Een groeiend aantal managers zet zich in voor de Derde Wereld, op zoek naar zingeving en meer betekenis in het werk. Idealisme is in en daar wordt niet alleen de Derde Wereld beter van. “Wanneer we nu op het werk problemen tegenkomen, dan berusten we niet.”
Handen uit de mouwen, dat vond Ton aan de Stegge, ceo van Telfort. Maar dan wel heel letterlijk. Met een groep directeuren metselde Aan de Stegge in Guatemala een woning voor arme dorpelingen. Het project werd gerund door Habitat for Humanity, een organisatie die huizen bouwt voor mensen in nood. Na aankomst reden de directeuren vanaf het vliegveld met een busje naar een dorp in het binnenland. De volgende ochtend stond Aan de Stegge al te metselen, onder de bezielende leiding van een jongetje van elf. “Een bijzondere ervaring. Je bent gewend de orders uit te delen. Nu zijn de rollen omgedraaid. Daar in Guatemala ben je niks en kun je niks. Je bent helemaal teruggeworpen op jezelf.” Wat bezielt een ceo om in een ontwikkelingsland een huis te gaan metselen? Het Britse onderzoeksbureau Roffey Park heeft wel een verklaring. Het bureau publiceerde onlangs de resultaten van een werktevredenheidsonderzoek onder managers. Van de ruim zevenhonderd ondervraagden zei maar liefst 70 procent meer betekenis aan hun werk te willen geven. Dat percentage is het laatste jaar sterk gestegen. Nu is zoeken naar bezieling niets nieuws. Wel nieuw is het feit dat mensen deze bezieling óp het werk willen vinden. Zingeving is niet langer alleen iets voor thuis en in je vrije tijd, maar ook voor op kantoor. Acht van de tien respondenten zegt het belangrijk te vinden dat het bedrijf waar ze voor werken verantwoord omgaat met mens en milieu. Maar meer dan de helft (52 procent) is sceptisch over de waarden die hun bedrijf zegt hoog in het vaandel te houden. Het is dan ook niet verwonderlijk dat 39 procent zegt spanning te ervaren tussen hun ‘spirituele waarden’ en hun dagelijks werk.
Waarom zoeken we bezieling in het werk? De hoeveelheid uren die we op kantoor doorbrengen heeft er wellicht iets mee te maken. 83 procent van de door Roffey Park ondervraagde managers werkt regelmatig over, met als gevolg minder tijd voor familie, hobby´s, vrijwilligerswerk en andere ‘zingevende activiteiten’.
Verzekeringen voor Nepal
Aan de Stegge is niet de enige manager die zich inzet voor ontwikkelingswerk. Met hulporganisatie Agriterra geeft Jack Wasser, business development manager bij Interpolis, advies aan microkredietbank Nefscun in Nepal. De nieuwe verzekeringstak van Nefscun gaat verzekeringen verstrekken aan de allerarmsten, die geen toegang hebben tot reguliere banken en instellingen. “In januari 2005 moeten de eerste polissen worden verkocht. Dit najaar ga ik terug naar Nepal om de software te installeren. Nu zijn we een marketing- en distributieplan aan het uitdenken. Maar hoe doe je dat in gebieden waar de meeste mensen analfabeet zijn? Waarschijnlijk gaan we met plaatjes werken.” Het werk in Nepal geeft Wasser ‘een enorme kick’: “Het is geweldig om mijn westerse kennis en ervaring hiervoor in te kunnen zetten.”
Voor sommige managers leidt de wens om ‘iets zinvols te doen’ zelfs tot een rigoureuzere carrièrestap. Drie jaar geleden was Yolande van Wijk nog eigenaar en directeur van Media dell’ Arte, een florerend webdesignbureau. In een paar jaar tijd was haar bedrijf gegroeid van 3 naar 22 werknemers. Toch groeide haar gevoel van onvrede. “Ik wilde een tijdje niks doen. Weg van de hectiek. Ik dacht: er is toch méér in het leven?” In 2001 verkocht ze het bureau aan Lost Boys en nam ‘een time-out’. Tijdens die time-out werkte Van Wijk aan een nieuw toekomstplan: een reisorganisatie, Commundo, die reizen combineert met vrijwilligerswerk in de Derde Wereld. In Guatemala en Zuid-Afrika sloot zij partnerschappen met lokale hulporganisaties, waar ‘haar’ reizigers aan de slag kunnen. “In deze combinatie van reizen – mijn grootste hobby – en vrijwilligerswerk komt alles samen,” zegt Van Wijk. “Ik wil zinvol werk doen en betrokkenheid tonen bij mensen die het minder hebben dan wij. De lokale bevolking is er erg blij mee en de deelnemers zijn superenthousiast. Voorlopig verdien ik er nog geen cent mee, maar het geeft heel veel voldoening.”
TPG
Internationale hulporganisaties spinnen garen bij deze zoektocht naar zingeving. Zij krijgen steeds vaker mensen uit het bedrijfsleven op bezoek, die niet zomaar een bedrag willen doneren. Zij willen samenwerken, inhoudelijk betrokken raken, meedenken en meedoen. Een schoolvoorbeeld van zo’n samenwerkingsproject is het partnerschap tussen het World Food Programme van de Verenigde Naties en postbedrijf TPG. Het idee kwam van TPG-topman Peter Bakker, maar inmiddels zijn honderden TPG’ers voor het World Food Programme in de weer. Een groep vliegdeskundigen hielp bij het verbeteren van de voedselbevoorrading via de lucht. Logistiek experts hielpen met de reorganisatie van een opslagloods voor noodhulpgoederen. En tientallen TPG’ers werken als vrijwilliger aan Voedsel op School-projecten van het WFP in Cambodja, Gambia en Malawi.
De samenwerking tussen World Food Programme en TPG kreeg in juni dit jaar navolging. Toen maakte uitzendorganisatie Randstad bekend te gaan samenwerken met Voluntary Services Overseas (VSO). VSO zendt deskundigen uit naar projecten in ontwikkelingslanden, waar zij werken voor een lokaal salaris. Randstad gaat VSO helpen bij de werving en selectie van kandidaten. “We willen VSO niet alleen geld geven, maar ook echt ondersteunen,” zegt Randstad-woordvoerder Annette Bax. Randstad-kantoren in heel Europa zijn al enthousiast aan de slag gegaan. Tientallen medewerkers meldden zich spontaan aan als ambassadeur voor het project. Vanaf volgend jaar hoopt Randstad ook eigen mensen als vrijwilliger uit te zenden via VSO.
Proefkonijn
Het praktische managers-idealisme van vandaag heeft weinig te maken met de zwevende zoektocht naar zichzelf uit de spirituele jaren zeventig. Destijds waren bedrijfsleven en ontwikkelingswerk nog onverenigbare werelden. Ontwikkelingswerk was voor idealistische baardmannen in spijkerbroek. In het bedrijfsleven zaten louter meedogenloze geldwolven in krijtstreeppak. Die tegenstelling vervaagt in snel tempo. De hedendaagse manager zoekt de zingeving niet zozeer voor zichzelf, maar meer als middel om de blik van het gehele bedrijf te verruimen. Telfort-topman Aan de Stegge: “De samenwerking met Habitat ontstond in een roerige periode in de telecomwereld. We voerden een strijd om te overleven. De loyaliteit was heel groot; iedereen in het bedrijf werkte keihard en maakte lange dagen. Ik dacht: als dat het énige is waar het hier om draait, dan zijn we niet verstandig bezig. We kwamen in een beperkt denkkader terecht en dat benauwde me.” Per toeval kwam Aan de Stegge in contact met Habitat for Humanity. Deze organisatie zendt mensen naar ontwikkelingslanden om mee te werken in bouwprojecten voor armen. Aan de Stegge zag hierin een kans de blik bij Telfort te verruimen. De ceo zelf ging ‘als proefkonijn’ voorop naar een project in Guatemala. “Ik dacht eerst nog: metselen? Dat is niks voor mij. Ik mag thuis nog geen schilderijtje ophangen. Maar het is toch goed gegaan.” Een paar maanden later volgde een groep van veertig Telfort-medewerkers, die deelnamen aan een bouwproject in Ghana. “Ook zij waren enthousiast. Er ging een positieve golf door het bedrijf toen de mensen terugkwamen. Weken later kwamen de verhalen nog los. Het feit dat zij dit konden doen terwijl het wat minder ging met het bedrijf, viel erg goed.” Was het bij TPG en Telfort de ceo die de aftrap gaf, bij Interpolis ging het juist andersom: het initiatief kwam uit het midden van de organisatie, waarna de top het omarmde. “Het begon bij één collega,” zegt Jack Wasser van Interpolis. “Hij deed met de Rabobank Foundation een project op Sri Lanka. Ik ging hem helpen. Eerst met wat bureauwerk, tot hij op een dag vroeg: waarom ga je niet eens mee?” Het initiatief van het tweetal breidde zich als een olievlek uit. De ene na de andere collega – ook van buiten Interpolis – sloot zich bij hen aan, het aantal projecten groeide en al snel wisten professionele hulporganisaties de bezielde verzekeraars te vinden. In januari richtten ze zelfs een eigen vereniging op, de Micro Insurance Association Netherlands (MIAN), die inmiddels zo’n vijfentachtig leden telt. “De top van Interpolis staat voor honderd procent achter ons initiatief,” zegt Wasser. “We mogen ons vrijwilligerswerk deels in werktijd doen en voor onze reizen naar het buitenland krijgen wij extra vrije dagen. Een van de leden van de hoofddirectie is lid van MIAN geworden.”
Bij Randstad, zegt woordvoerder Annette Bax, kwam de suggestie in eerste instantie van ceo Ben Noteboom. Die betrok de landenmanagers erbij. “De gedachte was: we kunnen wel weer een sponsorproject doen, maar we kunnen ook proberen om écht iets bij te dragen.” Op de afdelingen marketing- en communicatie groeide het idee voor het partnerschap met VSO. “Zowel de landenmanagers als de raad van bestuur vonden het prachtig,” zegt Annette Bax. “Dat breder enthousiasme is een voorwaarde,” zegt Annette Bax. “Als het alleen maar een initiatief is van bovenaf, dan werkt het niet. Omgekeerd geldt hetzelfde: ook de raad van bestuur moet enthousiast zijn. Onze ceo gaat in september een project van VSO bekijken. Hij wil echt zien hoe het werkt.”
Loyale werknemers
Of het nu bij de bestuursvoorzitter of de koffiedame begint, samen werken aan een goed doel versterkt de band in het team en de waardering voor het bedrijf. Het onderzoek van Roffey Park bevestigt dat: bedrijven die de behoefte aan zingeving bij werknemers serieus nemen en daarin zelf het goede voorbeeld geven, kunnen rekenen op loyalere en meer betrokken werknemers. Dat is prachtig voor het bedrijf. Maar schieten ook de projecten in de Derde Wereld iets op met deze barmhartige managers? Kan iemand uit het bedrijfsleven wel zonder meer in de schoenen van een ontwikkelingswerker gaan staan? Hulporganisaties vinden van wel. Zij zien in dat zij hun voordeel kunnen doen met gemotiveerde managers, zeker wanneer het om een serieuze en langdurige samenwerking gaat. Yolande van Wijk van Commundo had dan ook niet het gevoel dat zij een kloof tussen bedrijfsleven en ontwikkelingswerk moest overbruggen. “Ik had geen ervaring in de reiswereld en de ontwikkelings-wereld, maar dat heb ik niet gemist. Ik ben uitgegaan van wat ik goed kan: een concept bedenken, mensen bijeen brengen en motiveren. En mijn aanpak bleef dezelfde: je moet er voor driehonderd procent met passie voor gaan, anders wordt het niks.” Wat niet wil zeggen dat zij, als selfmade hulpverlener, nooit haar neus heeft gestoten. “Ik heb gemerkt dat het belangrijk is om er fysiek te zijn. In Zuid-Afrika heb ik nog geen tussenpersoon die de link legt tussen de wensen van de hulporganisatie en het aanbod vanuit Nederland. Daar moet ik dus op afstand coachen en dat is moeilijk. Je denkt dat je het ergens over eens bent, maar zodra je weg bent, blijkt dat toch anders te zijn. Ik moet er soms meer de baas uithangen, en dat is niet zo mijn stijl.”
Ook Jack Wasser van Interpolis verandert in Nepal niet in een ander mens. “Mijn houding in Nepal verschilt niet wezenlijk van mijn houding hier. Wanneer ik hier een project leid, dan zet ik de grote lijnen uit. Maar ik ga niet alles invullen. Zo stel ik me ook op in Nepal.” Wel moest hij leren om de goede toon te vinden: “Je leert dat je mensen het initiatief niet moet afnemen. Zíj moeten het doen. Dat is wel eens moeilijk, want men is dat niet gewend. Veel Nepalezen zijn verwend door westerse hulporganisaties die altijd alles voor hen hebben geregeld. Ze zullen ook nooit kritisch zijn naar jou en nooit nee zeggen. Je moet leren om hen zelf iets te laten bedenken. En wat geeft het nou als ze een keer een fout maken?”
Knecht
Ton Aan de Stegge moest zich wel aanpassen. Hij verruilde niet alleen zijn kantoor voor een bouwplaats in Zuid-Amerika, maar ook zijn positie als ceo voor een rol als knecht. “Je bent volledig teruggeworpen op jezelf,” zegt Aan de Stegge. “Je bent niets en je kunt niets. Als het je dan toch lukt om die stenen op elkaar te zetten, dan geeft dat een heel ander gevoel van voldoening. Dat was een uiterst plezierige ervaring.”
Vooral de tweede reis met Habitat for Humanity, naar Durban in Zuid-Afrika, maakte grote indruk op Aan de Stegge. “In Guatemala overheerste de blijheid. We bouwden een huis voor een gezin, dat daarmee de komende twintig jaar stabiliteit in hun leven kreeg. In Zuid-Afrika overviel mij een gevoel van onmacht. We bouwden huizen voor twee zusters, van wie de mannen aan aids waren overleden. Ze zorgden voor een colonne kinderen, van zichzelf en van overleden familieleden. De aids-problematiek is zo schrijnend dat je denkt: wat wij doen is een druppel op een gloeiende plaat. Dat was heel pijnlijk. We hebben echt de nodige weken nodig gehad om dat op een rij te zetten.” Voor alle managers is hun uitstap naar het ontwikkelingswerk meer dan een bevlieging. Jack Wasser zit inmiddels in het bestuur van vrijwilligersorganisatie MIAN, heeft zitting in een nationaal platform van hulporganisaties en weekte een subsidie los bij het ministerie van Buitenlandse Zaken om een rekenmodel te ontwikkelen voor verzekeringen voor armen. Yolande van Wijk kocht vorig jaar haar webdesignbedrijf, dat in crisis was geraakt, terug van Lost Boys. Drie dagen per week is zij daar directeur, drie dagen per week werkt zij voor Commundo. “Maar mijn droom is om volledig met Commundo bezig te zijn en het aanbod uit te breiden.” Ton aan de Stegge van Telfort is inmiddels lid van de adviescommissie van Het Hongerproject Nederland, een beweging die zich inzet voor het beëindigen van honger in de wereld. Zijn ervaringen in Zuid-Afrika, waar hem het gevoel van onmacht trof, motiveert hem mee te werken aan een structurele oplossingen van het honger- en armoedeprobleem. “Je accepteert het niet gewoon dat je iets niet kunt oplossen. Al hebben we daar ook weer veel geleerd. Wanneer we nu op het werk problemen tegenkomen, dan berusten we niet. We zeggen tegen elkaar: ‘weet je nog, hoe we dat in Zuid-Afrika hebben aangepakt?’ Het heeft ons team creatiever gemaakt.”
Naam :Yolande van Wijk (41)
Bedrijf : Stichting Reisorganisatie Commundo
Functie: directeur Project organiseert reizen naar onder meer Guatemala en Zuid-Afrika, waarin deelnemers vrijwilligerswerk doen in lokale projecten.
“Ik merk dat veel reizigers, net als ik, betrokken willen raken bij wat zij zien in de Derde Wereld. Ze willen de bus uit, zélf contact maken en zelf hun geld wegbrengen. Dat bracht mij op het idee voor Commundo: het combineren van reizen en vrijwilligerswerk. De reizigers en de locale bevolking zijn superenthousiast. En ook mensen die niet op reis gaan, vinden het een geweldig initiatief. Ik krijg veel schouderklopjes en spontane vrijwilligers voor de Commundo-organisatie in Nederland.”
Naam: Ton aan de Stegge (49)
Bedrijf: Telfort
Functie: ceo Project Habitat for Humanity, huizen bouwen in ontwikkelingslanden.
“Het bouwen in ontwikkelingslanden was een hele bijzondere ervaring. Je bent gewend de orders uit de delen. Maar in zo’n bouwproject ben je niets en kun je niets. Je bent helemaal teruggeworpen op jezelf. Je zult de leiding die je krijgt moeten accepteren – ook al is dat van een jongetje van elf. Als je dan twee stenen op elkaar zet en dat jongetje zegt: ‘hartstikke goed gedaan!’ geeft dat een ander gevoel van voldoening.”
Naam: Jack Wasser (39)
Bedrijf: Interpolis
Functie: business development manager bij Interpolis Re (herverzekeringen) Project steun aan spaar- en kredietgroepen voor arme plattelandsbewoners
“Een veelzeggende ervaring had ik tijdens een bezoek aan een kleine kredietorganisatie in Nepal. In hun kantoortje hing een groot bord aan de muur. Daarop stond precies hoeveel spaargeld er was ingelegd en hoeveel er was uitgeleend. Het werd elke dag bijgewerkt en alle deelnemers aan de kredietgroep konden het zien. Over transparantie en verantwoording gesproken. Daar kunnen wij nog wat van leren.”
