Geen producten in de winkelwagen.
Eigengereide professionals maken het soms vrijwel onmogelijk een maatschap te besturen. Maar dat betekent niet dat we deze partnerstructuur overboord moeten zetten, vindt Marcel Wanrooy van GITP. “Het ‘matengevoel’ is een enorm belangrijke kracht, daar moet je zuinig op zijn.”
Het lijkt een vorm die uit de tijd is, de maatschap: drie, vier, tien of soms meer dan honderd of zelfs duizend professionals die hun praktijken ieder apart, maar toch ook samen voeren. Alsof je het gildensysteem wilt handhaven ná de industriële revolutie. Toch komt deze partnerstructuur nog veel voor. Vooral zakelijke dienstverleners in de professionele sector, de professional service firms (psf’s) – advocatenkantoren, architectenbureaus, accountants, adviesbureaus en dergelijke – kiezen nog regelmatig voor een bedrijfsvorm waarin partners gezamenlijk eigenaar zijn van het bedrijf. Sommige van de meest prestigieuze bedrijven ter wereld, zoals consultancyfirma McKinsey of het tv-advocatenkantoor van Ally McBeal, zijn een maatschap.
Marcel Wanrooy, senior consultant van hr-adviseur GITP, doet onderzoek naar de besturing van maatschappen in Nederland. Bijna 60 maatschappen van tussen de 4 en 106 partners betrok Wanrooy in zijn onderzoek; van het grote prestigieuze advocatenkantoor Nauta Dutilh tot de kleine Brabantse accountancyfirma Bol in Boxmeer, met vijf partners. Zijn conclusie: de besturing van psf’s kost veel hoofdbrekens. De partnerstructuur maakt dit soort bedrijven soms vrijwel onbestuurbaar: de bestuurders moeten leiding geven aan de eigenaren van het bedrijf die bovendien stuk voor stuk notoir kritisch en eigenzinnig zijn. Want die eigenschappen maakt ze tot goede professionals. Eerder schreef Wanrooy het standaardwerk Leidinggeven tussen professionals (2001).Ondanks de problemen die hij signaleert, moeten we de maatschapstructuur zeker niet overboord gooien, meent Wanrooy. “De gedrevenheid die voortkomt uit het gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het bedrijf is een groot goed. Dat moeten we niet kwijt.”
Wat deed u besluiten dit onderzoek te doen?
“In mijn adviespraktijk had ik gezien dat veel van dit soort bedrijven moeilijk bestuurbaar zijn. Taaie en weerbarstige problemen. De zittingstermijnen van besturen worden voortijdig afgebroken of het vertrouwen in de bestuurders valt weg. Dat kwam ik vaak tegen.”
Namen, rugnummers?
“Daar kan ik u helaas niet aan helpen. Ik zal geen namen noemen. Maar om u een indruk te geven: de turbulentie met fusies en overnames in de advocatuur van een paar jaar geleden is rechtstreeks terug te voeren op de slechte bestuurbaarheid van de maatschapvorm die deze bedrijven meestal hadden. Die turbulentie is nu voorbij, maar was erg heftig. Hetzelfde zie je bij architecten- en reclamebureaus, ook daar komen fusies en afsplitsingen vaak voor.”
Wat is het probleem?
“Het bestuur van een maatschap bestaat uit een aantal partners die het mandaat krijgen om te besturen. Hun macht is erg beperkt. Ze moeten met weinig formeel gezag opboksen tegen de partners. Dat zijn mensen die met recht zeggen: ‘Ik laat mij niet vertellen wat ik moet doen, want ik ben ook eigenaar van het bedrijf.’ En de partners in deze sectoren zijn bovendien over het algemeen erg vrijheidslievend, daarom kiezen ze ook voor zelfstandigheid. Het gaat, kortom, om de problematiek van meerdere – soms wel honderd – kapiteins op één schip. “Als adviseur vind ik dit fascinerend: hoe verdeel je de macht als je met z’n vieren, met z’n twintigen of met honderden de baas bent? Dat is enorm complex. Je moet echt een wonderkind zijn om die clubs te besturen, je moet een evenwichtskunstenaar zijn. Je kunt je niet op formele macht baseren, alleen maar op gemandateerde macht. Je bent altijd afhankelijk van draagvlak. Er is bovendien weinig animo onder de partners om in de directie te gaan zitten.”
Je kunt dan een professioneel bestuurder van buiten aantrekken.
“Dat kan en dat gebeurt somt ook, maar daar is vaak koudwatervrees voor.”
En dan komen ze bij u en dan zegt u…?
“Kies een vorm die bij u past.”
Voor zo’n advies gaan ze de portemonnee heus niet trekken.
“Nee, want dat is een open deur, hè? Maar daar komt het wel op neer: er zijn geen makkelijke oplossingen. Het enige wat ik kan doen is samen met hen bepraten wat de beste bestuursvorm is.”
Er is geen standaardoplossing?
“Nee, helaas. Dat vertel ik altijd ook gelijk. Ik heb wel wat wijsheden die ik ze kan voorleggen.”
Vertel.
“Ten eerste: éénhoofdige besturen zijn te kwetsbaar. Je bent dan te afhankelijk van de kwaliteit en het draagvlak van één persoon. Ten tweede: maak het bestuur ook niet al te groot. Meer dan vijf bestuurders is af te raden. In mijn onderzoek ben ik besturen van professionele dienstverleners tegengekomen die uit twaalf man bestaan! Tip drie is: zorg dat je bestuurders voldoende bedrijfskundige kennis in huis hebben, dus kies niet de beste vakman (jurist, architect, ict’er) om de maatschap te leiden, maar kies de persoon met de beste bestuurskwaliteiten.”
Klinkt allemaal erg vanzelfsprekend. Hoe komt het dat juist professionals zo veel moeite hebben een goed bestuur van hun bedrijf voor elkaar te boksen?
“Het is een bekend gegeven dat het enorm lastig is om leiding te geven aan professionals. Bij maatschappen komt er nog een ‘pettenprobleem’ bij. Partners van een maatschap in de zakelijke dienstverlening zijn eigenaar van het bedrijf, ze hebben daarnaast hun eigen koninkrijkje als professional, ze zijn manager én daarnaast zijn ze in sommige gevallen bestuurder van de maatschap. Dat zijn dus drie of vier functies allemaal verenigd in één persoon. In de corporate wereld bestaat zoiets niet. Ik kan je zeggen dat er weinig spanningsvrije maatschappen zijn. In vrijwel alle bedrijven van deze soort is er wel een probleem. De bestuurders zijn aan handen en voeten gebonden. De maten willen geen macht afstaan, want het is hún bedrijf. Men wil ook liever zelf geen bestuurder worden, want het zijn allemaal mensen die passie hebben voor hun vak. Dat betekent dat bestuurders er meestal nog een eigen praktijk bij hebben. Die hebben dus twee banen. Het zal niet verbazen dat de eigen praktijk altijd voorgaat: als de klant belt dan legt de bestuurder zijn bestuurstaken al snel terzijde.”
De oplossing lijkt zo simpel: geef de maatschap eraan. Maak er een bv of een nv van.
“Men ziet wel dat men concessies moet doen. De meeste maatschappen realiseren zich tegenwoordig wel dat management erbij hoort. Sommige maatschappen trekken een professioneel bestuurder aan. Het is een noodzakelijk kwaad om te centraliseren, want de concurrentie is moordend geworden de laatste jaren. Bovendien staat de professional lang niet meer zo op een voetstuk als tien jaar geleden. Er moet dus wat gebeuren. Vooral in de advocatuur zie je dat de rechtsvorm nogal eens wordt gewijzigd in een nv.”
Precies: weg met de maatschap!
“Dat valt te bezien. De reden dat maatschappen worden omgezet in NV’s is vanwege de aansprakelijkheid. Ook binnen die nieuwe nv’s en bv’s zie je dat men er voor kiest toch een bepaalde partnerstructuur te behouden. Immers het maatschapsysteem zorgt meestal ook voor een enorme betrokkenheid en drive; het gevoel allemaal ondernemer te zijn. Het ‘matengevoel’ is een enorm belangrijke kracht, daar moet je zuinig op zijn.”
Is het niet enorm onprofessioneel dat juist professionals zich niet laten managen?
“Daar zit natuurlijk wel het spanningsveld. Iedere professional staat achter z’n eigen gelijk, is eigengereid. Want die eigenschappen maken ze tot goede professionals. Maar het werken in een maatschap vraagt een zekere vorm van conformisme, dat betekent dus dat je moet inleveren. Dat je dingen moet doen waar je eigenlijk niet zo veel zin in hebt. Professionals gaan dan al snel de discussie aan over de noodzaak ervan.”
U bent zelf ook professional. Hoe gaat u daar zelf mee om?
“Ik laveer ook tussen vrijheid en organisatiebelang. Ik moet ook met mijn baas functioneringsgesprekken voeren. En dan pas ik mij aan. Het klassieke voorbeeld is het invullen van de weekstaten, de urenverantwoording. Iedere professional heeft daar een enorme hekel aan. Ik dus ook. Ik doe het alleen maar omdat ik rationeel weet dat deze gegevens essentieel zijn voor het bedrijf. Maar het gaat vaak mis. P&o-functionarissen worden daar gek van. Je ziet dan ook dat het verloop onder deze mensen bij maatschappen enorm groot is.”
Andere voorbeelden?
“Het gaat er meestal om dat bestuurders proberen om de club op één lijn te krijgen, om uniformiteit te krijgen. Dat zijn enorme gevechten. Die bovendien enorm lang kunnen duren. Een voorbeeld dat ik ken is van een advocatenbureau dat probeerde een kwaliteitshandboek in te voeren. Dat leek een goed idee, iedereen was voor. Maar vervolgens duurde het ruim twee jaar voordat er iets lag waar iedereen zich in kon vinden. Keer op keer als het onderwerp in de maatschapvergaderingen werd besproken leidde het weer tot discussies. En of de maten zich uiteindelijk aan de kwaliteitsregels zullen conformeren is vers twee. Maatschappen kunnen eindeloos steggelen over simpele dingen. In mijn praktijk kom ik conflicten tegen over het format van standaardbrieven en over de kleur van mapjes voor archivering.”
En dan gaat het snel bergafwaarts?
“Vorige week zei iemand tegen me: ‘De belangen zijn tegenwoordig te groot om onderpresterende partners niet bij te sturen.’ Maatschappen maken zich tegenwoordig zorgen om de ‘mindere broeders’. Ze zijn bang dat één van de maten het voor de rest verknalt. Zo zie je dat er voor nieuwe kandidaten om toe te treden tot de maatschap competentieprofielen worden opgezet waar de oude maten nooit aan hebben voldaan. Om de verschillen in kwaliteit en werkwijze af te dekken verzinnen ze vaak een veel te fijnmazig partnerbeoordelingssysteem dat vervolgens niet werkt. Het gevoel van onderlinge verbondenheid en solidariteit is dan verdwenen.”
Kunnen we zeggen dat de sector zakelijke dienstverlening in Nederland slecht wordt geleid?
“Als het gaat over maatschappen van professionele zakelijke dienstverleners, dan kun je zeggen dat dat soort organisaties onmogelijk zijn om goed te leiden. Dat komt ook omdat goede bestuurders gewoon niet voorhanden zijn. Meestal wordt de beste ‘maat’ gevraagd om de boel te leiden. Ze zijn bang om iemand van buiten aan te stellen – kleine maatschappen hebben daar natuurlijk ook de financiële ruimteniet voor.”
Met een bestuurder ‘van buiten’ gaat het beter?
“Mits je een goede binnenhaalt. En de partners moeten bereid zijn om een deel van hun macht af te staan. Zet een beroepsbestuurder bovendien nooit alleen aan het hoofd. Zorg altijd dat er enkele partners naast staan. Laatste tip: stel je op als dienend leider. Als je leiding moet geven aan de eigenaren dan kun je je niet autoritair opstellen.”
Als als dit soort bedrijven slecht geleid worden, waar leidt dat dan toe?
“Intern gemor, gebrek aan slagkracht, gebrek aan innovatieve kwaliteiten en snelle bestuurswisselingen. Als eenmaal de spanningen in een maatschap hoog zijn opgelopen, dan valt er ook nauwelijks meer te besturen. Je kunt wel proberen met reglementen iets te regelen, maar als het er echt op aankomt, dan is er niemand de baas. Dan houdt men elkaar in een ijzeren greep.”
En dat komt veel voor?
“Een ruwe schatting: bij de 59 bedrijven uit mijn onderzoek heeft de helft last van spanningen . En zeker tien van de onderzochte bedrijven heeft problemen hierdoor.”
Heeft de maatschap toekomst?
“De maatschap als rechtsvorm zal verdwijnen, dat proces is al bezig. Maar afgeleide vormen van de partnerstructuur zullen blijven. Die levert namelijk veel dynamiek op. Veel professionals hebben een anarchistische aard,maar het broederschapgevoel dat ze vinden in een maatschap past goed bij hen. Er zullen wel nieuwe juridische vormen voor komen.”
CV Marcel Wanrooy
CV
1955 > geboren te Bilthoven
1973 > civiele techniek, TU Delft
1981 > cursusleider, Volkshogeschool Zeeland,
1984 > leergang mens en communicatie, Eindhoven
1984 > management- en communicatietrainer, opleidingsinstituut ministerie van Financiën
1986 > post-hbo integrerend groepswerk, Nijmegen
1987 > leerroute organisatie-veranderkunde
1988 > opleiding psychodrama, Gent
1989 > docent, Hogeschool Rotterdam & Omstreken
1991 > organisatieadviseur, koepel voor woningcorporaties NCIV
1995 > senior trainer/adviseur, research fellow GITP International BV
2001 > publicatie Leidinggeven tussen professionals
Marcel Wanrooy woont samen en heeft twee kinderen.
