De topspecialisten van een groot advocatenkantoor besteedden weinig tot geen aandacht aan het opleiden van aan hen toegewezen nieuwe medewerkers. Ze maakten zich er met een chique 'Jantje van Leyden' van af en betrokken de junioren nauwelijks bij hun zaken.
Hun verweer was dat ze het al zo druk hadden, dat het uitleggen van de juridische kwestie aan de dilettant meer tijd koste dan het probleem zelf oplossen en dat de afgestudeerden van nu beduidend minder wisten dan toen zij zelf de universiteit verlieten. Het dagelijks bestuur zag op tijd dat het kennisniveau binnen de firma snel af zou glijden als er niet ingegrepen werd en heeft toen de procedure voor toewijzing van junioren drastisch veranderd. In plaats van hen naar rato over de verschillende afdelingen te verdelen, besloot men om voortaan klasjes van nieuwe medewerkers te formeren die in de eerste maanden, onder leiding van een mentor, een tour d'horizon maken langs alle partners en topspecialisten. Na afloop van die tour bepaalt iedere junior om hem moverende reden wie hij als zijn leermeester verkiest. Omdat het hier een grote organisatie betreft, leidt dit keuzeproces getalsmatig tot een verdeling die niet veel afwijkt van de voorheen gebruikelijke toewijzing naar rato. De dynamische toptwintig van de meest gekozen meesters wordt periodiek gepubliceerd in het huisblad van het advocatenkantoor. Door deze ingreep is de houding ten aanzien van opleiden bij partners en topspecialisten sterk veranderd. Advocaten van de toptwintig realiseren zich dat zij 'school maken', dat zij fungeren als rolmodel voor jonge professionals. Intern opleiden wordt daardoor minder als een last ervaren en op mooie dagen kan men de meester met zijn gezellen door het park zien wandelen terwijl hij hun uitlegt hoe het zit.
Als de beste topspecialisten van een onderneming vooral in de markt bezig zijn en nauwelijks tijd krijgen of nemen om junioren vakinhoudelijk op te leiden, moet voor de professionaliteit van die organisatie worden gevreesd. Die vrees is actueel omdat in de meeste kennisintensieve organisaties de beste vakmensen bijna uitsluitend worden ingezet voor het klaren van klussen voor de klant. Dat is natuurlijk goed voor de klant en voor het rendement op korte termijn. Bezien op langere termijn – een perspectief dat in managementkringen steeds zeldzamer wordt – is een marginale middle of the road-positie in dat geval echter nauwelijks te vermijden. Voor de continuïteit van een hoogwaardige kennisintensieve organisatie mag van de herintroductie van meester-gezelrelaties meer verwacht worden dan van volle databases, computer ondersteund opleiden en e-learning. Het oude gildesysteem is weliswaar low tech maar nog steeds zeer effectief. Vakmanschap leer je niet uit boeken, case studies of internetfiles. Vakmanschap leer je door on the job samen te werken met grote deskundigen. Op die manier wordt droge informatie verrijkt met ervaringen en worden al doende praktische vaardigheden ontwikkeld. De fijne kneepjes kunnen nu eenmaal niet opgeschreven worden.
