Geen producten in de winkelwagen.
Door de huidige economische crisis zijn veel interim-managers zélf in de problemen geraakt. Bovendien wordt steeds vaker getwijfeld aan de deskundigheid van deze veel besproken beroepsgroep. 'Met zeker de helft van de interimmers wil ik geen zaken doen'
Rolph Pagano, oftewel 'De Man Van 18.000 euro', staat symbool voor de verslechterende positie van de interim-manager. De voormalige Veronica-reporter werkte tot de zomer twaalf dagen per maand als interim-manager bij Foster Parents Plan voor een dagtarief van 1500 euro. Op zich geen exorbitant bedrag voor een interimmer, maar toen de publieke opinie er lucht van kreeg stak er een storm van verontwaardiging op en werd de positie van Pagano onhoudbaar.
Arme interim-managers. Als er één beroepsgroep is die in stilte lijdt onder de economische neergang zijn zij het wel. Met het stagneren van de economische groei drogen ook de opdrachten aan deze tijdelijke bazen op. Het bedrijfsleven houdt de hand op de knip en ook de collectieve sector, goed voor meer dan de helft van alle interim-opdrachten, houdt zich gedeisd. De vooruitzichten zijn bovendien somber. Het ministerie van Justitie heeft al aangekondigd paal en perk te stellen aan het aantal ingehuurde krachten, waarbij interimmers nadrukkelijk in het vizier zijn. Gezien de bezuinigingsmaatregelen van het nieuwe kabinet ligt het voor de hand dat andere ministeries snel zullen volgen.
Het gevolg is dat de ene na de andere interim-manager zonder werk zit. Zenuwachtige interimmers zouden al stunten met hun prijzen. “Ik hoop dat er duidelijkheid komt over wat er verder gaat gebeuren met de economie,” zegt Fred Venema, directeur van Berenschot Interim Management. “Onzekerheid is helemaal niet goed voor interim-management. Dan worden er geen besluiten meer genomen.”
Pas wanneer de economie weer in beweging komt, hakken bedrijven knopen door en is er voor interimmers weer werk aan de winkel. Groei betekent uiteraard nieuwe initiatieven waar interim-managers van profiteren. Maar ook neergang biedt kansen. “Dan gaan bedrijven zich voorbereiden op magere jaren en hebben interim-managers nodig voor het realiseren van kostenbesparingen, downsizing en saneringen,” zegt Venema.
Snijden
Behalve de vakgenoten zelf zullen er maar weinigen zijn die tranen plengen om het leed van de interimmers. Integendeel, voor velen is het juist een vrolijke noot in bange dagen: eindelijk zijn de harde heelmeesters zelf aan de beurt. Want hoewel interim-managers zichzelf zien als verbeteraars, genieten ze vooral bekendheid als kille professionals, die organisaties zonder pardon overhoop halen, werknemers eruit gooien, carrières breken en net zo lang hakken en snijden tot ze de zaak gezond verklaren. En dat allemaal met een minimum aan mededogen en emotie, maar wel tegen riante betaling. Cowboys onder de managers, luidt hun bijnaam.
Interim-managers zelf gruwen van deze, naar hun mening, verwrongen beeldvorming. Alsof zij alleen maar vrijbuiters zijn die niets liever doen dan losgeslagen organisaties weer op de rails krijgen. Maar het blijft een beetje mistig wat ze dan wel doen. Doorgaans zijn het zelfstandig gevestigde professionals die op afroep tijdelijk leiding in een organisatie op zich nemen om een concreet probleem op te lossen. De relatie duurt doorgaans drie tot zes maanden. De omschrijving klopt echter niet helemaal, want sommige interimmers zijn gewoon in loondienst van bemiddelingsbureaus, een soort uitzendbureau voor interim-managers.
Ook hun specifieke vaardigheden zijn niet altijd helder. “We zijn er nog niet uit wat de gemeenschappelijke kenmerken zijn van interim-managers,” zegt Jan Pasman, voorzitter van de Orde van Register Managers (ORM), de belangenorganisatie van interim-managers. “Daardoor hangt er heel wat romantiek omheen. De mensen die alleen daar op afkomen, houden het niet uit in dit beroep. Die raken teleurgesteld als ze merken hoe het echt gaat.”
Duidelijk is echter wel dat een interimmer over andere kwaliteiten beschikt dan een gewone manager. “Managers hebben te zorgen voor continuïteit in een organisatie,” zegt Pasman. Interim-managers daarentegen moeten een organisatie herleiden naar andere levensfases, soms tegen de stroom in. Managers hebben belangen in een organisatie, ze maken deel uit van de heersende machtsstructuur. Interim-managers niet. Door hun tijdelijke komst hebben zij geen toekomst bij de klant en kunnen zich daardoor onafhankelijk opstellen. Ze zijn resistent tegen politieke spelletjes en voelen zich niet verweven met de bedrijfscultuur, waardoor ze de noodzakelijke afstand kunnen nemen. Ter wille van het bedrijf kunnen ze zelfs het gevecht aangaan met de machthebbers. Een deel van hun taak is vaak om het zittende management een spiegel voor te houden. “Daarvoor is persoonlijke rijpheid nodig, vaak verkregen na een persoonlijke crisis,” zegt Pasman.
Hun belangrijkste kenmerk is echter dat ze verschijnen als organisaties met een probleem zitten dat ze niet zelf kunnen oplossen. Dat kan variëren van een vastgelopen project of een bestuurlijke crisis tot een naderend faillissement. Als er in een organisatie iets ingrijpends gedaan moet worden, hoeven de zittende managers daar niet mee belast te worden. Met een interim-manager hoeft later niemand meer door één deur te gaan, dus worden er geen toekomstige verhoudingen belast. Een ander voordeel is dat interim-managers over meer schuttingen hebben gekeken en dus beter weten hoe bepaalde problemen elders worden opgelost. Bovendien kan een bedrijf met een interim-manager specifieke kennis in huis kan halen, die binnen de organisatie niet aanwezig is.
De eerste interim-managers verschenen in de jaren zeventig na de oliecrisis. “Veel bedrijven kwamen diep in de problemen en zochten naar mensen die hen konden behoeden voor de curator,” zegt Pasman. “De interim-managers die toen binnen kwamen, troffen bedrijven aan waar het al vijf voor twaalf was geweest. Er was geen tijd voor gedegen overleg en regels konden niet altijd keurig worden nageleefd. Er moest snel gehandeld worden, gesneden en ruzie gemaakt om maar zo veel mogelijk van het bedrijf te redden. Aan dit aspect danken interim-managers hun naam als cowboys.”
Later ontstonden er ook andere typen. De jaren tachtig brachten de verandermanager, gespecialiseerd in ingrijpende veranderingen van strategische aard. In de jaren negentig was het de beurt aan de verbetermanagers, specialisten met bovenmatige kennis op deelterreinen.
Avonturiers
Hoe profijtelijk een interimmer ook is, zijn toegevoegde waarde zal toch iets inzichtelijker moeten worden. Kwaliteitsstandaards, tariefstellingen, de klant moet er naar raden. De branche is maar matig georganiseerd, waardoor klanten nauwelijks zicht hebben op het beschikbare aanbod. De Raad voor Interim Management (RIM), die de interimbureaus vertegenwoordigt, telt slechts zestien leden. ORM weet 250 interimmers te organiseren. Maar bij de Kamers van Koophandel zijn er meer dan 20.000 ingeschreven. Eveneens gissen is het naar de omzet op deze markt. Schattingen lopen uiteen van 100 miljoen tot een half miljard euro per jaar. “Maar dat weten we niet zeker. Echt onderzoek naar omvang en betekenis van interim-management is nauwelijks gedaan,” zegt ORM-voorzitter Pasman.
En dus is de interim-branche troebel water met een grote aantrekkingskracht op avonturiers en gelukzoekers. Niet in de laatste plaats vanwege de pittige dagvergoedingen. Interimmers laten zich niet per uur maar per dag betalen. Hun honorarium varieert van 700 tot 2500 euro per dag. Professionele interimmers moeten hun markt delen met gesjeesde managers, ontslagen directeuren, ambitieuze adviseurs en overmoedige universiteitverlaters met een paar jaar werkervaring. Sommige bureaus koketteren hier openlijk mee. Het bureau BSP-Interim bijvoorbeeld leurt met het product rent-a-manager, interimmers voor een prikkie. De tijdelijke krachten bestaan uit boventallige managers, managers die een gat tussen twee banen willen overbruggen, vutters, herintredende wao'ers en voormalige ondernemers. Beunhazerij, meent de oprechte interim-manager, die zich toch al stoort aan alle kaf tussen het koren.
“We denken dat er in Nederland vierduizend zware en serieuze interim-managers zijn in plaats van de officieel geregistreerde 20.000,” schat ORM-voorzitter Pasman. Het inschakelen van een gespecialiseerd bemiddelingsbureau kan het risico van een verkeerde interimmer verkleinen. Deze bureaus zoeken interimmers die geschikt zijn voor een specifieke opdracht. Maar ook zij kunnen de valse profeten niet van de markt weren, want iedereen mag zich als interim-manager verkopen. “Met zeker de helft van de interimmers die zich aanbieden wil ik geen zakendoen,” zegt directeur Michel Vos van bemiddelingsbureau FunktieMediair. “Er zijn er te veel die wel even vertellen hoe het moet. Dikdoenerige gewezen directeuren zijn het vaak, die weinig over zichzelf vertellen en blijven hangen in algemeenheden. Deze mensen zijn ongeschikt voor het vak.”
Vrijwel alle grote bedrijven hebben hun neus wel eens gestoten aan interim-managers. “Al mijn klanten hebben wel eens een teleurstellende ervaring meegemaakt met interim-managers,” vertelt Bakir Lashkari, directeur van bemiddelingsbureau FIM. “Zij klagen over gebrek aan contact. Te weinig aandacht aan de voorbereiding, waardoor interim-managers soms de verkeerde problemen aanpakken en er fundamenteel niets verbetert. Sommige interim-managers raffelen hun opdrachten af en dragen hun werk slecht over. Het komt voor dat bedrijven naderhand helemaal opnieuw moeten beginnen aan een al afgerond veranderingsproces.”
Overlevingskans
Niet alleen bedrijven, ook serieuze interim-managers snakken naar meer structuur en overzicht van de branche. De economische stagnatie doet ze voelen hoe kwetsbaar ze zijn nu bedrijven hun problemen steeds minder aan hen willen toevertrouwen. Omzet en inkomen verdampen soms vliegensvlug. Alleen professionalisering van de interim-branche biedt op termijn overlevingskans, denken steeds meer interim-managers. In toenemende mate laten zij zich bijscholen, en dat is geen overbodige luxe. Vele kunnen de druk van het werk nauwelijks aan. Zij tuimelen vaak in de valkuil van een valse opdracht, waarbij de opdrachtgever de werkelijkheid onjuist voorspiegelt. Die misleiding is geen toeval. Menige opdrachtgever is zelf de oorzaak van een intern probleem, maar wenst buiten schot te blijven. “Veel interim-managers worden eigenlijk ingehuurd voor projectmanagement,” zegt Jaap Schaveling, docent bij het programma Professioneel Interim Management dat aan Nyenrode University wordt gegeven. “Daardoor houden zij zich te vaak bezig met symptoombestrijding in plaats van conceptdenken. Hun grootste fout is dat zij te snel akkoord gaan met een opdracht zoals hun opdrachtgever die formuleert. Ze zijn loyaal en willen helpen. Daardoor analyseren zij de problemen van hun opdrachtgevers niet goed en komen in situaties waarin zij niet de gewenste resultaten kunnen halen. Dat zien ze echter niet, totdat we hen ermee confronteren door ze cases van andere interim-managers te laten bestuderen.”
Teneinde het geschonden vertrouwen van afnemers te herstellen, wapperen ORM en RIM met hun pas ontwikkelde kwaliteitsstandaards. Deze vertegenwoordigende verenigingen erkennen tegenwoordig onder strikte voorwaarden de kwaliteit van interimmers. Een interim-manager moet minstens 35 jaar zijn, minimaal een hbo-diploma hebben, managementervaring hebben op directieniveau of aantoonbare gelijkwaardige ervaring en zijn opdrachten uitvoeren volgens een voorgeschreven gedragscode. Zij moeten hun werk periodiek laten toetsen door deskundige buitenstaanders, soms een collega, en zich voortdurend bijscholen. Wie hiertoe bereid is kan zich laten inschrijven in het IM-Register en is officieel registermanager. Wie zondigt tegen de regels stuit op de tuchtcommissie van de ORM en kan uit de club worden gegooid. “Het simpele feit dat je lid bent van een beroepsvereniging zegt op zich niet alles,” erkent Pasman. “Maar een opdrachtgever moet weten dat een ORM-lid zich conformeert aan verplichte bijscholing, een gedragscode en toetsing van zijn functioneren. Zo kunnen we voor de markt herkenbare kwaliteit bieden.”
Het achterliggende doel is de markt te overtuigen dat interim-management regulier onderdeel hoort te zijn van de bedrijfsvoering, bedoeld om veranderingen, vernieuwingen en verbeteringen door te voeren. Dat zou een ontlasting van de gewone manager betekenen, die zijn handen vol heeft aan het gewone werk. “Interim-management kan uitgroeien tot een logische fase in de ontwikkeling van organisaties,” meent Pasman. Dat vergezicht is verweven met het vermogen van interimmers de rijen te sluiten en de krachten te bundelen. De vooruitzichten daarop zijn niet onverdeeld gunstig. Interimmers zweren bij autonomie en laten zich niet graag de wet voorschrijven, ook niet door hun eigen soort. Pasman: “De mogelijkheden liggen er. “Vooralsnog willen interim-managers zich echter lang niet allemaal verenigen. Maar als de markt vraagt om aantoonbare beroepsmatige kwalificaties, zal dat wel veranderen. Dat hoop en verwacht ik tenminste.”
Roemruchte interimmers
Nogal wat klinkende namen hebben bijgedragen aan de reputatie van interim-managers als cowboys en geldwolven. Toen Max de Jong – voormalig topman bij PCM en de NOS – interim-manager werd bij het Gemeentevervoerbedrijf in Amsterdam, zorgde zijn dagvergoeding van 4000 gulden, meer dan de 1500 euro van collega Pagano, ook voor opschudding. Vooral toen een medewerker de duur betaalde interimmer betrapte op een dutje tijdens het werk. “Ik klopte, maar hoorde niets,” vertelde een vroegere voorzitter van de ondernemingsraad in de Groene Amsterdammer. “Toen ik de deur opendeed, zag ik dat De Jong in slaap was gevallen. Bij elke ademtocht dacht ik: daar gaat weer een tientje.”
Al dat geld maakt de interimmer al snel verdacht, vooral als er openlijke herrie in de tent is. Paul Sturkenboom is vooral in beeld gekomen dankzij de herrie in het Slotervaart Ziekenhuis in Amsterdam, dat met sluiting wordt bedreigd. De media berichtten frequent over ruzie en financiële puinhopen, met Sturkenboom in een hoofdrol. De vakbonden zegden vorig jaar het vertrouwen in hem op, hoewel het twijfelachtig is of de tijdelijke directeur verantwoordelijk is voor de ellende.
Toch weet de beroepsgroep zich niet te onttrekken aan rotte appelen in de mand. Vakbond AbvaKabo verwees vijf jaar geleden naar interim-directeur Van der Horst, die door mismanagement het Holy-Ziekenhuis in Zoetermeer in de jaren negentig zou hebben opgescheept met een verlies van vier miljoen gulden en een negatief eigen vermogen van 2,5 miljoen gulden. Van der Horst is een ontslagen directeur van een welzijnsinstelling.
Vooral voormalige topmanagers doen de reputatie van interimmers niet altijd goed. Zij kunnen het soms niet laten na hun pensioen of hun gouden handdruk hun carrière te rekken als interim-manager. Zo dook in 1997 Huib Boermans op als interim-manager bij de TROS. Boermans is voormalig topmanager van de Holland Media Groep, waar hij wegens vermeende zelfverrijking op straat was gegooid.
Gewezen coryfeeën vallen niet direct op door hun grote successen. Brokkenmaker Maurice de Hond werd bij Newconomy opgevolgd door Kees Scholtes, een voormalig lid van de Raad van Bestuur van NMB Postbankgroep. Een paar maanden later moest hij zijn opdracht weer teruggeven. Het door hem ontwikkelde herstructureringsplan bood geen soelaas.
Toch verdient het beeld van gevallen grootheden die staan te trappelen om interimmer te worden, enige nuance. Soms belanden ze tegen heug en meug in de rol van tijdelijke redder. President-commissaris Pierre Everaert van de destijds kwakkelende automatiseerder Baan moest het roer wel overnemen toen CEO Mary Coleman eruit werd geschopt. Niemand anders durfde te gaan sleuren aan het dode paard.
Door alle dolle verhalen vallen de successen van de interimmers nauwelijks op. Peter Herman, als algemeen directeur van Xerox Nederland opzij geschoven, voltooide afgelopen zomer met succes een herstructurering bij Tulip Computers. Karel Noordzij slaagde er als interimmer in om na een turbulente periode rust te brengen bij de NS. Ontzag was zijn deel, maar hij vertrok in stilte.
4 interimmers
Eric van der Vet (54)
Interim-manager sinds vier jaar
Opdrachten voor woningbouwcorporatie Mitros, GGZ, justitiële hulpverlening
Dagtarief 1150 à 1650 euro
“De leukste opdracht daarbij was bij Mitros, een woningbouwcorporatie, waarbij ik de organisatie-ontwikkeling en het personeelsbeleid moest verbeteren. Ik concludeerde dat de problemen mede het gevolg waren van de opstelling van de directie zelf. Die was gevoelig voor mijn analyse, gaf mij de ruimte en nam waar nodig verantwoordelijkheid. Ik kom echter ook directies en raden van bestuur tegen met blinde vlekken. Die onvoldoende inzien problemen komen door externe omstandigheden als stagnerende markten. Of ze zijn niet stevig genoeg om op te treden tegen disfunctionerende managers. Als dit speelt is het mijn taak de opdrachtgever hier bewust van te maken.
“Het vak van interim manager trok mij aan: snel contact met veel mensen, snel analyseren, invloed op zaken om je heen. Ik ben geen financieel specialist of een kille saneerder. Ik probeer organisaties beter te maken door benutting van het aanwezige potentieel.
“Een ongebruikelijke stap was het wel, om op mijn vijftigste nog eens zelfstandig te gaan werken. Ik heb de nodige directiefuncties gehad in de non-profit en ben hoofd P&O geweest bij een grote bank-verzekeraar. Er zat best een financieel risico aan mijn besluit om interim manager te worden. Opdrachten kunnen mislukken of de markt kan inzakken. Ik had destijds als directeur van een instelling voor jeugdzorg een prima baan en ik hoefde helemaal niet weg. Maar ik vond mijzelf niet meer het juiste type manager voor die organisatie.
“Veranderingen beklijven helaas niet altijd. Ik heb bij een TBS-kliniek meegewerkt aan een verbeterprogramma dat naderhand gedeeltelijk werd teruggedraaid, een gevolg van de ambtelijke regelgeving. Ja, dat doet pijn.”
Ineke Strijp (44)
Interim-manager sinds twaalf jaar
Opdrachten voor belastingmaatschap Ernst & Young, De Gruyter, kraamcentrum Hollandse Waarden, Railpro
Dagtarief 1150 à1500 euro
“Vaak word ik ingeschakeld als projecten niet van de grond komen of in crisissituaties. Ik leg conflicten bij en zorg dat organisaties goed gaan lopen. De leukste klus die ik heb gedaan was een zwaar veranderingstraject in een Tilburgs ziekenhuis. De raad van bestuur, de directie, de specialisten en het personeel hadden allemaal ruzie met elkaar. Ik heb de partijen apart genomen en ze laten zien waar hun pijn zat. Ik heb ze de vraag voorgelegd of de situatie datgene was wat zij wilden. Tot ze bereid waren om met elkaar in gesprek te gaan.
“Maar het gaat niet altijd zo mooi. Ik heb ook wel eens opdrachten teruggegeven. Bijvoorbeeld bij die gemeente waar de opdrachtgever onderdeel van het probleem bleek te zijn. Soms stuit je op dubbele agenda's. Je merkt dat er nog meer informatie is in de organisatie, maar je kan er niet bijkomen. Waar je dat aan merkt? De opdrachtgever moet je vertrouwen en in alle relevante zaken betrekken. Zo niet, dan is dat een alarmsignaal.
“Toen ik nog bij Datex werkte, kreeg ik de keuze voorgelegd: omscholen tot technisch projectleider of vertrekken. Het bedrijf regeerde over de hoofden van de medewerkers heen, heel ellendig voor sommigen. Dat doet geen baas mij aan, nam ik mij toen voor en ben voor mijzelf begonnen. Ik had het geluk dat ik gelijk klussen kreeg bij ECT en Schiphol. Bij Datex was ik consultant geweest en daarvoor bij RDM projectmanager voor de implementatie van logistieke en geautomatiseerde systemen. Maar nu ben ik generalist.”
Wim de Braak (55)
Interim-manager sinds zestien jaar
Opdrachten voor NS, Monumentenzorg
Dagtarief 1200 à1800 euro
“Jokken, daar heb ik moeite mee. Ik ga tijdens een reorganisatie geen scenario verdedigen bij de ondernemingsraad waarvan ik weet dat het de werkprocessen frustreert. Integriteit is het bestaansrecht van de interim manager. Ik ben maar zo kort bij de organisaties die mij inschakelen en de medewerkers kennen mij aanvankelijk niet. Des te meer wordt er dan gevraagd van mijn betrouwbaarheid. Ik moet medewerkers kunnen overtuigen dat ik de klus tot een goed einde breng.
“Het valt soms goed uit te leggen waarom er mensen uit moeten. Ik roep wel eens dat men beter door mij ontslagen kan worden, dan door iemand met minder ervaring met reorganisaties.Voor mij is het belangrijk om mensen hun gevoel van eigenwaarde te laten behouden. Dat is moeilijk bij medewerkers die hun baan op de tocht zien staan. Als manager moet je helder maken dat het niet primair gaat om hun individuele eigenschappen. Zorgvuldigheid is zelfs mogelijk onder tijdsdruk, dat is een kwestie van attitude.
“Overigens interim-management is echter meer dan alleen maar reorganiseren. Het betekent een organisatie van de ene naar de andere situatie begeleiden. Mijn leukste klus was niet de meest aansprekende: 12.000 hectare vastgoed splitsen bij de privatisering van de NS. In alle stilte hebben we een projectorganisatie opgericht waarin we alle ruimte kregen en werkten met de modernste besluitvormingsmiddelen, zoals digitale kadastrale kaarten. Dit werk is heel intensief, het heeft wel wat weg van topsport. Soms raakt mijn hoofd er leeg door.Wat helpt is het inlassen van een periode tussen twee opdrachten. Tijd waarin je even helemaal niets moet.”
Roland Slagman (46)
Interim-manager sinds zes jaar
Opdrachten voor Euronext, groothandel in keukenapparatuur, consortium van tien bedrijven
Dagtarief 1500 euro
“Ik heb altijd geweten dat ik moeilijk onder een vaste baas kon werken. Maar je kan alleen interim-manager worden met voldoende ervaring en senioriteit. Ik heb gewerkt in het onderwijs, bij een automatiseringsbedrijf en bij de toenmalige NMB-bank. Adviseur wilde ik niet worden, dat is mij te vrijblijvend. Denken, durven en doen is mijn parool. Adviseurs komen niet verder dan denken en soms een beetje durven. Ja, je kan projectmanagement doen, maar dan heb je weinig vrijheid. Een kenmerk van een interim manager is juist het hebben van mandaat, een set bevoegdheden om beleid uit te voeren.
“Ik ben nu bezig met mijn leukste klus tot dusver: het afbouwen van de optiebeursvloer en het opbouwen van de schermenhandel voor Euronext. Sommige medewerkers verliezen hun baan, anderen moeten worden bijgeschoold. De kunst is om ze allemaal hun werk op de beursvloer te laten doen zo lang die floor nog bestaat. Ik heb mij toegelegd op dit soort zware klussen. Zo heb ik als interim manager geholpen bij de invoering van de girale euro en heb ik een groothandel in koffieapparatuur van faillissement gered.
“Zelfstandigheid is voor mij heel belangrijk. Ik wil de vrijheid hebben om een opdracht terug te geven als de opdrachtgever zich niet aan de afspraken houdt. Eén keer heb ik dat gedaan, bij een verzekeringsmaatschappij die een virtuele bank wilde oprichten. De Raad van Bestuur had enorme ambities, maar gaf het project niet de benodigde aandacht. Cruciale beslissingen werden steeds uitgesteld en communicatie met betrokkenen bleef ondanks aandringen onvoldoende transparant. Dan moet je als interim manager een lijn trekken en de opdracht teruggeven. Daar word je alleen maar sterker van.”
