Geen producten in de winkelwagen.
Niet het overleg met de directie, maar het contact met de werknemers kost ondernemingsraden de grootste moeite. Het OR-werk geniet weinig waardering en jongeren willen er al helemaal niets van weten. Vijf OR-voorzitters over hun invloed in het bedrijf.
Aan de bestuurders ligt het niet. Die nemen de ondernemingsraad serieus, bieden alle ruimte, en vinden in meerderheid dat inschakeling van de OR bijdraagt aan een betere besluitvorming. Dat is tenminste de uitkomst van recente studies als De Volwassen OR (Van het Kaar en Looise, 1999) naar de effectiviteit van ondernemingsraden. Ook de wet biedt ondernemingsraden voldoende faciliteiten, weet Joek Vlasblom, OR-voorzitter bij Océ en voorzitter van het OR-overlegplatform van Nederlandse multinationals, MNO. “Er liggen kansen genoeg.” Toch is ruwweg de helft van de ondernemingsraden van bedrijven met meer dan duizend werknemers matig te spreken over hun invloed op het bedrijfsbeleid. En worden ook kleinere bedrijven meegeteld, dan is slechts een kwart tevreden.
De praktijk is dan ook weerbarstig. Al staat in artikel 24 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) dat de bestuurder de OR vroegtijdig alle relevante informatie moet verstrekken, in de praktijk wegen beurskoersen en andere gevoeligheden soms zwaarder. Dan dient de ondernemingsraad die zaken zelf boven tafel te krijgen, en dat vergt kwaliteit en deskundigheid. En initiatief, zo moest de OR van het geplaagde supermarktconcern Laurus vorig jaar ervaren. Die had zelf actie moeten ondernemen om aan de juiste informatie te komen, oordeelde de Ondernemingskamer.
Ook de toenemende internationalisering van bedrijven stelt zijn grenzen. “De WOR houdt op bij Vaals,” stelt Hans Westerhuis. Behalve de centrale (COR) zit hij ook de Europese (EOR) ondernemingsraad bij ABN Amro voor. Andere landen hebben een andere of helemaal geen medezeggenschapscultuur. Strategische beslissingen op supranationaal niveau worden echt niet even kortgesloten met de Nederlandse ondernemingsraad omdat dat hier toevallig in de wet staat.
Dan is er de worsteling om de medezeggenschapsstructuur binnen het bedrijf adequaat in te vullen. De wet is niet behulpzaam met voorschriften. Welk onderwerp hoort waar? Bij de OR, de COR of toch de EOR? Dit kan de afhandeling onnodig vertragen. Océ loste dit min of meer op door de COR een sluimerend bestaan te laten leiden. Maar niet voor alle ondernemingen is dat een optie, zeker niet als er verschillende vestigingen zijn met sterk uiteenlopende activiteiten.
Maar misschien wel het meest cruciaal, zeker voor de toekomst, is wie de ondernemingsraad nu eigenlijk vertegenwoordigt. Het contact met de achterban laat vaak te wensen over, het blijkt moeilijk om leden te werven, en de OR is niet altijd representatief samengesteld. Het gemiddelde lid is een man van middelbare leeftijd, meestal vakbondslid, met een middelbare of hogere opleiding, en een uitvoerende dan wel ondersteunende functie. Managers in het hoger kader, vrouwen, allochtonen en vooral jongeren laten het afweten. En wie heeft hier nu de toekomst?
Joy Bulters, OR-voorzitter KLM
'Alles wat je bereikt, is meegenomen'
“'Bulters, als jij een 737 vliegt, wens je ook geen tweede gezagvoerder op jouw stoel', zei Leo van Wijk eens tegen me. Nee, was mijn antwoord, maar ik heb wel een eerste officier naast me zitten en die acht ik onmisbaar om de vlucht te volbrengen.” Over KLM-directeur Van Wijk maakt piloot en OR-voorzitter Joy Bulters zich geen zorgen. “In het verleden ging het nog wel eens hard tegen hard tussen ondernemingsraad en directie. Maar nu is er een goede verstandhouding. Wat overigens niet betekent dat we het altijd met elkaar eens zijn.”
Bulters heeft een realistische kijk op het OR-gebeuren, vindt hijzelf. Die houdt in: ga er maar van uit dat je nooit wat bereikt; alles wat je wel bereikt, is meegenomen. Maar achterover leunen is er niet bij. Vastbesloten om het beter te doen dan zijn voorgangers, heeft de ruim een half jaar geleden aangetreden ondernemingsraad allereerst werk gemaakt van een betere communicatie; binnen de eigen gelederen, maar ook richting achterban en directie. Het beleid is 'OR-breed' vastgesteld in duidelijke 'Jip-en-Janneke-taal'. Er kwam een eigen website met OR-informatie waar alle OR-leden zijn te bereiken. Oké, vijftig tot honderd hits per maand is nog niet veel voor een bedrijf met 25.000 werknemers, maar 'als je flink aan de weg timmert, groeit de behoefte aan informatie vanzelf'.
Na 11 september nam het aantal e-mailtjes aan de OR sterk toe. Het personeel had grote behoefte aan informatie over de aangekondigde werktijdverkorting en het bestuur was traag met de verstrekking daarvan. De OR niet, die richtte een informatieteam op. “Uiteindelijk heeft het bedrijf onze informatie voor een groot deel overgenomen.”
De KLM-OR heeft de directie gevraagd om bij strategische beleidszaken in een veel eerder stadium te worden ingelicht, om zo beter te kunnen adviseren. Als voorbeeld geeft Bulters de inspraak bij benoemingen op hoger niveau. Vaak wordt in de carrièreplanning van die personen al jaren naar die benoeming toegewerkt. Je moet je invloed dan ook al een paar jaar van tevoren kunnen doen gelden, zo nodig via een vertrouwenscommissie. Bulters: “De directie heeft toegezegd aan deze ontwikkelingen mee te werken.”
Hans Westerhuis, COR- en EOR-voorzitter ABN Amro
'Ondernemingsraden moeten zelf hun product verkopen'
Zelf was de centrale ondernemingsraad ruim tevreden over het bereikte sociale vangnet bij de grootste reorganisatie ooit bij De bank. In drie jaar tijd moeten 6000 van de 38.000 werknemers vertrekken, maar zonder gedwongen ontslagen. Wie vrijwillig gaat, krijgt een zak geld mee, anderen krijgen hulp bij het vinden van een nieuwe baan. “Wij stonden als ondernemingsraad achter de plannen van de directie,” zegt voorzitter Hans Westerhuis. “We hadden zelf geen beter alternatief. De achterban van de vakbonden (ruim 90 procent) zei ja tegen het sociaal plan.”
Maar nu zes maanden later de realisatie van de plannen in volle gang is, komt er toch onvrede bovendrijven. “Zolang er nog over fte's gesproken werd, was er nauwelijks protest. Maar in de uitvoering van het proces worden fte's ineens gezichten, en dan wordt het een ander verhaal.” Toch is er niet echt verzet tegen de reorganisatie zelf. “Iedereen weet dat er momenteel economische tegenwind is. En dat het allemaal nog veel erger kan – kijk maar naar KPN.”
Voor de centrale ondernemingsraad zelf was de reorganisatie een groot project dat zeker niet vanzelf ging. De verhouding tussen COR en directie was geen probleem, maar de COR-leden onderling waren het lang niet altijd met elkaar eens. “De COR was beslist niet unaniem over de aanpak van de advisering en het inschakelen van externe adviseurs. Er was sprake van belangentegenstellingen, om niet te zeggen wantrouwen. Zonder die adviseurs waren we er niet op eigen kracht zo uitgekomen. Die hebben de groep ook bij elkaar weten te houden.”
In maart moet een nieuwe ondernemingsraad van start gaan. De huidige onzekerheid maakt de normaal al moeizame werving van kandidaten extra lastig. Westerhuis, die zich alleen nog kandidaat stelt voor de EOR, hoopt dat de volgende ploeg veel werk zal maken van de interactie met de achterban. “Die moet beter. Er gebeurt al het nodige op het gebied van publicaties, intranetsites en dergelijke, maar van een echte dialoog is nauwelijks sprake. En als de werknemers het OR-gebeuren als ver-van-mijn-bed beschouwen, krijg je ook moeilijk nieuwe kandidaten. Ondernemingsraden moeten zelf hun product verkopen.”
Joek Vlasblom, OR- en EOR-voorzitter Océ
'Als OR-lid doe je het nooit goed, daar moet je tegen kunnen'
“OR en directie moeten elkaar coachen, elkaar een beetje opvoeden in medezeggenschap. De mate van medezeggenschap geeft ook de volwassenheid van het bedrijf aan.” En wat dat betreft is Océ, stelt voorzitter Joek Vlasblom van de Nederlandse en de Europese ondernemingsraad, zeer volwassen. “De OR heeft hier een zeer open contact met alle lagen in het bedrijf.” Dat is niet alleen de vrucht van een lange traditie van overleg in het bedrijf, maar volgens Vlasblom ook typisch Limburgs.
Niet dat er nooit iets fout gaat bij Océ. De vroegtijdige verstrekking van informatie aan de ondernemingsraad kan beter. De behandeling en de voortgang van onderwerpen kan 'gruwelijk lang' duren. Maar over het geheel genomen heeft Vlasblom geen klagen. Dat de ondernemingsraad van Océ invloed heeft op het bedrijfsbeleid, daarvan is hij overtuigd.
Het geheim? Een zeer open contact tussen ondernemingsraad en directie, een gedifferentieerde invulling van die contacten – want elke directeur en elk OR-lid steekt anders in elkaar, en een breed werkterrein waarbij de werkbaarheid van de organisatie en de sociale consequenties van beleid centraal staan. “Belangrijk is dat de OR, en zeker de afzonderlijke OR-leden, voortdurend goed voor ogen houden waar ze staan.” Daarmee bedoelt Vlasblom dat de veelvuldige informele contacten tussen OR-leden en directie zeer waardevol zijn, maar dat een-tweetjes uit den boze zijn. Alles moet worden teruggekoppeld naar het gezamenlijk overleg. “Dat vergt wel iets van de persoonlijkheid van het OR-lid. Stel dat je persoonlijk op het matje wordt geroepen door een furieuze directeur, dan moet je toch die afstand kunnen nemen.” En je moet plezier hebben in het ondernemingsraadwerk. Als OR-lid doe je het namelijk nooit goed, niet voor de directie en ook niet voor de achterban. “Daar moet je wel tegen kunnen.”
Sinds 1990 bestaat de centrale ondernemingsraad alleen nog op papier. “De COR had weinig toegevoegde waarde. Het gros van de onderwerpen is zo specifiek dat de ondernemingsraad die beter zelfstandig kan afhandelen.”
Wel zou de OR volgens Vlasblom meer invloed moeten hebben op de keuze van de gespreksonderwerpen. “Ik vraag me af of het wettelijke primaat van de vakbonden op het vaststellen van de arbeidsvoorwaarden nog van deze tijd is, gezien de organisatiegraad binnen de bedrijven. Een kwalitatief goede ondernemingsraad kan dat zelf. Die discussie wil ik graag ook in breder verband mee aansturen en beïnvloeden.” Dat doet Vlasblom onder meer in het MNO, het overlegplatform van Nederlandse multinationals waarvan hij voorzitter is.
Wim Groenendijk, COR-voorzitter Philips
'Ik denk dat de OR in een overgangsfase zit'
De Philips-directie draagt het intern overleg een warm hart toe, aldus COR-voorzitter Wim Groenendijk. “Er is een open discussie, we worden zeer goed geïnformeerd – zelfs over koersgevoelige zaken. Het komt maar een enkele keer voor dat we achteraf constateren dat we ergens niet voldoende bij zijn betrokken.” Zoals bij de vorige cao-onderhandelingen, die verdienden volgens Groenendijk geen schoonheidsprijs. “De vakorganisaties zeiden veel te vlug ja tegen de Philips-directie, en die deed het af met: 'We hebben toch een akkoord met de bonden?' De OR is dan wel geen partij bij de vaststelling van de arbeidsvoorwaarden, maar niemand weet beter dan de medezeggenschappers wat er leeft onder de werknemers in het bedrijf.” Maar goed, dat zijn incidenten.
Een groter probleem is het geringe animo onder jongeren – 'laten we het ruim nemen, zo ongeveer tot 35 jaar' – voor medezeggenschap. “Waar de ouderen nog hechten aan de ooit hard bevochten bescherming van het collectief, zijn hoogopgeleide jongeren meer geïnteresseerd in individuele arbeidsvoorwaarden.” Die laatste groep is dan ook slecht vertegenwoordigd in Philips' ondernemingsraden. “Als je er al een vindt, dan is 'ie vaak gestuurd door zijn leidinggevende omdat een beetje bestuurservaring goed is voor zijn loopbaan.” Groenendijk vindt dat het management er niet genoeg aan doet om een representatieve ondernemingsraad te krijgen. Omdat Philips zich steeds meer richt op jonge, hoogopgeleide technici, roept dat de vraag op waar de ondernemingsraad in de toekomst nog voor staat. “Ik denk dat de OR in een overgangsfase zit. Waar het heen gaat, is moeilijk te zeggen, maar ik verwacht niet dat de rol van de OR in de toekomst is uitgespeeld.”
Philips mag medezeggenschap een warm hart toedragen, de invloed op het strategische beleid blijft gering. “De grote beslissingen voor het concern wereldwijd worden bij Philips-Amsterdam genomen. De Nederlandse directie in Eindhoven moet zorgen dat ze uitgevoerd worden. Het intern overleg kan daar nauwelijks nog invloed op uitoefenen. Wij hebben eigenlijk meer de rol van watcher. Als centrale ondernemingsraad houden we in de gaten wat er gaande is en geven signalen af naar de afzonderlijke vestigingen in Nederland. Het hangt een beetje van de OR ter plaatse af, wat daarmee gedaan wordt.”
Wim Rakhorst, OR-voorzitter Solvay
Pharmaceuticals
'Discussie op internationaal niveau is erg moeilijk'
Van de ruim dertigduizend werknemers van het Belgische chemisch-farmaceutische concern Solvay werken er 1500 in Nederland, voor het merendeel bij Solvay Pharmaceuticals B.V. in Weesp.
Over het functioneren van de Nederlandse ondernemingsraad heeft voorzitter Wim Rakhorst – zolang het gaat om kwesties die alleen in Nederland spelen – geen klagen. “De directie ziet zelf dat het goed is om medewerkers in een vroeg stadium bij belangrijke beslissingen te betrekken.” Zo maakte de OR zich recent sterk voor de bouw van een (inmiddels gerealiseerde) proeffabriek, betere kinderopvang en minder belastende ploegendiensten.
Internationaal invloed uitoefenen is lastiger. “De vestigingen in het buitenland hebben vaak een andere medezeggenschapscultuur en bovendien hebben ze andere specialisaties. Dat maakt een inhoudelijke discussie op internationaal niveau erg moeilijk.” En de concerndirectie wil koersgevoelige informatie niet altijd delen met een grote groep, vanwege het risico van 'lekken'.
In april vorig jaar werd door de concerntop een kant-en-klaar reorganisatieplan voor de r&d neergelegd waar de Nederlandse ondernemingsraad met moeite nog wat wijzigingen in heeft weten aan te brengen. Zo moesten er niet tachtig maar zestig mensen uit en werden bemiddelingsbureaus ingeschakeld. En van het bedrijfsonderdeel registratie van geneesmiddelen dat naar Duitsland moest verhuizen, kan dankzij een aangepaste werkwijze mogelijk een deel toch in Nederland blijven.
Beïnvloeding van de concernstrategie blijft dus een wensdroom. Al helpt het natuurlijk wel een beetje dat de algemeen directeur in Weesp nu ook wereldwijd de verantwoordelijkheid heeft gekregen voor de farmaceutische productie.
Medezeggenschap hoeft overigens niet altijd in eerste instantie via de ondernemingsraad te lopen, vindt Rakhorst. Als vervolg op de reorganisatie van de r&d moesten nieuwe groepen rond bepaalde activiteiten worden gevormd. “Als voor de OR duidelijk is dat die mensen door de directie gehoord zijn en er rekening is gehouden met hun visie, versnelt dat daarna alleen maar het adviestraject.”
Overleg multinationals Ondernemingen in MNO
Het MNO is het platform waarbinnen de (centrale) ondernemingsraden van de 36 grootste multinationals in Nederland elkaar viermaal per jaar ontmoeten. De leden, veelal vertegenwoordigd door de secretaris van de (C)OR, wisselen dan ervaringen en informatie uit. “Want waarom zou je het wiel proberen uit te vinden als iemand anders dat al heeft gedaan,” stelt MNO-voorzitter Joek Vlasblom. Daarnaast probeert het MNO belangrijke gemeenschappelijke onderwerpen op de Haagse agenda te krijgen en fungeert het als gesprekspartner met de regering. Recent voorbeeld is het voordrachtsrecht van de ondernemingsraad voor de raden van commissarissen. Dit jaar zal vooral de evaluatie van de Wet op de ondernemingsraden de agenda domineren.
