Floris Maljers is de leeftijd waarop ‘statutair de dementie inzet’ al enige tijd gepasseerd, maar hij is pas sinds kort uit het hart van het Nederlandse bedrijfsleven verdwenen. Volgens de ex-bestuursvoorzitter van Unilever hoeft de baas niet aardig te zijn. “Jack Welch voldoet niet aan mijn definitie van een aardig persoon.”
Zijn kantoor aan de Haagse Bezuidenhoutseweg heeft hij er twee jaar geleden aan gegeven, ook al omdat hij zijn secretaresse – ‘nog ouder dan ik’ – de rust wel gunde. Nu hij zijn commissariaten heeft afgestoten heeft hij meer tijd voor zijn geschiedenisboeken en bezoek aan opera en Concert-gebouw. En voor een gesprek met Management Team, in de bibliotheek van zijn villa in Wassenaar, waar hij met enige trots zijn originele zeventiende-eeuwse atlassen van Joan Blaeu toont. “Dit zijn pas échte boeken.”
Wapenfeit
“Als je de top wilt bereiken helpt het als je één keer, bij voorkeur vroeg in je carrière, een belangrijk wapenfeit verricht. Iets dat zo interessant is dat er over wordt gesproken tijdens de directielunch. Bij mij was dat Colombia. Ik werd er neergezet als manager van alle Unilever-activiteiten. Klinkt heel groots, maar Unilever was daar heel klein. We hadden er een joint venture met een Colombiaans bedrijf. Wat ze me niet hadden gezegd, was dat mijn Colombiaanse partner bepaalde of ik zou blijven of niet. Ik heb daar twee jaar gezeten, terwijl mijn twee voorgangers voortijdig waren weggestuurd. Net als mijn opvolger. Zoiets komt ter tafel bij de directie.”
Respect
“Goed management is gebaseerd op wederzijds respect, ongeacht het niveau waarop iemand actief is. Iemand die de baas is, moet bij zijn mensen het gevoel oproepen dat ze begrijpen waarom juist hij de baas is. Omdat-ie meer weet, meer kan, meer doet. Niet alleen omdat iemand de baas ís. En al zeker niet omdat het iemand is die je aardig vindt. Populariteit is meegenomen, een extraatje. Jack Welch, die ik een paar keer heb ontmoet, voldoet niet aan mijn definitie van een aardig persoon, maar ik heb veel respect voor zijn prestaties als topman van GE.”
Fataal
“Een leider of manager moet luisteren naar zijn onderhebbenden. Als je bent uitgeluisterd, neem je een beslissing. Daar ben je de baas voor. Op die beslissing kom je niet terug, want een eenmaal genomen besluit terugdraaien is fataal voor elke manager.”
Stoeptegel
“Napoleon heeft ooit gezegd dat hij geen maarschalken wilde hebben die nooit geluk hebben. Daar kan ik me helemaal in vinden. De mensen die altijd over de enige losliggende tegel in de straat struikelen, die heb ik er liever niet bij.”
Borges
“Ik heb nooit veel met managementboeken op gehad. Ik vind iemand als Jorge Luis Borges veel inspirerender. Hij schrijft over het belang van toeval, intuïtie, improvisatie. Ik ben in Colombia met Borges’ boeken in aanraking gekomen en heb daar in de praktijk gezien wat hij bedoelde. Een deskundige van Unilever uit Vlaardingen constateerde dat wij niet aan preventief onderhoud deden. Hij maakte een schema en liet dat zien aan mijn Colombiaanse partner, Don José. ‘Als ik het goed begrijp, moet de fabriek voor preventief onderhoud een week dicht’, zei Don José. ‘Dat doen wij beter niet. Nu kosten storingen ons maar drie werkdagen per jaar, want als er een probleem is, is dat snel opgelost’. Een heel andere denkwijze, die uitgaat van de kracht van improvisatie. Je ziet het in Zuid-Amerika, maar ook in Azië en Zuid-Europa. We doen hier wel lacherig over de Italianen, maar die hebben toch een heel aardige industrie, met veel vernieuwende producten. Het gaat erom dat je niet altijd moet geloven in de kracht van schema’s of getallen. Soms moet je afgaan op je intuïtie, ook al geven de cijfers je iets anders in.”
Middenmanager
“Ik geloof best dat middenmanagers het moeilijk hebben, maar niet dat ze het lastiger hebben dan topmanagers, omdat ze tussen twee lagen in zitten. Het is eerder andersom. De persoon die het als middenmanager niet moeilijk heeft, heeft de potentie om door te groeien naar de top.”
Ambitie
“Ik heb niet als klein jongetje gedroomd van de functie van topman bij Unilever. Voor elke topman die zoiets zegt zijn er honderdduizend jongetjes die dat ook hebben gedroomd, maar het niet zijn geworden. Pas toen ik eenmaal in de raad van bestuur zat, ben ik gaan nadenken over de topfunctie. De ambitie die je hebt reikt nooit verder dan die van de baan van je directe baas. Daarvan weet je hoe jij het zou doen.”
Consensus
“Toen ik bij Unilever zat, was dat een erg op consensus gericht bedrijf. Ik geloof niet in consensus. Een in consensus genomen besluit is altijd een compromis en niet de beste keuze uit de aangedragen alternatieven. Omdat het eind jaren negentig zo goed ging met Nederland, en omdat we een consensusmodel hadden – het poldermodel – zijn we ten onrechte gaan denken dat die twee met elkaar te maken hadden. Ik heb nooit het verband kunnen ontdekken.”
Ontslagen
“Ik heb mensen ontslagen bij Unilever. Dat was not done. Unilever probeerde iedereen binnenboord te houden, zolang iemand tenminste geen greep in de kas deed. Nu sta ik wel ’s te kijken naar het tempo waarin bedrijven mensen ontslaan. Wat wij met mate deden, gebeurt nu onmatig.”
Dienbladen
“Een goede manager moet consistent denken en handelen, ongeacht de complexiteit en diepgang van een onderwerp. Een mooi beeld heb ik opgedaan uit het boek Gödel, Escher, Bach. Bij zelfbedieningsrestaurants ligt het bovenste dienblad altijd op hetzelfde niveau, ongeacht de hoeveelheid dienbladen die er onder ligt. Zo moet je ook leidinggeven. Op één niveau, met één stijl, ongeacht het aantal lagen wat zich onder je bevindt.”
Verzinnen
“Unilever was een conglomeraat van bedrijven van zeer uiteenlopend karakter. Allemaal onderdelen die ooit bij het bedrijf waren gekomen en waarvan we te weinig wisten om er waarde aan toe te voegen. Ik heb toen een kernstrategie ontwikkeld: terug naar de hoofdactiviteiten en de rest verkopen. “Mijn Britse evenknie Michael Angus en ik moesten die nieuwe strategie verkopen aan ons eigen management. We riepen de 120 hoogste managers bij elkaar en legden hun de vraag voor ‘Is Unilever goed bezig?’ We lieten ze in groepjes van tien een strategie bedenken om tot een beter rendement te komen. Zij kwamen met dezelfde oplossing die wij ook al hadden bedacht. Mensen meekrijgen is het moeilijkste van managen. Maar als je ze laat verzinnen wat je zelf ook al had bedacht, wordt het natuurlijk veel eenvoudiger.”
Weerstand
“Als de strategie is bepaald, moet je die uitvoeren. Dan stuit je op weerstand. De directeur transport moet wel heel erg over zichzelf heen groeien wil hij concluderen dat zijn activiteit niet meer bij Unilever hoort. Het is één ding om de logica ergens van in te zien, maar iets heel anders om dat op jezelf te betrekken.”
E-mail
“Mijn twee zoons hebben allebei een eigen bedrijfje. Die krijgen dagelijks 150 e-mailtjes. Ik moet er niet aan denken. Voor hen is de privé-situatie ook heel anders. Hun vrouwen werken, terwijl mijn vrouw thuis was. Dat vergemakkelijkt de situatie in je privé-leven natuurlijk. Maar het zijn uitvoeringskwesties, het heeft geen invloed op de essentie van management. Die is tijdloos. Goed luisteren en respect creëren en tonen.”
Floris Maljers (12-8-1933) studeerde economie aan de Universiteit van Amsterdam. Hij werkte acht maanden als leerling-verslaggever bij de Provinciale Zeeuwse Courant voordat hij bij Lever’s Zeep in dienst trad op de afdeling marketing. Voor Unilever zat hij in Colombia en Turkije en was hij acht jaar directeur van de divisie edible fats. In 1974 trad hij toe tot de raad van bestuur van Unilever. In 1984 werd Maljers de Nederlandse voorzitter, wat hij tot 1994 zou blijven. Maljers herstructureerde het concern rond vier kernactiviteiten: voedingsmiddelen, wasmiddelen, persoonlijke verzorging en chemische producten. Na zijn vertrek werd Maljers (president-)commissaris bij onder meer Philips, KLM, ABN-Amro, SHV en Hagemeijer. Hij probeerde in 1995 vergeefs Fokker van de ondergang te redden. Hij was actief bij de Rotterdam School of Management en het Concertgebouw, waar hij ook sponsor van is. Maljers was tevens betrokken bij de ‘opleiding’ van prins Willem-Alexander. In 2004 bemiddelde hij succesvol bij de uitkoop van kokkelvissers in de Waddenzee.
