Met twaalf kantoren en 350 medewerkers verspreid over de hele wereld heeft Sana Commerce, ontwikkelaar van een e-commerce-tool die integreert met ERP-systemen van groothandels, een flinke groei doorgemaakt. Maar dit is pas het begin. ‘We hebben nu zo’n 600 klanten,’ zegt ceo Michiel Schipperus, ‘onze ambitie is om er in 2030 10.000 te hebben. Dat doel helpt ons groot te blijven denken, en daarbij ook de schaalbaarheid niet te vergeten. We zien de potentie, het moet echt haalbaar zijn. Sterker nog: als we die 10.000 klanten halen hebben we ongeveer vijf procent marktaandeel, dus daar ligt de beperking niet.’
Slag om techtalent
‘Een van de grootste uitdagingen om deze groei te controleren en te realiseren is het vinden van goed personeel. Het is natuurlijk hartstikke competitief in de IT. Onze strategie is om kantoren te openen in verschillende landen. We hebben in eerste instantie in Oekraïne en Sri Lanka development centers geopend, omdat daar veel techtalent zit. Daar werken we nauw samen met technische universiteiten om steeds de whizzkids aan te trekken. Als student halen we ze parttime binnen. Op die universiteiten geven we bijvoorbeeld gastcolleges, en soms halen we een stuk of 20 mensen naar ons toe die we op een specifiek onderwerp opleiden. Daar zit misschien 20 procent tussen waar wij helemaal enthousiast over zijn. Die proberen we meteen aan te nemen.’
Diversiteit lastig
‘Naast het vinden van talent is het ook belangrijk om diversiteit in de gaten te houden. En dat is lastig, we voeren er veel gesprekken over. Ik geloof dat je door dialoog ook bewustzijn creëert, en dat je je bijvoorbeeld in het recruitmentproces veel bewuster bent van je eigen vooroordelen: neem ik iemand aan die op me lijkt, of die gewoon gekwalificeerd voor de baan is? We willen daar ook trainingen over introduceren. Met name onder onze softwareontwikkelaars zijn veel mannen, de testers weer voornamelijk vrouwen. Het blijft lastig om die teams divers te krijgen. In de andere teams lukt het beter een goede afspiegeling te hebben.
Sommige teams hebben zes nationaliteiten, verschillende religieuze achtergronden en seksuele oriëntaties. Persoonlijk vind ik het een moeilijk onderwerp, daarom laat ik me uitdagen door mensen in de organisatie. Ik ben geen expert op dit gebied, maar de mensen die hier veel vanaf weten of er ideeën over hebben probeer ik te empoweren. Een van onze kernwaarden is ondernemerschap, en dat uit zich er ook in dat wij dingen niet altijd top-down willen.
Ik heb liever dat mensen naar mij toe komen die bijvoorbeeld trainingen willen geven over dit onderwerp. Initiatieven van onderaf stimuleren is mijn rol. We hebben geen concrete doelstellingen, maar ons MT bestaat uit zes blanke mannen, ik kan me voorstellen dat we straks zeggen: bij de volgende positie die vrijkomt willen we dat er onder de vijf mensen in de laatste ronde minimaal twee vrouwen, of mensen met een andere achtergrond zijn.’
Toetsen van kernwaarden
‘Als je eenmaal de goede mensen binnen hebt is het net zo belangrijk ze ook binnen te houden. Bedrijfscultuur is daarbij essentieel. Ik wil een organisatie creëren waar mensen zichzelf maximaal kunnen ontwikkelen. Dat betekent dat je mensen probeert te vinden die in jouw cultuur gedijen, dat je aan de poort selecteert en probeert in te schatten: ga jij je hier ook lekker voelen? Dat hoeft geen eenheidsworst te betekenen. Ik vind echt niet dat iedereen al onze vier kernwaarden (entrepreneurial, result-driven, committed en team spirit) 100% moet doorleven, maar er moet voldoende overlap zijn.
Bij wekelijkse meetings vragen wij iedereen ook om een kernwaardeverhaal te delen over een collega: een positief verhaal over hoe zij een ander één van de kernwaarden hebben zien uitdragen. Door daar wekelijks bij stil te staan zorg je dat die waarden top of mind blijven. Gewoon even kort, vier zinnen: welk gedrag heb je deze week bij iemand gezien, en welke kernwaarde hangt daaraan? Works magic.’
Discipline en prioriteiten
‘Die wekelijkse meetings maken deel uit van ons meeting rhythm. Daar zijn we ongeveer vier jaar geleden mee begonnen, op basis van de filosofie van scaling up, of de Rockefeller Habits. We zijn ermee begonnen omdat we merkten dat het lastig was om informatie zowel bottom-up als top-down door de organisatie te laten gaan. Ik heb nu bijvoorbeeld met het MT een daily standup, ik weet wel ongeveer van iedereen waar ze mee bezig zijn, maar onderling wisten ze het eerst van elkaar niet. In zo’n daily deelt iedereen even snel: dit is het belangrijkste waarmee ik vandaag aan de slag ga en dit is mijn hurdle van vandaag, een probleem dat ik moet oplossen. Vervolgens weet iedereen waar iedereen mee aan de slag gaat, en zie je ook na zo’n meeting dat iemand nog even zegt: ‘Ik hoorde jou dat zeggen, daar heb ik misschien wel een oplossing voor’. Er ontstaat heel veel synchronisatie die anders niet plaatsvindt. Informatie komt zo bottom-up veel sneller naar boven: een manager kan vanuit de daily van een team bepaalde hurdles meteen meenemen in zijn eigen meetings.’
‘Je hebt in het meeting rhythm een daily van vijf tot tien minuten, een weekly van een à anderhalf uur, voor de week-KPI’s en een kernwaardeverhaal. We nemen daarin ook een half uur om met elkaar na te denken over een bepaald probleem, iedereen kan dat agenderen. Dan heb je de monthly, waar je naar de maanddoelstellingen kijkt, en een hele belangrijke is de quarterly. Aan het begin van elk kwartaal bepalen we de vijf belangrijkste prioriteiten voor de organisatie. Dat is een hele krachtige meeting. Iedereen verzamelt binnen zijn team informatie en neemt die mee. We gooien alles op een hoop, en kijken welk beeld er ontstaat. Ik geloof dat een van de grootste uitdagingen van een snelgroeiend bedrijf de juiste prioriteiten stellen is, en je daar ook aan houden. Toen we dit niet hadden was er geen ritme, geen prioriteitsstelling. Op deze manier zorg je dat je dingen afkrijgt, dat je niet van de hak op de tak gaat. Discipline is het woord, je niet laten afleiden door andere ideeën.’
Crossfunctioneel werken
‘Die meetings hangen samen met de samenstelling van de teams: we gaan er samen voor. Het één kan niet zonder het ander, je hebt een meeting rhythm, maar wie moeten er in die meetings zitten? Zet je alles in silo’s bij elkaar, of werk je crossfunctioneel? Dat laatste zijn we begin dit jaar gaan doen, en daar ben ik echt superenthousiast over, omdat je merkt dat 80 procent van je verbeterpotentieel tussen de afdelingen zit. Marketing kan, bijvoorbeeld door veel leads, denken dat ze het supergoed doen, maar als sales het niet oppakt verlies je heel veel potentieel. Die samenwerking, that’s where the magic happens. In het verleden hadden we meer silo’s, en dan merk je dat je kansen niet ten volle benut.’
‘Dit alles hebben we samengevat in een e-learning-methode. Een collega is er als scale up champion verantwoordelijk voor dat mensen getraind worden in onze werkwijze. Hij heeft die methode gemaakt over hoe scaling up werkt en hoe wij dat implementeren. Er zitten ook andere modules in, over ons product bijvoorbeeld. Zo’n pakket is er met het oog op de toekomst. Stel, we hebben in 2030 die 10.000 klanten en veel meer personeel, dan is het onmogelijk iedereen persoonlijk te onboarden. Iedereen moet op deze manier onze werkwijze alsnog kunnen leren, en dan kunnen we de lat weer hoger leggen. Dat is wat die langetermijndoelstelling ons brengt, dat je elkaar op een goede manier een beetje gek maakt, maar ook samen nadenkt over hoe we dit dan gaan doen. Als we nu al een werkwijze kunnen implementeren die werkt, met oog op dat grotere doel, dan doen we dat. Zo is alles gericht op dat puntje op de horizon. Think big is de onderliggende boodschap. Als je niet groot denkt kom je nergens.’
Dit artikel is geschreven door Timen Kraak.
