belangrijkste advies zou zijn om alles af te breken. De hele kostschoolmentaliteit dient te verdwijnen. Net als alle militaire aspecten van bedrijfsvoering. Zo heb je bijvoorbeeld geen hr-afdeling nodig: mensen gaan het hele bedrijf aan, niet slechts één afdeling.
“De meeste organisaties zijn niet klaar voor de 21ste eeuw. Wij hebben te maken met hele nieuwe uitdagingen. Je hebt maar één vileine zeventienjarige nodig die met een bom een New Yorkse metro instapt en het leger staat machteloos. Zo zijn duizenden soldaten niet in staat om Bin Laden te vinden. Zo was er geen creatieve afdeling van een grote organisatie die Google verzon, het waren slechts twee kerels.”
U geeft zelf les op managementscholen. Wat leert u de studenten?
“Bij mijn cursus bij MIT doe ik bijvoorbeeld een oefening met de mba-studenten. Zij moeten in kleine groepjes een leider aanwijzen die het team aanvoert na een vliegtuigongeluk en vervolgens een leider bij een groep milieudeskundigen die weten dat een chemisch bedrijf binnen een paar uur giftig afval gaat dumpen. Het is nog nooit voorgekomen dat ze voor die twee verschillende oefeningen dezelfde leider kiezen. Het hangt dus altijd van de situatie af welke leider het meest geschikt is. Ik leer ze vooral niets voor vanzelfsprekend aan te nemen en alles in twijfel te trekken. “Je moet geen Peter Drucker lezen als je iets over mensen wilt leren. Daarvoor moet je psychologen en sociologen lezen. Op mijn literatuurlijst staan veel literaire klassiekers zoals Kafka. Daar heb je meer aan dan aan managementboeken.”
Wat is er eigenlijk mis met mission statements of strategische planning?
“Vind ik absolute onzin. Als ik dertig directeuren vraag hun mission statements op te schrijven en ik hussel dat vervolgens door elkaar en deel ze willekeurig uit, lijken ze allemaal op elkaar. Er staat nergens ‘we gaan minderwaardige producten maken die eventueel net de datum van garantie halen’ of ‘we discrimineren tegen vrouwen en etnische minderheden’. En strategische planning? Wie schrijft op dat ze gaan krimpen de komende jaren? Iedereen gaat met een paar procent groeien.”
De leiderschapsexpert Warren Bennis vindt dat vrouwen de leiders moeten zijn in de 21ste eeuw omdat zij minder hiërarchisch zijn dan mannen.
“Tot nu toe is leiderschap in de meeste organisaties inderdaad een kwestie van testosteron. Hoe meer je daarvan hebt des te groter is de kans dat je in de top terechtkomt. Er wordt een zekere mate van Rücksichtslosigkeit van je verwacht. De reden waarom er zo weinig vrouwen in topmanagementposities zitten is dat vrouwen slimmer zijn dan mannen en helemaal geen zin hebben in de rat race en het opgeven van een privé-leven. Daar hebben ze groot gelijk in. Zij zijn emotioneel meer intelligent. Met een privé helikopter rond worden gevlogen is misschien even leuk, maar om daarvoor je kinderen nooit te zien? Het is erg jammer dat al die getalenteerde, emotioneel intelligente vrouwen zo weinig aan de bak komen.”
De meeste goeroes vinden dat er een enorm gebrek heerst aan leiderschap in de wereld.
“Luister, ik ken een heleboel denkers die iemand als president Bush veroordelen en geen goede leider vinden. Maar hoe zit het dan met al die mensen die op hem stemmen? Hebben al deze mensen ongelijk? Zij vinden hem blijkbaar een goede leider. Bush weerspiegelt de behoefte aan leiderschap in de VS.”
“Er is helemaal geen gebrek aan leiderschap. Waar je ook kijkt in de wereld zie je hotelmanagers, docenten of burgemeesters die leiderschap vertonen. De wereld krijgt het leiderschap waar het om vraagt. De intelligente elite zou graag ander leiderschap zien. Dat zegt meer over hen dan over de wereld.”
CV Ricardo Semler
1959 > geboren in Sao Paulo, Brazilië
1981 > studeert rechten aan de Sao Paulo University in Brazilië en neemt de leiding van Semco van zijn vader over
1986 > business degree aan de Harvard Business School, VS
1990 > ondernemer van het jaar in Brazilië
1993 > publicatie Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace
2003 > publicatie The Seven Day Weekend
Ricardo Semler is getrouwd en heeft een zoon.
