Geen producten in de winkelwagen.
Tussen al die ploeterende ZZP'ers en worstelende BV's zitten bedrijven verstopt die de wereld veroveren en veranderen. Deel één in de serie ‘Parels in de schelp': windmolenbouwer Emergya Wind Technolgies. Binnenkort naar de beurs om de grote jongens links en rechts te passeren.
De weg naar Techno Park Zeeland (TPZ) is lang en wordt geflankeerd door weidse uitzichten. Zelfs voor een Vlissinger is het ver weg. ‘Aan de overkant', namelijk. Het park is een verzameling loodsen aan de rand van het dorp Schoondijke in Zeeuws Vlaanderen. Het doet alles behalve techno aan. Hier wordt geen geld besteedt aan het laten glimmen van de techniek, met marmer gedecoreerde entrees, luxe inrichting of zelfs aan glad asfalt. Hier worden dubbeltjes omgedraaid en geïnvesteerd in ondernemersdromen.
Ik ben op zoek naar Emergya Wind Technologies. Het bedrijfskantoor van de windmolenbouwer zit in een oud schooltje dat is neergepoot in de omgeploegde modder. Het zijn maar een paar lokalen. De kapstokken waar de jassen van de leerlingen aan hingen, staan er nog steeds. Het linoleum op de vloer vertoont slijtplekken van hun schoenen. De bordjes op de wc-deuren stammen uit die tijd. Allemaal in schril contrast met de kleding van de PWC-consultants die er werken aan de opgeschaalde toekomst.
Dit afgelegen en haast armoedig ogende bedrijfje is de lieveling van investeerders. "Ze staan op de stoep en willen dat je hun geld gebruikt", zegt ceo Gerry van der Sluis. "En natuurlijk praten we beleefd met iedereen." Samen met Nico Bolleman stond hij aan de wieg van het nakend succes. Want eind dit jaar blijkt hoeveel hun bedrijf waard is. Het gaat naar de beurs en zal denken ze bij EWT ergens tussen 150 en 250 miljoen euro opbrengen. Het lijkt onmogelijk veel voor een bedrijf dat grotendeels huist in een krakend plattelandschooltje. Al zit het management sinds eind vorig jaar in een paar turn key kantoren in het WTC van Schiphol.
Emergya Wind Technologies is gebouwd op de rokende puinhopen van een andere windmolenbouwer. "Lagerweij ging failliet. Samen met nog een leverancier en Nico kwamen we bij elkaar in een Antwerps café. Kijken wat we konden doen", zegt Van der Sluis. Voor de ceo met een haast aristocratische uitstraling, was dat niet nieuw. Met een andere bedrijf, Business Creation, was hij al actief in het herstructureren van door multinationals afgestoten bedrijven. "In totaal hebben we zo'n 60.000 arbeidsplaatsen gered", meldt hij met gepaste trots. "Het streven was altijd een combinatie van werkgelegenheid en ondernemerschap." Van der Sluis heeft een indrukwekkend track record. En hij is een sociaal bewogen en gemotiveerd mens. Daarom past duurzame energie bij hem, vindt hij. "We herontwikkelden een elektromotorenbouwer in het noorden van Spanje. Het bedrijf moest zelfstandig verder en Lagerweij was een cruciale klant. We hadden het bedrijf echt nodig."
Doorstart
In de Antwerpse kroeg werd al snel gedacht aan een doorstart. Maar dan wel beduidend anders georganiseerd dan de oude, door technologisch vernuft gedreven fabrikant van Hollandsche Windmolens. De feniks Lagerweij werd opnieuw geboren als slanke, ranke windparkontwikkelaar.
"Je mag het wel hands on private equity noemen." Want behalve geld leverden Bolleman en Sluis zichzelf aan de nieuwe onderneming. Met het oog op de naderende beursintroductie wil en mag EWT niet te veel zeggen over de financiën, maar beide directieleden leverden een flink deel van het doorstartkapitaal.
De twee brachten ook een andere managementvisie. "De fout van Lagerweij was dat ze dachten dat de superieure direct drive technologie zich automatisch vertaalt in een succesvolle positie op de markt. Ik denk dat wij dat beter doen."
Maar dan toch nog niet zo heel lang. Bolleman, lachend ook in het licht van de naderende beursgang: "Tot vorig jaar waren we onze eigen grootste schuldeisers. Maar het kon. De kinderen zijn zelfstandig. Als het mis ging dan hoefden alleen mijn vrouw en ik een stap terug te doen."
Zeeuwse dwerg
EWT richt zich met kleinere molens, van ‘slechts' 750 en 900 kilowatt nu nog op de perifere delen van de markt. "Kleinere molens hebben een evident voordeel. Winderige plekken zijn vaak lastig te bereiken. Dan is een kleinere molen aanzienlijk makkelijker, dus tegen lagere kosten, te plaatsen." Verder is de direct drive, uit de Lagerweij-boedel hier een belangrijke pre. Supply Chain Manager Robert Slettenhaar, die eerder voor grote windmolenjongens als General Electric en Siemens werkte, schat dat het ontbreken van een complexe en grote versnellingsbak de logistieke stroom met zo'n 30 procent reduceert. "Daarnaast maakt het de molens veel minder onderhoudsgevoelig. Standaard in de markt is vijf jaar garantie op de molen en maar twee jaar op de gear box."
Ondanks de imponerende omvang van het product – zelfs de wieken van de 750 KW ‘minimolen' zijn 25 meter lang – is EWT is een kleintje. Een marktaandeel dat ergens rond het procentje zweeft. Omzetcijfers zijn in aanloop naar de IPO taboe. Wel levert EWT op dit moment zijn eerste, en vooralsnog enige, Nederlandse windpark op. In Zeeland uiteraard. Want daar liggen de wortels van het bedrijf en daar bestond ook de politieke wil om EWT te laten slagen.
Een achtergestelde lening van 200.000 euro van de provincie en één van de gemeente Sluis – wegens de extra werkgelegenheid – en de opdracht van het provinciaal energiebedrijf Delta, zijn daar voorbeelden van. Projectmanager Evert van de Loenhorst van het park in de Anna Mariapolder: "Ik ben er vrij zeker van dat het Zeeuws belang cruciaal is geweest. Dat regionale gevoel zorgde voor het geduld dat nodig was om de financiering rond te krijgen."
Slagkracht
Eén parkje met zestien mid size molens klinkt niet echt indrukwekkend, maar EWT heeft iets om te laten zien aan nieuwe klanten. Ze zijn er best trots op. "Al is het maar omdat het Nederlandse overheidsbeleid op dit gebied zo enorm zwalkt", vinden zowel Bolleman als Van der Sluis. Het maakt de financiële planning een hachelijke zaak. De geringe omvang van het park zegt ook weinig over de omvang en slagkracht van EWT.
Momenteel ontwikkelt het bedrijf simultaan parken in China, Bulgarije, Turkije, Namibië en de VS. En fabrieken of deelnemingen in productieplaatsen in al diezelfde landen. "Vaak is dat een onderdeel van de financiële constructie die onder de ontwikkeling ligt", zegt Bolleman. Op zich best handig om je eigen markt op die manier een steuntje in de rug te geven.
En dat slechts met een man of twintig. "We zijn een netwerkorganisatie", legt Van der Sluis het businessmodel uit. "EWT doet de projectontwikkeling van windmolenparken. We leveren turn key op." Wat overigens een niet geringe logistieke klus is.
EWT laat stukjes van de molen over de hele wereld bouwen. Een lager van een Duitse fabrikant, de toren zelf in Schotland en de wieken in Hoorn. Of alles ergens anders. Dat maakt niet uit. "De specificaties zijn zodanig dat de onderdelen naadloos en kwalitatief op elkaar aansluiten. In principe kunnen ze overal gemaakt worden."
En juist daar waar alles wordt ge-outsourced wint het bedrijf aan flexibiliteit. En dat is, naast de technologie zonder complexe tandwielkasten een ander usp van de Zeeuwen. "Wij kunnen door onze organisatievorm beduidend sneller groeien dan de concurrentie." De vraag naar windmolens explodeert met zo'n twintig procent per jaar. En dat was al voor de olieprijs de 100-dollargrens toucheerde. "Om marktaandeel te winnen moet je dus sneller kunnen groeien dan de markt", vat de pas aangetreden supply chain manager Slettenhaar de opdracht samen.
Wereldburgers
De activiteiten van EWT zijn wereldomspannend. Wie ik ook spreek, ze zijn onveranderlijk net terug uit een ander werelddeel. Of staan op het punt van vertrekken. "Nee, hij zit dan in Vancouver. Nee, hij zit dan in Dubai", zegt directiesecretaresse Zoraïda Bos, als ik een afspraak wil maken met Van der Sluis. "Bel hem maar op zijn Zwitserse mobiel."
De internationale oriëntatie lijkt de verbindende schakel tussen de topmensen van EWT. Van der Sluis en Bolleman hebben jaren in den vreemde doorgebracht. Bolleman praat met weemoed over zijn ontberingen in Noorwegen. De ongereptheid van de natuur en de Noorse mentaliteit zijn hem lief. "Ze richten zich meer op de lange termijn. Wist je dat risicovolle reddingsacties op zee bij de Noorse vissers juist werden uitgevoerd door de 60-plussers? Als zij kwamen te overlijden was dat minder erg voor de gemeenschap."
Maar ook Slettenhaar heeft over de hele wereld gewoond en gewerkt. "De windenergie is nu een mondiale business", verklaart hij achteloos. Dus reisde hij per auto – "dat is sneller dan met het vliegtuig" – vanuit Twente naar zijn baan in Denemarken.
Ook de manager van de enige honderd procent dochter Polymarin is een wereldburger. In de Lagerweij-boedel zat namelijk ook een converteerbare obligatielening aan Polymarin. Door die om te zetten heeft EWT een eigen wiekenbouwer. Auke Wiersma, operationsmanager, produceert in Hoorn circa honderd sets (van drie wieken) per jaar.
Ook in Hoorn is het geld niet uitgegeven aan luxe of zelfs maar comfort. Wiersma loopt in zijn opsmukloze kantoor – de moderne laptop is privébezit – naar het whiteboard en rekent desgevraagd voor hoe groot zijn capaciteit is op 1 januari volgend jaar. "Conservatief bekeken? Zo'n duizend sets. Misschien meer."
In de fabriekshal in Hoorn werken ze hard aan de revisie van een aantal mallen. Extra mallen betekent capaciteit. Maar een malletje erbij in Noord Holland is peanuts bij wat er op stapel staat. In de Eemshaven komt een hal met 12.000 meter opslagruimte voor de grotere 49 meter bladen die daar gemaakt gaan worden. En een fabriek in Schotland en in de VS en Bulgarije natuurlijk. En die in Azië. Daar zit zo'n 800 setjes expansie. De Hoornse locatie wordt ingeruild voor nieuwbouw in Harlingen. Net als de andere productielocaties in de haven. Het vervoer van die gigantische, sensueel glooiende epoxy-glasvezel rotorbladen gaat nu eenmaal het makkelijkst over water.
Spierbalexpansie
Groei is de crux van de businesscase van EWT. Sneller groeien dan de markt. Eerst ervaring opdoen aan de randen van de energieproductie en daar een organisatie opbouwen die de weelde van het succes kan dragen. Dat vraagt ook een specifieke bemensing van het management team. Naast Van der Sluis, voorheen van beroep business (re)developper en Bolleman, voorheen verantwoordelijk voor zeven liquid packaging fabrieken wereldwijd, beschikt EWT nu ook over een cfo. Alex Oostvogel, net aangetreden, maakte naam als financiële man bij Endemol. Een organisatie met een verleden van extreme groei.
"Pfff, ik denk dat het wel zeker twintig jaar geleden is dat ik zelf een beloningsschema heb opgesteld", grinnikt Oostvogel als hij achter zijn geleasede werktafel vandaan stapt. Hij is door celebrity investeerder en grootaandeelhouder Henk Keilman voorgedragen om de beursgang van EWT te begeleiden. En de hectische periode van hyperexpansie die daarop moet volgen. "Maar als er geen click was geweest met Gerry en Nico, dan had ik het zeker niet gedaan. Het is gewoon leuk om in zo'n energieke, vibrerende, omgeving te werken." Oostvogel, "in loondienst, voor drie jaar", ziet het als zijn taak "om de controls in place te hebben die nodig zijn na de beursgang en de grote vermogensinjectie die dat betekent."
Voor investeerders als Keilman is de kwaliteit van het management vaak doorslaggevend. In de woorden van de kersverse cfo: "Er is niet op het management bezuinigd." EWT heeft een waterhoofd met al dat managementgeweld aan de top – ook Slettenhaar stoeide in eindverantwoordelijke functies met enorme budgetten – maar dat verandert na de introductie. Dan zwelt het lichaam mee. Het meest waarschijnlijk is een introductie op de startersbeurs in Londen. Al benadrukt Oostvogel "dat daar nog geen beslissing over is genomen." De kapitaalbehoefte dicteert een notering in Londen, maar de sluimerende Hollandse glorie vraagt op emotionele gronden om een Amsterdamse notering.
Aanvalsplan
"De introductie is geen einddoel", zegt Van der Sluis. "Het is een stap op weg naar een veel groter bedrijf." EWT richt zich nu op de markt tot 1 megawatt, de kleine molens zeg maar. "We zijn aardig ver met de re-engeneering van een 2,5 MW molen en werken ook hard aan een molen die in het drie tot vijf MW segment." En dat is precies het terrein waar van Vestas en Siemens nu de scepter zwaaien. "Die grote molens komen steeds vaker offshore te staan. Dan wordt onderhoud een lastiger en vooral kostbaar verhaal. Wij hebben geen kwetsbare versnellingsbakken en scoren op dat punt beter. Daardoor zijn de kosten per kilowatt uur lager en dat is in deze business de beslissende factor."
Waar Lagerweij ten onder ging in het geweld van de grote jongens met de lange adem, maakt EWT een betere kans. Tegelijkertijd met hun kleine parken bouwen ze aan ervaring, een track record en locaties om met klanten naar toe te vliegen en aan relevante netwerken. Elke nieuw park betekent vooralsnog een nieuwe fabriek voor wieken of lagers. Want de eerste twee kwartalen van 2008 zijn de lagers nog schaars, daarna krijgt iedere bouwer te maken met schaarste op de rotormarkt. De kunst is sneller te groeien dan de concurrent. En daarbij de kostenbasis onder controle te houden en de kwaliteit hoog.
"De kracht van het bedrijf? Dat is die combinatie van Zeeuwse klei, de minder complexe technologie van de direct drive en de zakelijkheid van het branchevreemde management", denkt projectleider Evert van de Loenhorst. Ik ben geneigd hem te geloven.
