Games zijn een goed middel om gedrag van medewerkers te veranderen. ABN, Ziggo, Scania en Wuppermann zweren erbij.
‘Golf is een rare sport’, zegt Bill Collins. ‘Er is geen enkele reden om een balletje met een stok in een gaatje te slaan en dat telkens opnieuw.’ Toch vindt de Amerikaan het niet gek dat zoveel mensen zo vaak op de golfbaan staan. ‘Door het te doen word je beter, kun je jezelf bekwamen en leer je.’
Meer geld is geen engagement
Golf is een prima metafoor voor werk, denkt Collins, gepromoveerd in industrial psychology, en inmiddels docent aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam. De Amerikaan onderzoekt al 20 jaar de mechanismen achter motivatie en beloning en gelooft dat gamification kan helpen om medewerkers te motiveren. Hij ziet dat geld allang niet meer de prikkel is die het ooit was om mensen harder te laten werken. ‘Geld levert niks op wat betreft extra engagement. Hoe meer je geeft, hoe minder impact dat heeft op de motivatie van de werknemer.’ Het is dan ook van belang dat we afstappen van monetaire beloningen, zegt hij. ‘Geld is minder belangrijk geworden voor werknemer, hoewel werkgevers vaak nog wel zo reageren.’
Erkenning en autonomie
Volgens de onderzoeker zijn er drie vormen van beloning die medewerkers wél motiveren. Erkenning (dat mensen het gevoel hebben bij te dragen aan het bedrijf), autonomie (dat mensen enige vrijheid hebben in het invullen van hun werkzaamheden) en ten slotte zingeving (wat mensen doen moet zinvol zijn). Als die drie elementen in een juiste verhouding staan met elkaar, ligt de weg open voor engagement, ‘het gegeven dat je minder geneigd bent om ontslag te nemen of je ziek te melden’.
Mores van de game
Het probleem bij abstracte vormen van beloning als erkenning, autonomie en zingeving is dat ze moeilijk te meten en nog moeilijker te sturen zijn. Volgens Collins is het juist hier dat gamification een belangrijke rol kan spelen. Zeker als je beseft dat over een jaar of 20 het grootste gedeelte van de werkende bevolking is opgegroeid met de mores van videogames en het dus te verwachten is dat zij ook gevoeliger zijn voor spelmechanismen tijdens het werk. Deskundigen zijn het erover eens dat gamification succesvol kan zijn om mensen intrinsiek te motiveren, mits het goed wordt uitgevoerd. Onderzoeks- en adviesbureau Gartner verwacht dat voor 2015 zo’n 40 procent van de bedrijven in de Global-1000 gamification inzetten als belangrijkste tool om bedrijfsvoering te veranderen.
Gedrag inzichtelijk maken
Maar wat betekenen die game-principes voor de manier waarop organisaties hun mensen belonen? Moet je altijd een winnaar aanwijzen om mensen aan het spelen te krijgen? Is het slim om voor de winnaar een prijs klaar te leggen, of juist niet? En hoe zorg je dat de regels van het spel ook bijdragen aan wat je als organisatie wil bereiken?
Diverse bedrijven in deze jonge markt proberen op zulke vragen een antwoord te vinden. Zoals Bart Hufens, die met zijn bedrijf BrandNewGame een missionaris is op het gebied van gamification in Nederland. Hufens maakte onder meer een game voor ABN Amro, om de brand values van het bedrijf bij medewerkers beter onder de aandacht te brengen, en bouwde voor Schiphol het spel Smartgate om cargomedewerkers te stimuleren meer samen te werken. Daarna kwam hij terecht bij Ziggo, waarvoor zijn bedrijf het Superheldenspel ontwikkelde om het onderwerp compliance onder de aandacht te brengen. ‘Door de game konden we inzichtelijk maken wat de gevolgen waren van bepaald gedrag van werknemers.’
Rode knop
In dit spel kiest een gebruiker zijn eigen avatar, die hij gedurende het spel kan uitrusten met verschillende items. Spelers manoeuvreren zich door drie levels, waarin ze geld verdienen om items te kopen. Het spel bestaat uit meerkeuzevragen, weetjes (‘Hoe vaak wordt een laptop gestolen?’) en scenario’s, waarbij spelers op een rode knop moeten drukken wanneer zij vinden dat fatsoens- of ethische normen worden overschreden. In de multiplayer-modus kunnen collega’s ook elkaar uitdagen. ‘Het werkte supergoed’, zegt Hufen. ‘Van de 2.400 medewerkers bij Ziggo heeft 70 procent het spel meer dan 3 keer gespeeld en de multiplayer-functie is 800 keer gespeeld. Als je dat afzet tegen hoe vaak iemand een papieren gedragscode leest, kun je nagaan hoe groot het succes is.’
Focus op onduidelijkheid
Bovendien beschikt het management nu over een dashboard, dat alle resultaten inzichtelijk maakt. ‘Vooral de vragen waarop wisselend wordt geantwoord zijn voor hen interessant. Kijk, als iedereen hetzelfde denkt over bepaald gedrag in de organisatie, dan hoef je daar weinig aan te doen. Maar als er verschillend wordt gedacht, heerst kennelijk onduidelijkheid en kun je daar aandacht aan besteden als manager.’
.png)
Spelend leren
Bij videogames speelt beloning een belangrijke rol. Gamers spelen uren achtereen om punten te halen, verborgen items te vinden of een volgend level te halen. Ze zijn – kortom – intrinsiek gemotiveerd. Integreer je dergelijke elementen in je bedrijfsvoering om gedrag te stimuleren, kan een game een handige tool zijn. Door gamification gaan collega’s de competitie met elkaar aan, proberen elkaar de loef af te steken om zoveel punten te verzamelen (of badges te winnen) en uiteindelijk zo hoog mogelijk in het spel gekomen. Bill Collins: ‘Zo kun je moeilijk te sturen zaken als leren en ontwikkeling spelenderwijs bewerkstelligen.’
Autonomie in plaats van geld
Prijzen liggen voor de verandering niet aan de finish. Vaak is de eer van het winnen van een spel al voldoende. En de echte winst zit ‘m in het feit dat de werknemers gedurende het spel betrokkenheid hebben getoond. ‘Wanneer je geld of een bonus aan de winnaar belooft, verschuift de motivatie van intrinsiek naar extrinsiek en schiet het zijn doel voorbij’, zegt Collins. Beter stel je de winnaar de mogelijkheid om als eerste een nieuw project te kiezen in het vooruitzicht. ‘Als je een bepaalde mate van autonomie kunt verdienen, dan wordt de intrinsieke motivatie nog eens extra geprikkeld.’
Smoesjes
Onno van der Veen is service design-consultant en helpt met zijn bedrijf Ideate organisaties nieuwe diensten te ontwikkelen. In die hoedanigheid werd hij ingeschakeld door Scania, waar al een programma liep om chauffeurs zuiniger te laten rijden. ‘Dat liep allesbehalve gesmeerd’, zegt Van der Veen. ‘Er werd een kleine besparing gerealiseerd, maar er bleek veel weerstand onder chauffeurs, die smoesjes verzonnen waarom het niet werkte om zuinig te rijden. Als je gedragsverandering wilt bewerkstelligen begint het altijd bij de mensen zelf. Dit programma was vanachter een bureau bedacht en de chauffeurs als het ware opgedrongen.’
In de prullenbak
Meetapparatuur in de vrachtwagens maakte met 6 parameters (o.a. remmen, optrekken, uitrollen) een data-analyse. Chauffeurs kregen elke maand een rapport met een analyse aan de hand van grafieken van hun rijgedrag en enkele tips om dit rijgedrag te verbeteren. ‘Maar de chauffeurs begrepen het rapport niet helemaal’, zegt Van Veen. ‘Ze konden niet zoveel met de tips met als gevolg dat de rapporten na de 3de maand ongelezen in de prullenbak verdwenen.’
Trots op beroep
Van der Veen constateerde dat er aansluiting bij de belevingswereld van chauffeurs moest worden gezocht. In interviews probeerde Ideate achter de drijfveren van de chauffeurs te komen. Voor de één was het een roeping, die kwam uit een familie van chauffeurs, voor de ander was het een baan waar hij per toeval was ingerold. Verre van eenduidig, iets waar ze zelfs bij Scania verrast over waren. ‘Wat wel bij alle chauffeurs naar voren kwam, was dat ze trots waren op hun beroep’, zegt Van Veen. ‘Dat ze gevaarlijke situaties tijdig kunnen inschatten en dat ze zich in drukke steden bekwaam door smalle straatjes manoeuvreren. Terwijl er weinig emoties loskwamen als we vroegen naar de milieuaspecten van zuinig rijden.’
Die trots greep Ideate aan om een programma voor zuinig rijden te ontwikkelen. Ze benadrukten dat het een professionaliseringsprogramma was en alleen echt goede chauffeurs zuinig kunnen rijden.
Wereldwijd uitrollen
Voor een rit logden chauffeurs in op een computer, waar ze uitdagingen kregen op het gebied van de 6 parameters. Sommige uitdagingen duurden 10 dagen, waarmee chauffeurs badges verdienden, die ze na 6 maanden konden verzilveren in een webshop. Wanneer ze een bepaalde level bereikten, mochten ze andere chauffeurs uitdagen voor een duel, waarvan de resultaten door het hele bedrijf werden gecommuniceerd. De weerstand tegen zuinig rijden verdween als sneeuw voor de zon. ‘Van de eerste groep deelnemers was de brandstofbesparing driekwart jaar na het programma nog altijd 7 procent. Een ongekend succes, dat het hoofdkantoor van Scania in Zweden deed besluiten de game wereldwijd uit te rollen.’
.jpg)
Bij de les
Ook bij Wuppermann zijn ze enthousiast over de mogelijkheden van games. De staalfabriek in Moerdijk wordt gerund door 5 ploegen van gemiddeld 20 man. Eén foutje van een zogeheten operator en de fabriek moet worden stilgelegd, wat onmiddellijk in de papieren loopt. Algemeen directeur Peter Jongenburger is er daarom alles aan gelegen om zijn fabrieksarbeiders bij de les te houden en deze stilstanden tot een minimum te beperken. Als bestuurslid van de Stichting Toekomstbeeld der Techniek (STT) kwam Jongenburger in contact met Ranj Serious Games. ‘Gamers zitten vaak tot diep in de nacht spelletjes te spelen’, zegt Jongenburger. ‘Dat is een vorm van commitment waar elke industrie bij gebaat is, ook een oude als de staalindustrie.’
Continue verbetering
Bij Wuppermann werkt men volgens het principe van continuous improvement: het moet elke dag beter. Jongenburger vond het daarom cruciaal dat de ontwikkelaars van Ranj rekening hielden met drie elementen: engagement, commitment en het beter informeren van fabrieksarbeiders. ‘We vinden het belangrijk dat een ploeg weet of ze het werk goed hebben gedaan.’
 2.jpg)
Game in 5 fases
Een team van ontwikkelaars van Ranj en operators van Wupperman ontwikkelden samen een game van 5 fases, die in ruim 2 jaar wordt uitgerold. In de eerste fase werden grote schermen in de fabriekshal opgehangen die realtime de verschillende ploegen en kengetallen als productiehoeveelheden, mate van veiligheid en kwaliteit weergeeft. In de tweede fase werd de game interactief en konden operators met behulp van touchscreens de resultaten bekijken. Dit jaar worden fase 3 en 4 geïmplementeerd, waarin de interactie tussen ploegen wordt vergroot door op de schermen aan te geven wie er jarig is of iets anders te vieren heeft. Daarnaast zal een beloningselement worden toegevoegd. ‘We zijn er nog niet uit hoe we dat gaan doen. In ieder geval geen bonus voor de beste ploeg, eerder een avondje uit of zoiets. Niet alleen omdat geld geen vorm is van intrinsieke motivatie, maar ook omdat je anders het risico loopt dat ploegen elkaar tegenwerken.’
Geen twee cijfers achter komma
Qua resultaten durft Jongenburger geen harde cijfers te geven, terwijl de eerste fases zo’n 100.000 euro hebben gekost. ‘Dat is inherent aan innovatie. Wanneer je vernieuwend bezig wilt zijn, kun je niet alles van tevoren tot twee cijfers achter de komma becijferen.’
