Dat blijkt uit onderzoek van het Erasmus Centre of Family Business in samenwerking met BDO en Rabobank dat vanmiddag gepresenteerd werd op het BDO-congres De Kunst van het Loslaten, over opvolging in het familiebedrijf. Doordat de vertrekkende generatie moeite heeft met het uit handen geven van de teugels – en vaak weinig vertrouwen heeft in de competenties en het oordeelsvermogen van de opvolger(s) – schiet de opvolger in de rol van rentmeester: hij of zij houdt zich meer bezig met het behoud van de huidige positie van de onderneming en met het inperken van bedrijfsrisico’s, dan met innovatie en bedrijfsgroei. Opvolgers kiezen voor een strategie van minder risico, meer dividend, minder research and development en minder rendement. Met als gevolg een stagnatie van de groei en ontwikkeling en uiteindelijk een faillissement.
Leren loslaten
Volgens onderzoeker professor Pursey Heugens van het Erasmus Centre of Family Business (foto) moet de overdrager leren loslaten. “Uit ons onderzoek komt duidelijk naar voren dat er stagnatie optreedt als er tijdens het opvolgingsproces niet wordt gekozen voor de pleistermethode: Pa moet na de opvolging onmiddellijk ophouden met bemoeien en zoon of dochter de vrije hand geven.”
Oud Sligro-topman Abel Slippens beaamde die stelling vanmiddag op het BDO-congres. “Het leven kent drie fasen: je leert tot je dertigste, je vecht tussen je dertigste en je vijftigste en je bent wijs na je vijftigste. Ik vind dat je iemand aan het roer moet hebben die aan het vechten is. Iemand die vooruit wil, visie heeft, wil vernieuwen. Daarom heb ik toen ik vijftig werd, mijn naaste medewerkers meegedeeld dat ik op mijn 57ste zou stoppen. In mijn neef Koen Slippens heb ik een uitstekend opvolger gevonden. Vanaf het moment dat hij het bedrijf overnam, ben ik teruggetreden. We hebben met elkaar afgesproken dat ik een mail stuur als ik mijn mening wil geven. Maar Koen mag daarop niet antwoorden.”
Vijf aanbevelingen
Het onderzoek brengt ook in kaart wat familiebedrijven kunnen doen om de opvolging beter te laten verlopen en dus de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Erasmus en BDO komen tot zes aanbevelingen:
- Wees bewust van de emoties die rond een overdracht spelen en maak deze 10 jaar voor de overdracht bespreekbaar. Plan vooruit, zowel organisatorisch, technologisch als fiscaal.
- Breng op tijd in kaart welke competenties nodig zijn voor doorgroei van het bedrijf, onderzoek of die binnen de familie aanwezig zijn en maak vervolgens een duidelijke keuze
- Vermijd interventies van de overdrager na de overdracht en durf het ondernemerschap van de nieuwe generaties bewindvoerders te stimuleren door nadrukkelijk terug te treden
- Ondernemerschap is niet erfelijk, zegt oud Sligro-topman Abel Slippens. Kies dus niet automatisch voor de oudste of degene met de meeste rechten, maar voor degene met de meeste capaciteiten. “Geschiktheid gaat voor vertrouwen”.
- Maak een familiestatuut met daarin duidelijke afspraken over zaken als dividend, zeggenschap en uitkoop.
- Blijf investeren in R&D en andere langlopende risicodragende activiteiten. Durf te blijven ondernemen, ook met vreemd vermogen.
