Manager, waar bent u? In ieder geval niet op de werkvloer. U bent veel te druk met uzelf. Toch jammer van al die mooie beleidsplannen, want zo krijgt u medewerkers echt niet mee.
"Managers kennen hun mensen niet meer, weten niet wat er leeft en beseffen te weinig wat de invloed is van het informele circuit", stelt auteur Bert Overbeek in zijn boek ‘Heerlijk, de werkvloer op!'. Hij is hoofdredacteur van de weblog JongeBazen en heeft dertig jaar ervaring in het bedrijfsleven. En het is juist dat informele circuit dat bepaalt of u uw achterban meekrijgt voor uw veranderplannen.
Treurig verhaal
Volgens Overbeek bent u als manager te druk met uzelf en met andere managers. Een vergadering links of rechts, een cursus in het buitenland of veilig teruggetrokken in uw hokje, verscholen achter uw pc en een dikke stapel rapportages. "Als je beleid wilt laten landen, zul je vaker aanwezig moeten zijn op die werkvloer. Anders kun je net zo goed helemaal verdwijnen en geen beleid meer bedenken", licht Overbeek door de telefoon toe. "Ik wil niet alles tot een treurig verhaal maken, maar ik ben niet erg onder de indruk van de managementkwaliteiten die ik heb gezien."
Ivoren torentje
De tip der tips is simpel: er zijn. Want op die werkvloer bent u juist zo nodig. Weet u wel wie er hard werkt en wie niet? Hoe de onderlinge verhoudingen liggen? Of waarom die ene werknemer de laatste tijd zo stil is? Daal af uit uw ivoren torentje en doorbreek uw patroon met het IACC-model: Informeren, Aandacht geven, Confronteren en Controleren.
De I van Informeren
Organisaties zijn zeer onduidelijk over dingen die voor mensen belangrijk zijn. Waarom toch, vraagt Overbeek zich af, om de rust te bewaren? "Door niet te communiceren is er vaak veel méér onrust," vindt hij. Zijn advies: open communiceren, op tijd en afgestemd op de doelgroep. Hij stelt dat beleid altijd geïmplementeerd kan worden, zolang de communicatie maar goed is. Vermijd managementjargon, maar pas de taal aan de medewerkers aan. Staan uw medewerkers aan de lopende band? Haal de communicatie dan ook niet uit die context. Bijvoorbeeld: "We gaan het anders doen; voor jullie houdt dat in dat je straks de pakketten ook zelf van de lopende band af moet halen." Begrijpen uw medewerkers het naderhand niet? Dan ligt dat volgens Overbeek primair aan u.
Voorbeeld: ‘hele omslag'
Een voorbeeld bij de NS, waar heel wat te gebeuren stond. Een leidinggevende stelde daar heel concreet tegen een medewerker: ‘Over een paar maanden gaan we hier misschien ook een Duitse hogesnelheidstrein repareren. Dat betekent dat je misschien weer eens naar cursus mag, Jaap.' Volgens Overbeek is dat een stuk beter en minder onrustwekkend dan: ‘De directie is momenteel in conclaaf over de vraag welke locatie straks de Duitse hogesnelheidstrein in zijn portfolio heeft. Dat betekent een hele omslag voor de medewerkers van de betrokken werkplaats.'
De A van Aandacht geven
Voer u in in de wondere wereld van uw werknemers. "Je hoeft geen slijmbal of pleaser te zijn om goed op de hoogte te zijn van de dingen die bij je mensen leven", zegt hij. "Medewerkers hebben geen problemen met een leidinggevende, die ‘streng edoch rechtvaardig' is." Geef dan wel af en toe een complimentje of maak een kletspraatje. De kracht van het informele is groot volgens Overbeek. "Het ‘praatje pot' is van belang, want daarmee geef je aan dat je elkaar sympathiek vindt."
Informeel geleuter
Het gaat daarbij niet echt om de inhoud, maar puur om het contact maken. "Wie de kunst ervan beheerst, heeft het gemakkelijker dan anderen." En gelukkig is het makkelijker dan we denken, want waarschijnlijk voert u met uw medemanagers wél een praatje pot. Op niveau uiteraard. Een gesprek met een medewerker kan volgens hem ook een stuk interessanter worden, wanneer u eens doorvraagt naar wat hem beweegt. Wilt u echt niet beginnen aan dat informele geleuter? Zeg dan gerust dat u er niet goed in bent of dat u er niet zo van houdt. Dat is wel zo transparant. Bovendien trekt niemand het zich dan nog persoonlijk aan, als u weer eens zwijgend naast hem in de lift staat.
Afstand
Hoe gezellig ze ook zijn, u kunt natuurlijk nooit helemaal ‘one of the guys' worden. Zorg dat u als leidinggevende de balans vindt tussen: distantie tot uw werknemers (directieve leiderschapsstijl) en tussen uw werknemers instaan (participerende leiderschapsstijl). Als het u te gek wordt, zeg dan niet als een schoolmeester uit het niets: "En nu ophouden!" Maar meer iets als: "Ik snap dat het gezellig is, en ik wil die gezelligheid zeker niet verstoren, maar er moet wel gepresteerd worden en op dat punt scoren we slecht."
Stapje extra
Als u uw leiderschapsstijl op deze twee punten heeft aangepast, kunt u op bepaalde momenten zelfs wat extra's van uw medewerkers vragen. Stel, het gaat niet zo goed met uw organisatie en u als manager weet dat het alle zeilen bijzetten is. Vraag dan om een stap extra, maar zonder sancties toe te passen. "Je ziet wel eens dat leidinggevenden het medewerkers kwalijk nemen als ze ‘dat stukje extra' niet bieden. Dat is niet reëel", stelt Overbeek. "Leg aan ze uit waarom je het wilt, wat het voor het proces betekent als ze het niet doen en vlucht niet voor vragen. Zorg dat ze het precies begrijpen."
De C van Confronteren
Als u vaak aanwezig bent op de werkvloer, uw werknemers informeert en aandacht geeft, ziet u ineens van alles. Stap drie: confronteer mensen daarmee. Waarom ben je zo negatief? Waarom loop je altijd sneller naar de kantine dan naar je werkplek? En niet onbelangrijk: "Na het stellen van een open vraag ook echt luisteren", zegt Overbeek. "En mensen ook vooral níet aanvallen op criteria die nauwelijks bekend zijn."
Gezicht laten zien
Het is bijvoorbeeld de hoogste tijd voor confrontatie, als uw medewerkers uw prachtige veranderplannen en masse aan hun laars lappen. Zoek uit wat precies voor weerstand zorgt en toon begrip, zodat mensen zich gehoord voelen. "Begrip is echter geen eindhalte", stelt Overbeek, want daarna moet die weerstand worden omgebogen. Bij KLM bijvoorbeeld, negeerden technische medewerkers massaal het Engelstalige logboek na een reparatie. Wat bleek? De Engelse taal wierp de grootste drempel op, en niet de onwil om wat op te schrijven. Om daarachter te komen is het zaak dat u er bent en uw werknemers met het probleem confronteert.
De C van Controleren
Ten slotte: controleren. "Daar zijn we in Nederland een beetje bang voor", voegt Overbeek telefonisch toe. "Op de werkvloer is daar verzet tegen, want er gebeurt genoeg dat niet geschikt is voor managersogen. Het is ook iets Hollands, om overal tegen in opstand te komen." Toch is het belangrijk mensen te controleren, al hoeft dat niet op een "Big Brother-achtige manier". Wring uzelf niet in allerlei rare bochten om de controle goed te praten. "Eenvoudig uitleggen dat controle een doodnormale manier is om te onderscheiden wie het goed doen en wie niet."
Goed en kwaad
Controleer vervolgens zowel op resultaat als taakgericht, de manier dat het resultaat tot stand komt. "Een klacht die ik vaak hoor, is dat leidinggevenden geen onderscheid maken tussen het goede en het kwade. Alsof het niet uitmaakt hoe je tot het resultaat komt", vervolgt Overbeek. "Vaak zijn het vijf van de acht werknemers die voor het werkelijke resultaat zorgen. Dat de rest de kantjes er vanaf loopt, valt de manager niet op omdat hij niet in dat informele circuit zit."
