Qurius-ceo Leen Zevenbergen zag zijn aandeelhouderswaarde verdampen. ‘Klanten en medewerkers worden hier beter van.’
Het was een roerig half jaar voor Qurius, de IT-dienstverlener uit Zaltbommel, – u weet wel – van dat pand aan de A2, waar ook Suit Supply zit. Het Franse Prodware, dat al langer interesse had in een overname, kwam in oktober ineens met een half zo laag bod.
En plots doken er allerlei berichten op in de media: Qurius zou op omvallen staan, klanten zouden weglopen, er zou nog maar een week zijn om een nakend faillissement af te wenden. En dan was er ook nog gedoe in Duitsland, waar het voltallige management werd ontslagen. En dat in een chronisch tegenzittende en hypernerveuze IT-markt.Buying Qurius
In de ruim 15 jaar van zijn bestaan werkt Qurius als business partner van Microsoft vooral op basis van de zakelijke software van Microsoft Dynamics. Qurius groeide snel, vooral door overnames, waardoor het bedrijf nu vestigingen heeft in Duitsland, België, Tsjechië, Spanje en Engeland. Sinds 1998 is er een beursnotering, bedoeld om de buy and buildstrategie verder vorm te geven. Terugkijkend ziet ceo Zevenbergen het echter vooral als een buy-strategie, waarbij het build lange tijd vergeten werd.
Al sinds het einde van 2010 heeft Qurius een intensief samenwerkingsverband met het Franse Prodware. Na een periode van onrust, stijgende kapitaalkosten en meer moeite om de innovatie te financieren, kwam Qurius steeds meer in het nauw. De voorgenomen fusie werd daarom versneld en veranderde in een overname. Een van de meest pregnante momenten vond plaats begin oktober. Terwijl de overname rond leek en er al een aantal werkmaatschappijen werden overgedragen aan Prodware, kwam het bedrijf ‘opeens’ met een sterk verlaagd bod, waarbij de aandeelhouders – na aftrek van de kosten – feitelijk niks overhielden. Qurius formuleerde de ambitie om in 2014 een volledig duurzaam bedrijf te zijn.
Dat had Leen Zevenbergen zich vast anders voorgesteld in 2010, toen hij als ceo aantrad bij Microsofts grootste partner op de zakelijke markt in Nederland. Hij wilde destijds weer leven blazen in wat een nogal saai en vooral bij elkaar gekocht bedrijf was geworden. Het moest weer gaan swingen in Zaltbommel, de beste talenten moesten ernaartoe willen komen. En de ‘Value Added Reseller’ moest tegelijk een echte ‘Independent Software Vendor’ worden, die veel losser van Microsoft, op eigen kracht zijn kunsten kon vertonen.
Maar bij die transitie zat de beursnotering aardig in de weg. Als enige van zijn directe concurrenten moest Qurius elke drie maanden openheid van zaken geven. Dat maakte het bedrijf kwetsbaar. Daarvan is Zevenbergen nu in elk geval verlost, nu hij in een Franse Raad van Bestuur plaatsneemt. Al hebben met name de aandeelhouders daarvoor wel een bittere pil moeten slikken: zij zien bijna niets terug van hun investering.
Eerst Duitsland. In juni ontsloeg u de ceo en cfo daar op staande voet. Wat was er precies aan de hand?
“Het management daar verstrekte mij echt onjuiste en onvolledige informatie. Ze logen. Het ging om een groot en complex project. Zo’n vertrouwensbreuk doet pijn. Ook persoonlijk. Ik geef mijn operationeel managers veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Zij zijn mijn kring van vertrouwelingen. Daar investeer ik in. Samen weekenden weg. Mijn stijl van leidinggeven is hen zelf te laten handelen en problemen op te laten lossen. Ik ga er daarbij vanuit dat zij mij informeren als dingen fout dreigen te gaan, maar dat ze op dat moment al wel bezig zijn de brand te blussen. Daar heb ik echt inschattingsfouten gemaakt. Zeker achteraf hadden we daar dichter op moeten zitten. Maar ik wil wel wat nuanceren. Ik greep al na twee maanden in. Dat is behoorlijk snel. Ik was wel degelijk in control.
Toen ik hier kwam hebben we eerst met het hele management, de 24 managers, een visiedocument gemaakt. Intern is het deze groep die de beslissingen neemt. Gezamenlijk. Deze groep heeft zelf ook aandelen in Qurius. Ook het Duitse management hoort daarbij. Dan is het extra zuur als je erachter komt dat zij er toch anders in blijken te zitten.”
Het ontslaan van een heel managementteam draagt bij aan het beeld van een zieltogend Qurius. Hoe verweert u zich tegen die beeldvorming?
“Niet. Dat kan ook helemaal niet. Als je op alles reageert, valideer je de berichtgeving alleen maar. Het is anders als er echt pertinent onjuiste berichten opduiken. Toen de Vereniging Effecten Bezitters (VEB) met het bericht kwam dat Qurius een week had om het faillissement af te wenden, klopte dat gewoon niet. Dan reageren we wel, al ben je dan altijd te laat. Het duurde alleen al een uur om de auteur van het bericht te bereiken. Die heeft toen – marginaal – het bericht aangepast. Maar dan is het al te laat. Op Twitter en andere social media zingt het dan al rond.”
Waar kwam zo’n bericht vandaan?
“De president-commissaris zei tijdens de bijzondere aandeelhoudersvergadering dat ‘bij een ongewijzigde situatie in november liquiditeitsspanningen te verwachten zijn’. Maar dat is zeker niet hetzelfde als een faillissement. Er waren nog genoeg knoppen om aan te draaien. Zo’n bericht doet dan veel schade.”
En dan meldde concurrent Detron ook nog eens dat veel klanten wegliepen.
Wie is Leen Zevenbergen?
1958 geboren in Rotterdam
1984 afgestudeerd econoom en accountant Rotterdam
1985 start eigen bedrijf Bolesian Systems
1995 (mede-)oprichter Media Plaza
1996 president PinkRoccade
1997 directievoorzitter Origin Nederland
2000 chairman Escador
2006 publicatie En nu laat ik mijn baard staan (Managementboek van het Jaar).
2001 oprichter en algemeen directeur Made in Scotland en The Dutch
2009 publicatie ‘t Is groen. En groener wordt het niet.
2010 ceo Qurius
2012 publicatie Duurzaam @ the speed of passion
“Na het verlaagde bod maakte Qurius bekend een week de tijd te nemen om andere opties te bekijken. Toen is ook weer met Detron gesproken, net als drie keer eerder in de afgelopen twee jaar. Daarbij is een Non Disclosure Agreement ondertekend, maar Detron-ceo George Banken vond het blijkbaar toch nodig in de media te laten weten dat al te veel klanten zouden zijn weggelopen. Wat pertinente onzin was. Nul klanten zijn vertrokken sinds juni, toen we aankondigden de gesprekken met Prodware te intensiveren. Nul! Er zijn zelfs klanten en partners geweest die ons pro-actief belden met de vraag wat ze voor ons konden betekenen.
In de keren dat er met Detron gesproken is, was er altijd wel een reden waarom er geen zaken werden gedaan. Of er was de intentie om Qurius op te knippen, of er was alleen interesse voor de Nederlandse activiteiten, of de prijs was te hoog of de portemonnee te klein, het is maar net wie je het vraagt.”
Wat gebeurt er hier intern als de VEB het faillissement aankondigt?
“Pfff, heel veel. We zaten in de laatste fase van de onderhandelingen met Prodware. Laat ik het zo zeggen: als er betere biedingen in de markt waren, hadden we het geweten. Maar na dat bericht kon onze president-commissaris – hij leidde de onderhandelingen – geen kant meer op. Zo’n bericht – hoe onjuist ook – heeft ook nog eens een ander effect. In deze branche stuurt iedereen heel strak op cash. En klanten die moeten betalen, gaan dan even wachten. Daardoor wordt zo’n bericht een soort self fulfilling prophecy. Door dit bericht de wereld in te helpen heeft de belangenclub van beleggers dan ook geen enkele belegger een dienst bewezen.”
Qurius is behoorlijk afhankelijk van Microsoft. Boden zij geen steun?
“Reken maar dat ik ook bij hen ben gaan praten, in Parijs en in Redmond. Maar ze hebben een heel strikte no banking policy. Ze doen het gewoon niet. Ze verlengen zelfs niet de betaaltermijn met een maandje. Ik vind dat niet slim. Philips is nu bijvoorbeeld bezig om grote leveranciers binnen 7 dagen te gaan betalen. Dat is voor mij de volgende stap in MVO. De groten helpen de kleinere.”
Maar toch, jullie zijn voor Microsoft belangrijk. Doen ze dan echt niets?
“In de wereld waarin wij opereren, de Microsoft business community, vechten de partners van Microsoft elkaar de tent uit. En Microsoft laat dat gewoon gebeuren, ik denk vanuit een filosofie dat de sterksten vanzelf komen bovendrijven. Onze keuze om minder een Value Added Reseller te worden heeft daar veel mee te maken. Microsoft laat het gebeuren dat partners klanten en medewerkers van elkaar afsnoepen. Bij bijvoorbeeld Oracle is zoiets uitgesloten. Ik denk echt dat Microsoft succesvoller zou zijn op de zakelijke markt als ze dat anders zouden aanpakken. Zegt Leen Zevenbergen, die Qurius niet zelfstandig wist te houden. Dat besef ik ook. Maar wij hebben er dan ook last van gehad. De andere Microsoftpartners hebben in zo’n situatie baat bij slecht nieuws over Qurius. Als grootste partner en met de transparantie die bij een beursnotering hoort zijn wij dan een dankbaar slachtoffer. Het bericht dat ‘de klanten van Qurius wegliepen’ werd aangewakkerd door concurrenten. En die kregen daarbij steun van sommige aandeelhouders.”
Welke aandeelhouders hebben dan baat bij slecht nieuws over Qurius?
“Zo’n 60 procent van onze aandelen was in handen van day traders. Die maakt het helemaal niets uit of het goed of slecht gaat met het bedrijf, die hebben alleen belang bij bewegende koersen. Dat deze aandeelhouders nu niets krijgen vanuit de verkoop, daar heb ik dan ook helemaal geen problemen mee, integendeel zelfs. Maar voor die partijen die groot zijn ingestapt in 2005 of 2006 vind ik het wel heel vervelend. En voor de medewerkers die, net als ik, aandelen hadden ook. Met hen leef ik wel zeer mee. Per saldo heeft het bedrijf meer ellende dan baat gehad van de beursnotering. Onder invloed van de Griekse crisis, zomer 2011, halveerde onze koers. Grote fondsen konden daarvan wel herstellen, kleine niet. Gelukkig is dat voor ons nu verleden tijd.”
Hoe kan het dat Prodware ‘opeens’ het bod halveert? Als ceo die zelf aandelen heeft word je zo ook erg kwetsbaar.
UIT MANAGEMENT TEAM
Dit artikel komt uit de nieuwe editie van Management Team. Meer weten? Neem een gratis abonnement op ons tijdschrift. “Klopt, en omdat ik ook nogal eens op een podium sta, vang ik veel wind. Ik ben voor veel dingen uitgemaakt. Van crimineel tot erger. Terwijl ik alleen heb geprobeerd de medewerkers, de klanten en het bedrijf te laten voortbestaan. De beeldvorming loopt hier uit de pas. Het zijn de presidenten-commissaris die onderhandelen, de ceo’s zitten daarbij op de tweede rang. Dat moet ook, want wij moeten door. Wij zoeken ook nu al – Prodware en Qurius gaan al lang terug – naar synergiën. Mijn nieuwe rol was overigens voor Prodware ook een voorwaarde voor de overname. Ze wilden mij gewoon hebben. Al weet ik nog niet precies wat mijn rol wordt.
In 2010 merkten we voor het eerst dat Qurius toch echt te groot voor het servet en te klein voor het tafellaken was. Toen we op zoek gingen naar een grotere partner, klikte het meteen met de mensen van Prodware. Met het verlaagde bod was dat even anders. Maar ook dat verdient enige toelichting. Het nieuwe bod betekende vooral een verlaging van het bod op de aandelen. Een fors deel van dat geld is extra aan het bedrijf toegevoegd. Dus ja, het is slecht geweest voor de aandeelhouders, maar Qurius’ klanten en medewerkers worden er beter van. Prodware heeft de hele schuld ook overgenomen, vergeet dat niet. Maar het zijn ook ondernemers. Dus als ze de cash in eigen huis kunnen houden, doen ze dat. Natuurlijk.”
Je bestrijdt dat Qurius bungelde, maar bent nu wel je zelfstandigheid kwijt. Hoe heeft het zover kunnen komen?
“Qurius ging inderdaad helemaal niet bijna ten onder. We maakten in 2011 nog een operationele winst, eind 2011 zag het er allemaal goed uit. Alle signalen stonden op groen. We leken een winstgevend jaar tegemoet te gaan. Dat het niet zo is geworden als we verwachtten, komt ook door een aantal bijzondere omstandigheden. Eén: onze markt is bijzonder nerveus. Onze klanten, vaak wat grotere MKB’ers, merken ook de gevolgen van de crisis. Om je een voorbeeld te geven: we hadden een enorme deal – echt miljoenen – met Albron. Ik zat al met de taart en de champagne in de auto om de laatste handtekeningen te zetten. Onderweg gaat de telefoon. Ze durven het niet aan, omdat zij de markt niet goed kunnen inschatten.
Natuurlijk speelt ook een rol dat wij – als enige in ons segment – beursgenoteerd waren. Wij moesten elke drie maanden rapporteren. Zeker in onze brede transitie is dat een last geweest. Het is als je verkleden op het podium. Tussentijds sta je voor een volle zaal in je nakie. Dat vindt niemand leuk. En in die naakte kwetsbaarheid heb je dan ook nog eens te maken met de elkaar beconcurrerende Microsoft-partners.”
En nu, hoe verder?
“Qurius bestaat nog en is verlost van zijn schuldenlast. Afgelopen zondag hadden we hier een grote dag voor personeel en partners. Die hebben behoorlijk geleden onder de onzekerheid, aangewakkerd door de berichtgeving. Zij volgden dat meer dan ik. Het is zuur voor de aandeelhouders die al lang in ons bedrijf zaten dat er onder de medewerkers bijna een feeststemming heerste. Maar het is goed voor het bedrijf, voor de mensen en voor de klanten dat we nu zonder druk van de eigen beursnotering verder kunnen. Zo hebben we nu veel meer ruimte voor IP-ontwikkeling. We verschillen overigens ook niet zoveel van Prodware. Ook zij komen bijvoorbeeld steeds losser van Microsoft. Zij hebben al 10.000 klanten voor het concurrerende platform Sage. Ik vind het alleen lastig dat ik de reorganisatie niet meer in eigen hand heb. Dat zal best wennen zijn.”
De hele serie? Zie mt.nl/hetlaatstewoord
Meer over de penibele situatie waarin Zevenbergen zich met Qurius bevond?
>>> De zeven dagen van Leen Zevenbergen
