Luitenant-kolonel Ine Voorham leidt het Nederlandse Leger des Heils alsof het een bedrijf is: professioneel, efficiënt en gericht op resultaat. Een ideologie kan een organisatie kracht geven, is haar overtuiging. “In het evangelie staat dat je er moet zijn voor mensen die niemand hebben.”
Luitenant-kolonel Ine Voorham staat aan het hoofd van een organisatie met ruim 3.500 werknemers en een omzet van meer dan 160 miljoen euro. De Stichting Welzijns- en Gezondheidszorg van het Leger des Heils is daarmee een van de grootste hulpverleningsorganisaties van Nederland. Achter het ouderwetse beeld van het Leger des Heils – met de verkoop van Strijdkreten, de pannetjes soep en nationaal icoon ‘Majoor’ Bosshardt – schuilt een moderne organisatie, met een strak hoofdkantoor in Almere. De financiering van de zorg die het Leger biedt komt tegenwoordig lang niet meer uitsluitend uit eigen fondsenwerving. Het budget komt voor zo’n negentig procent van de overheid.Lt.-kolonel Voorham is weliswaar de baas van de grootste stichting van het Leger, ze is niet het hoofd van kerkgenootschap Leger des Heils. Aan het hoofd van ‘het Leger’ in Nederland staat de commandant (commissioner), die zijn orders op zijn beurt ontvangt van de generaal, de hoogste baas van het internationale Leger de Heils, gezeteld in Engeland.In haar ruime werkkamer in Almere benadrukt Voorham dat haar stichting weinig verschilt van andere ‘moderne’ zorginstellingen: professioneel, efficiënt en gericht op resultaat. Ze praat rustig en gedecideerd, een flauwe glimlach voortdurend op de lippen, haar toon wordt alleen vinnig als het gesprek zich te lang naar haar zin concentreert op het aannamebeleid van haar organisatie, waar voor ‘andersgelovigen’ geen plaats is.Voorham besloot in 1969 haar leven in dienst te stellen van het Leger des Heils. Zij werkte toen nog als medisch analiste. Na de interne opleiding van het Leger werd zij een van de ongeveer 170 heilsofficieren in Nederland. Haar ‘carrière’ werd vanaf dat moment bepaald door de commandant en die benoemde haar in 2000 tot hoogste leidinggevende van de Stichting Welzijns- en Gezondheidszorg.
Rijk word je daar niet van. Heilsofficieren krijgen geen salaris, maar slechts een ‘vergoeding’ om te kunnen leven en te wonen. Een vergoeding die beduidend lager ligt dan het gemiddelde salaris van de werknemers van de stichting.
Aan de receptie noemen ze u ‘de kolonel’. Zijn die rangen nog zo actueel in het ‘Leger’?
“We hebben nu eenmaal die naam – ‘Leger des Heils’ – en met zo’n enorme naamsbekendheid moet je daar niet aan tornen. En bij het leger hoort een aantal termen en rangen. De waarde die we daaraan hechten is de laatste decennia overigens wel behoorlijk veranderd. We zijn weliswaar een hiërarchische organisatie, maar het ontzag voor rangen is anders geworden. En dat is maar goed ook; gezag moet je verdienen.”
Uw rang heeft u dus gekregen vanwege uw verdiensten?
“Het zit iets anders. De meeste rangen zijn een kwestie van het aantal dienstjaren. Als lid van het kerkgenootschap van het Leger des Heils ben je heilssoldaat. Daarnaast kennen wij, zoals in bijna alle kerkgenootschappen, een aantal vrijgestelde religieuzen. Die mensen doen een opleiding bij het Leger des Heils. Als je afgestudeerd bent van de opleiding van het Leger dan ben je kapitein. Na vijftien jaar wordt je majoor en dat is het.”
En als je directeur wordt dan krijg je de rang luitenant-kolonel?
“Deze rang is niet verbonden met mijn functie als directeur van de Stichting Leger des Heils Welzijn en Gezondheidszorg. Binnen het Leger heeft ieder land het recht om een bepaald aantal luitenant-kolonels te hebben. Op een gegeven moment ging een luitenant-kolonel met pensioen en toen heb ik die rang gekregen. Ik was toen adjunct-directeur en de toenmalige directeur was helemaal geen officier, die was gewoon heilssoldaat.”
Dat kan zomaar? Een kolonel kan dienen onder een gewoon soldaat?
“Dat kan prima. Een bevelsstructuur is niet afhankelijk van rangen als luitenant of majoor. In iedere organisatie is er iemand die leidinggeeft en zijn er mensen die leiding ontvangen. De mensen in die organisatie hebben er recht op dat daarover geen misverstanden bestaan. Ik hou van helderheid, dat je weet wie er iets over jou te zeggen heeft. Daar moet je een heldere communicatie voor hebben afgesproken.”
Wat voor een stijl van leidinggeven hoort bij het Leger des Heils?
“Situationeel leiderschap, waarbij…”
Dat zegt iedereen: dat ’ie situationeel leidinggeeft. Wat betekent dat?
“Dat je per situatie een stijl hanteert die leidt tot het hoogst mogelijk rendement. Onze organisatieopbouw is niet zo veel anders dan die van andere organisaties. Ik geef rechtstreeks leiding aan vijftien directeuren van de werkeenheden en aan het stafbureau hier. Je moet vooral niet nastreven dat je je in de dagelijkse gang van zaken in een van de tweehonderd afdelingen zou willen bemoeien. Ik heb uitstekende directeuren en die geven leiding aan die organisaties en dat moet je daar ook laten.
“Ik heb altijd wat moeite met die etiketjes. Natuurlijk hang ik dienstbaar leiderschap aan en natuurlijk ben ik een coachend leidinggevende maar het is van allemaal een beetje. En daarbij ben ik natuurlijk een spiritueel leider, dat zou niet anders kunnen in deze positie.
“Wat ik vooral probeer is mijn mensen te laten groeien en te laten gloriëren. Het meest bevredigende onderdeel van leidinggeven is de capaciteiten van mensen te ontdekken, te stimuleren en tot ontplooiing te laten komen. Ik ben daarbij van het type dat werk dat mij voor de voeten komt altijd zal oppakken. Ik vind het een voorrecht om voor mensen de koffie in te schenken, en als hier klussen zijn, hand- en spandiensten, dan vind ik eigenlijk dat iedereen zijn deel daar aan moet doen. Ik voel me nergens te goed voor.”
Bij het Leger des Heils werken, neem ik aan, gedreven mensen die iets hebben met de missie van de organisatie. Leidt dat tot een andere stijl van leidinggeven?
“Het zijn inderdaad gedreven mensen. Voor het leidinggeven vraagt dat vooral dat je die gedrevenheid onderkent en waardeert. Werknemers wordt aangenomen op twee competenties: ze moeten hun vak verstaan én ze moeten iets met Onze Lieve Heer hebben; christen zijn. Dat bepaalt de cultuur van de organisatie.”
Hoe stuur je iemand aan op zijn christen zijn?
“Door het met elkaar te hebben over wat dat betekent voor het dagelijks werk. Dat is natuurlijk anders dan iemands vaardigheden als boekhouder of iets dergelijks. Er is niet één christennorm, ik spreek mensen aan vanuit mijn geloofovertuiging en de kracht die ik ervaar in het geloof.”
In andere organisaties hoort dat geloof tot het privé-domein. In werktijd ben je boekhouder en in je vrije tijd ben je christen, hindoe of moslim.
“Christen ben je nooit alleen in je vrije tijd, dat maakt het zo diffuus. Ook in je werk maakt het uit of je een hindoe of een christen bent. In een organisatie als de onze, waarbij het christelijk geloof een aanstellingseis is, dan heb je niet alleen een mogelijkheid om daar in vrijmoedigheid over te spreken maar zelfs een plicht.”
Wat kunnen andere organisaties hiervan leren?
“Dat een ideologie in een organisatie een sterke kracht kan zijn; een kostbaar goed dat je moet koesteren en waar je tijd en aandacht aan moet geven om het de kans te geven zich te manifesteren.”
Concreter: wat kan een bedrijf als – noem eens wat – Shell met een ideologie doen?
“Dat zou ik zo precies niet weten. Je moet als bedrijf een ideologie vinden die hoort bij je taakstelling. Wat dat betreft hebben wij het natuurlijk makkelijk. In het evangelie staat dat je er moet zijn voor mensen die niemand hebben. Onze missie is dat in praktijk te brengen. Wij doen dat vanuit vakbekwaamheid maar ook vanuit de krachtbron die wij ervaren in het geloof.”
Wat zou u doen als baas van een ‘gewoon’ bedrijf? Zeg een koekjesfabriek?
“Ik zou zoeken naar de collectieve waarde die je met elkaar kunt beleven. Ik zou trouwens best een koekjesfabriek of een ander bedrijf kunnen leiden. Maar ik zou dat alleen doen als dat een bijdrage zou leveren aan het verbeteren van het perspectief van mensen. Ik zou dan bijvoorbeeld proberen ervoor te zorgen dat minimaal de helft van het personeel bestaat met mensen die met sociale uitsluiting te maken hebben gehad.”
Zou u in uw koekjesfabriek ook alleen christenen in dienst nemen? “Nee, christenen zijn geen betere koekjesbakkers dan anderen.”
Bij het Leger des Heils moet iedere werknemer wel christen zijn. Christenen zijn toch ook geen betere boekhouders of portiers of secretaresses dan anderen?
“Wij geloven dat alle medewerkers binnen deze stichting een bijdrage leveren aan de realisatie van de doelstelling. En daarom moeten ze achter die doelstelling staan. Dat vereist dus dat ze christen zijn. Ze hoeven geen heilssoldaat te zijn. Ik weet niet eens hoeveel heilssoldaten we in dienst hebben. Er werken in ieder geval slechts 22 heilsofficieren in deze organisatie.”
Deze opstelling ligt behoorlijk onder vuur. U bent onlangs in conflict gekomen met minister de Geus van Sociale Zaken omdat u weigerde twee moslimmeisjes in dienst te nemen: discriminatie op basis van godsdienst.
“Daarover is veel onzin geschreven. De Geus zei erbij dat hij het aanstellingsbeleid van het Leger uiteraard respecteert.”
Waar het om ging was dat u subsidie kreeg voor een integratieproject en dat deze meisjes in het kader van dat project een werkervaringsplaats zouden krijgen. Dat is goed, zei u, maar niet bij het Leger. De Geus heeft toen gedreigd twee ton subsidie in te trekken.
“Volgens mij is hij vooral verkeerd voorgelicht door zijn ambtenaren.”
Maar wat is er mis mee om die meisjes gewoon een tijdje ervaring op te laten doen in uw organisatie?
“Kijk, wij hebben zo’n 35.000 cliënten en het maakt ons niet uit van welke geloofsovertuiging die zijn of welke geaardheid die hebben. Maar als je in onze organisatie wilt werken, dan moet je achter onze doelstelling staan. Wij hebben voor deze meisjes een goede oplossing gevonden via een andere instelling.
“U kunt het misschien ouderwets vinden, maar ik noem het liever consequent. In iedere personeelsadvertentie die wij zetten staat dat alleen christenen in aanmerking komen. Wij zijn daar een aantal malen voor de Commissie Gelijke Behandeling gedaagd en zijn steeds in het gelijk gesteld. Als ik hier niet open over zou zijn, en ‘toevallig’ alleen christenen zou aannemen, dan zou ik zeggen ‘u heeft een punt’. Maar nu niet.”
Oké, iets anders: u zei ooit dat iedereen een kans heeft om dakloos te worden. Geldt dat ook voor managers? Zijn er dakloze managers?
“Zeker. In onze opvangvoorzieningen komen wij specialisten tegen, hoogleraren, docenten, juristen en ook managers. Uiteraard zijn er percentueel meer mensen afkomstig uit de onderkant van de samenleving, maar het kan iedereen overkomen. We hebben het wel eens uitgerekend: iedere Nederlander loopt gedurende zijn leven de kans van één op tien om met dak- en thuisloosheid te maken te krijgen. Mensen komen niet zomaar op straat terecht, meestal heeft het te maken met verlieservaringen. Dat kan een scheiding zijn, een kind verliezen, een partner verliezen, zelf ziek worden. Of het zijn mensen die fouten maken met het omgaan met geld. Dat zijn de grootste risicofactoren. Ze zoeken vervolgens een oplossing in het dempen van hun gevoelens van verlies of angst: ze gaan drinken, drugs gebruiken en dan gaat het hard.”
Hoe redden managers zich op straat?
“Ik denk dat ze zich niet zo verschrikkelijk goed zullen redden. Ze zijn niet zo ervaren in overlevingstactieken, denk ik.”
Denkt u? Het bedrijfsleven is ook een jungle?
“Het is voor mensen uit de hogere lagen van de bevolking toch vermoedelijk meer een cultuurschok dan voor anderen.”
Wat moet een manager doen die dakloos dreigt te worden?
“Hetzelfde als ieder ander: zo snel mogelijk hulp zien te krijgen. Als je eenmaal op straat terechtkomt dan gaat het rap. Dan verpauper je erg snel. Het risico met veel van dit soort mensen is dat ze niet makkelijk om hulp vragen. Er is veel grootheidswaan. Zo van: ‘Mij kan niets gebeuren en ik kan het wel zelf.’ Dan is het moeilijk te kunnen onderkennen als het mis met je gaat, en aan te kloppen voor hulp. Het is natuurlijk al in een eerder stadium belangrijk om je niet gek te laten maken door ‘hebben hebben hebben’, door waarde te hechten aan dingen die niet in euro’s uit te drukken zijn; en door waardevolle relaties te onderhouden met anderen. Erken dat je een kwetsbaar mens bent.”
Een belangrijke oorzaak dat mensen in de problemen komen is dat ze al te makkelijk geld kunnen lenen. U heeft onlangs een aanval geopend op kredietverleners zoals DSB Groep (Frisia) van Dirk Scheringa.
“Ja. Ik zat onlangs in een tv uitzending met Klaas Wilting, de woordvoerder van de DSB Groep, en die nodigde mij uit om te komen kijken bij Frisia. Dat heb ik gedaan en het mooie is nu dat wij samen met DSB gaan kijken of er een waterdichte kredietregistratie gemaakt kan worden, waar alle kredietverstrekkers aan meedoen.”
Scheringa doet dat natuurlijk alleen omdat hij er last van heeft dat u hem aan de schandpaal nagelt.
“Voor zover ik kan beoordelen wil Scheringa oprecht een bijdrage leveren om bovenmatige kredietverstrekking te voorkomen. Kijk, je kunt de DSB natuurlijk niet verwijten dat ze aan kredietverstrekking doen, wél dat ze lenen aan mensen die daardoor in de problemen komen. Wat wij nu proberen voor elkaar te krijgen is dat als kredietverstrekkers verzuimen na te gaan of iemand kredietwaardig is en vervolgens die persoon zijn krediet niet kan aflossen, de kredietverstrekker dan ervoor opdraait.”
Intussen blijven de advertenties waarbij mensen worden gestimuleerd om almaar meer te lenen doorgaan.
“Tegen dat soort walgelijke advertenties blijf ik me verzetten. En steeds als ik de gelegenheid krijg zal ik tegen Scheringa, maar ook tegen anderen zeggen dat dit niet deugt. Het gaat daarbij niet alleen om gewone kredietverstrekkers. Ook de thuiswinkels, de Wehkamps en de Otto’s, zijn grote boosdoeners. Die verdienen niet zozeer aan de truitjes en de twin setjes die ze verkopen, maar hun winst zit vooral in de kredieten die ze verstrekken. Zij willen bovendien niet meedoen in het registratiesysteem dat wij samen met DSB voorstaan.”
U zei dat u best een bedrijf zou kunnen leiden. Heeft u iets op het oog? Hoe ziet de rest van uw carrière eruit?
“Ik denk er helemaal niet over om weg te gaan. Ik heb de beste baan van de wereld.”
Maar uitdaging zit er niet meer in. U kunt niet hoger.
“Zo de Heer wil heb ik nog zes jaar de mogelijkheid om als actief heilsofficier te werken. Ik hoop dat ik dat hier mag doen en dat ik ervoor mag zorgen dat deze organisatie gezond blijft. Ik heb niet gekozen voor een carrière; ik heb gekozen voor een dienend leven en er is maar Eén die ik wil dienen.”
CV Luitenant-kolonel Ine Voorham
1946 > geboren te Den Haag
1958 > Johan de Witt Lyceum te Scheveningen
1962 > diverse functies als medisch analiste
1965 > opleiding algemeen klinisch analist, diploma c
1969 > Kweekschool voor heilsofficieren
1997 > doctoraalexamen bestuurs- en organisatiewetenschappen, Katholieke Universiteit Nijmegen
1971 > voorganger in vier gemeentes van het Leger des Heils
1980 > regiomanager jeugd- en jongerenwerk Leger des Heils Zuid-Nederland
1985 > teamcoördinator Haarlem
1988 > landelijk manager Jeugd- en Jongerenwerk
1990 > afdelingshoofd markt en kwaliteit Stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg
1993 > adjunct-directeur Stichting Leger des Heils
2000 > directeur Stichting Leger des Heils
