Om wendbaarder te worden gaat de organisatie op zijn kop en krijgen teams meer vrijheid. Maar als het management niet meer stuurt, hoe weet je dan waar je met zijn allen naartoe gaat?
Gedeeld leiderschap, zelfsturing, lerende organisaties, nieuw organiseren: verschillende termen verwijzen naar dezelfde economische ontwikkeling. Marktomstandigheden veranderen steeds sneller en bedrijven moeten zo wendbaar mogelijk worden. Ben je de eerste die een nieuwe technologie inzet of nieuw marktsegment blootlegt, dan gloren er forse marges. Kom je laat, dan staat de disruptieve concurrent klaar om je knockout te slaan.
De klassieke command & control-structuur van veel organisaties mag ideaal zijn als je op efficiëntie uit bent. Maar sturing-van-boven staat innovatie in de weg. Veel bedrijven sleutelen aan hun organisatievorm, waarbij verantwoordelijkheden lager worden neergelegd. Zelfstandige teams staan dichter bij de markt en kunnen snel op ontwikkelingen inspelen – mits voorzien van voldoende bewegingsvrijheid. Eén probleem: hoe geef je vrijheid, terwijl je toch met zijn allen dezelfde kant uit wilt? Hoe weten die zelfstandige teams van elkaar waar ze mee bezig zijn?
Alignment is randvoorwaarde
‘Alignment’, noemt Rob Bos het probleem. Het is een van de belangrijkste randvoorwoorden voor gedeeld leiderschap. Bos is manager van het expertisecentrum Leiderschapsontwikkeling van de Baak. ‘Hoe zelfstandig teams ook worden ingericht’, zegt hij, ‘de organisatie moet precies weten hoe ze in het kader van het grotere geheel passen. Dat betekent dat taken en verwachte resultaten goed omschreven zijn. Het dwingt organisaties na te denken over de vraag hoe de vaardigheden het best kunnen worden ingezet, en hoe de verschillende functies op elkaar moeten worden afgestemd.’ Nieuw organiseren houdt méér in dan zelfstandigheid uitdelen. Het is ook: nieuw coördineren.
Geen eenvoudig recept
Een probleem in dit verband is volgens Jelle Dijkstra dat er géén eenvoudige recepten zijn. Dijkstra is (samen met Paul-Peter Feld) auteur van boek Gedeeld leiderschap en hij geeft lezingen over het onderwerp. Daarnaast is hij lector aan de NHL University in Leeuwarden, waar hij met studenten onderzoek doet naar organisaties die nieuwe organisatiestructuren uitproberen. ‘Er wordt mee geworsteld’, zegt hij. ‘Men begint vaak enthousiast, maar dat enhousiasme verwatert wel eens.’
De command & control-structuur was ‘one-size-fits-all’, zoals Dijkstra uitlegt. ‘En met dezelfde verwachting wordt op een nieuwe structuur overgestapt.’ Maar voor gedeeld leiderschap zijn allerlei organisatievormen mogelijk. Welke de beste is, hangt van het bedrijf en de omstandigheden af. Dijkstra: ‘One-size-fits-all werkt eenvoudig niet bij gedeeld leiderschap.’ Wat hij soms meemaakt is dat organisaties teleurgesteld afhaken, omdat de gekozen vorm niet werkt. ‘In organisaties die wel doorzetten zie je dat het proces voortdurend wordt bijgesteld. Een vorm kan een tijdlang goed functioneren, en dan ineens tekort schieten. Je moet alert blijven.’
Open-boekmanagement
Organisatieverbanden waarin leiderschap kan worden gedeeld, zijn bijvoorbeeld meervoudig leiderschap, open-boekmanagement, holacratie en uiteenlopende vormen van zelfsturing. Open-boekmanagement is een al uit de jaren 80 daterende vorm die de laatste jaren steeds vaker in Europa opduikt. Werknemers krijgen gedetailleerde informatie over hun werkprocessen, waarbij ze de mogelijkheid hebben om de processen zelf efficiënter of sneller te maken.
Als dat tot extra opbrengsten leidt, delen de werknemers daarin mee. Bij meervoudig leiderschap worden directietaken verdeeld over de betrokken (midden)managers. Een extreme vorm daarvan is holacratie: daarbij worden aan iedereen in de organisatie specifieke verantwoordelijkheden toegewezen.
Zelfsturing
Maar de werkvorm die de afgelopen jaren de meeste aandacht kreeg, is zelfsturing. In veel organisaties zijn teams geformeerd die (in verschillende mate) vrijheden kregen hun eigen werk in te richten. Vaak worden de teams daarbij samengesteld rond een specifiek project, of gericht op een bepaalde klantengroep.
Bij Amstelring Wijkzorg, een zorginstelling met 500 medewerkers, werden bijvoorbeeld na een pilot in 2012 alle 42 wijkteams zelfsturend gemaakt. De verzorgenden en verpleegkundigen zijn samen verantwoordelijk voor de zorg in de wijk, en voeren zelf overleg met ziekenhuis, huisartsen en andere zorgverleners. Ze regelen hun eigen planning, roosters en rapportage en moeten ook zelf het ziekteverzuim in het team aanpakken. Amstelring rapporteerde zes maanden na de invoering van de zelfsturende teams een productiviteitstijging van 53 naar 62 procent.
Wel of geen duidelijke taakstelling
Bij klantenteams met een duidelijke taakstelling is de ‘alignment’ nog een tamelijk overzichtelijke kwestie. Hoewel ook bij dat soort teams de werkomstandigheden snel kunnen wijzigen, waar het team zelfstandig op moet kunnen inspringen. Nog lastiger wordt het bij teams waarbij van tevoren niet is aan te geven wat de output moet zijn, zoals bij productontwikkeling.
Nieuw organiseren brengt daarom een andere communicatie met zich mee, aldus Ben Kuiken, trainer en auteur van onder meer De laatste manager en Eerste hulp bij nieuw organiseren. Multidisciplinaire teams (waarin bijvoorbeeld sales, productie en andere functies verantwoordelijkheden delen) zijn vaak een uitstekend alternatief voor ‘aligment’. Kuiken: ‘Mensen die met de poten in de modder staan, zijn het best in staat om hun situatie in te schatten. En als je ze die verantwoordelijkheid geeft, moet je niet bang zijn om ze dat ook te laten coördineren.’
Informatiestromen veranderen
Ook Jelle Dijkstra stelt vast dat de communicatie verandert. ‘Directie en management moeten er vaak nog aan wennen dat ze een andere rol krijgen. Ze waren gewend dat alle informatiestromen bij hen uitkwamen. Zij waren dan degenen die met die informatie een planning voor de organisatie maakten.’ De informatiestromen lopen nu niet alleen verticaal maar ook horizontaal. Teams die met een project bezig zijn dat relevant is voor andere teams, moeten zelf zorgen dat die teams van hun voortgang op de hoogte zijn.
Teams moeten zich aanleren om in de woorden van Dijkstra ‘statusberichten’ over hun vorderingen uit te sturen. Nieuw organiseren is daarmee óók een nieuwe openheid. En wat misschien nog moeilijker is: het management moet afleren om in deze informatiestroom in te grijpen. Zelfsturing kan niet halfslachtig, niet: een beetje aansturen, een beetje vrijlaten.
Wat managers dan nog rest om te doen, is de strategie uitstippelen en zorgen voor essentiële ondersteuning zoals trainingen – bijvoorbeeld een cursus voor het interpreteren van financiële cijfers, zodat de bedrijfsinformatie makkelijker kan worden gedeeld. En mogelijk een rol als ‘vliegende keeper’: interveniëren als het mis dreigt te gaan.
Loslaten
Voor Ben Kuiken is zelfs die taakomschrijving voor het management nog te ruim. Managers moeten ook het idee dat ze de strategie kunnen uitstippelen loslaten, vindt hij. Het past niet bij de gedachte dat er flexibele organisaties ontstaan die razendsnel, vanuit de marktontwikkeling waar het team met zijn neus bovenop zit, op kansen inspelen.
En trouwens: ‘Hoezo strategie?’, vraagt Kuiken. ‘Denk je dat je echt kunt zeggen hoe de wereld er over 20 jaar uitziet? Of over 10 jaar? Denk maar even terug: 10 jaar geleden was er nog geen Facebook. 20 jaar geleden zat nog niemand op internet. Wat was er terechtgekomen van de mooie strategie die je op dat moment had bedacht?’ Managers kunnen mogelijk nog een rol hebben als cultuurdrager of rolmodel, denkt Kuiken. Maar strategie? ‘Dat is een speeltje voor managers’, meent hij. ‘Of eigenlijk: bezigheidstherapie.’
Dit artikel is onderdeel van het dossier Nieuw Leiderschap op mt.nl.
- De organisatie als holacratie: ‘Verantwoording motiveert’
- Holacracy: Getting Things Done voor organisaties
- ‘Disruptieve omgeving vraagt om gedeeld leiderschap’
