Integere, ondernemende, initiatiefrijke werknemers willen we allemaal. Helaas kunt u gedragsveranderingen niet zomaar invoeren. "Managers zeggen dat ze ondernemende mensen willen, maar helpen die eigenschap zelf om zeep."
Arend Ardon, vennoot bij de Holland Consulting Group, promoveerde onlangs aan de Vrije Universiteit in Amsterdam met zijn onderzoek 'Moving Moments'. Hij luisterde en analyseerde drie jaar lang gesprekken in directiekamers, managementoverleggen en teamvergaderingen bij diverse bedrijven. "De meest opvallende conclusie uit mijn onderzoek is de inconsistentie tussen wat managers zeggen belangrijk te vinden en het gedrag dat ze vertonen", licht Ardon toe. "Termen die je veel hoort, zijn: we willen proactiviteit, initiatief en ondernemerschap. Maar managers helpen die eigenschappen met hun gedrag juist om zeep."
Managementboeken
Volgens Ardon komen drie aannames steeds terug in managementkamers en -boeken.
1. Veranderingen komen op initiatief van het management
2. Medewerkers moet je onder druk zetten, anders werkt het niet
3. Medewerkers vertonen weerstand, dus moet je strategieen bedenken om daar doorheen te breken
Weerstand
Die onterechte aannames zorgen ervoor dat werknemers juist in een reactieve en afwachtende rol worden geduwd. Vooral van dat weerstandsconcept moeten we volgens hem af. "Niet dat er geen weerstand is. Maar daar moet je niet van tevoren al strategieën op loslaten. Dan creëer je je eigen weerstand." Zo komt de organisatie in een vicieuze cirkel terecht. Of een muizenrad waarin manager en werknemer achter elkaar aan blijven hollen. "Als een directeur zegt: ‘Ze zullen wel weerstand vertonen, dus we moeten ze goed in de hand houden', dan weet je dat hij zich zó schrap gaat zetten dat er vanzelf wel weerstand komt. Daarin wordt hij weer bevestigd, waarna hij de druk nog hoger opvoert, enzovoort."
Controle
Vooral in spannende tijden houdt de manager die cirkel in stand. "Wat je ziet als het spannend wordt, is dat onze automatische piloot activeert. Die zegt: ‘Zorg dat je het in de hand houdt; controle'." Dat is overigens iets wat bij ieder mens speelt, niet alleen bij managers. Het gedrag dat bij die automatische piloot hoort is: druk opvoeren en anderen overtuigen om ‘ja' te zeggen. Ook al denken ze nee.
Eerder
Ardon pleit daarom voor een andere benadering. "Vaak wordt in de managementkamer een doel vastgesteld, een plan van aanpak om dat te bereiken met goede argumenten om de werknemer te overtuigen", schetst hij. "Als je met zo'n dichtgetimmerd plan op de werkvloer komt, kun je er niet meer op terugkomen. Je moet in een eerdere fase naar werknemers toe gaan en aangeven dat je bepaalde dingen hebt gezien. Vraag vervolgens: mis ik nog informatie? Wat weten jullie? Belangrijk is dat je accepteert dat je informatie kunt missen en dat weerstand ergens vandaan komt." De kans dat mensen achter uw plannen staan wordt zo ook een stuk groter.
Automatische piloot
Verder is het belangrijk dat u de automatische piloot uitschakelt als u onder druk komt te staan. "Als je merkt dat je niet verder komt, dan weet je dat je aan de grenzen bent van de maakbaarheid. Dan moet je als manager pas op de plaats maken en overgaan op handbediening." Hoe? Door eerst een stuk zelfreflectie: vraag uzelf af wat u doet om het proces te blokkeren. "Vaak maken managers een foto van de situatie zonder dat ze er zelf op staan. Zo maken ze zelf geen onderdeel uit van de problematiek en verandert er dus ook niets", illustreert Ardon.
Wijsneus
Hij wil overigens niet zeggen dat managers fout bezig zijn "Ik wil niet als een een wijsneus langs de kant zeggen: ‘Oh, die rare manager toch.' Tegen managers zou ik zeggen: ga vooral door met wat je doet. De automatische piloot werkt vaak prima. Maar: als je merkt dat die niet werkt, dan moet je stoppen en reflecteren." Volgens hem is 'in control' willen zijn een "hele logische en menselijke reactie. Maar wel één die niet effectief is." Medewerkers hebben volgens hem evengoed hun verantwoordelijkheden. "Er zit geen schuldige in de situatie", zegt Ardon. Dat gegeven kun je volgens hem goed gebruiken om de situatie bespreekbaar te maken. "Als je zegt: ‘Kijk, we houden elkaar in de knel', dan willen mensen best naar hun eigen rol kijken en schieten ze niet direct in de verdediging."
Moe
Houd in uw achterhoofd dat u veranderingen van gedrag, houding en (kern)waarden niet kunt invoeren. "Bepaalde veranderingen, zoals software, kun je invoeren. Maar als we kijken naar de huidige discussie over integriteit bij bankmedewerkers, dan kunnen we niet zeggen: we voeren integriteit in met een stappenplan en op 1 januari 2010 is elke medewerker integer." Het is sowieso zinvol om na te denken over het nut van uw veranderplan. "Heel regelmatig starten we veranderprocessen die veel tijd en energie kosten. Met van die grote, ambitieuze woorden. Daar moet je nog eens heel kritisch naar kijken." Een alternatief is er niet zo'n big deal van maken. "Je hoeft het niet heel groots aan te kondigen als het zoveelste veranderplan met allerlei toeters en bellen. Daar worden mensen ook een keer moe van."
De verbeterpunten op een rij:
– bedenk allereerst of deze verandering van gedrag, houding of waarden noodzakelijk en haalbaar is;
– betrek vervolgens uw medewerkers er in een eerdere fase bij. Kom niet met een dichtgetimmerd plan op de proppen, waaraan niets meer te tornen valt;
– als u uw medewerkers om input vraagt, accepteer dan dat u dingen niet weet;
– als het veranderproces spaakloopt, schakel dan de automatische piloot uit en reflecteer: hoe draag ik bij aan de moeilijkheden? Voer niet de druk verder op en ‘overtuig' mensen niet tegen hun zin. Denk aan de foto van de situatie waar uzelf ook op moet staan
– als u durft: vraag uw medewerkers tijdens uw reflectieperiode wat u in hun ogen niet goed doet;
– bedenk dat er geen schuldige is aan de situatie. Als u toegeeft hoe u elkaar in de klem houdt, wordt het voor iedereen bespreekbaar.
