Niet alleen reclamejongens en modeontwerpers moeten creatief zijn. In vrijwel elke bedrijfstak is creativiteit een belangrijke grondstof. Creatieve-lingen aansturen is een vak apart. Managers hebben te maken met lastige tegenstellingen.
Het is half tien ’s ochtends en de NDSM-werf, de hotspot voor creatief Amsterdam langs het IJ, is bijna uitgestorven. Buiten sjokken groepjes MTV-werknemers van de pont naar hun nieuwe bedrijfsgebouw. In de Kunststad, een labyrint van ateliers en kleine bedrijfsruimtes in een voormalige scheepshal, heerst een weldadige rust. De creatieve sector, hoop in bange dagen voor de Amsterdamse economie, ligt nog op een oor.
Creativiteit is het economische trefwoord van het jaar. De creatieve bedrijvigheid moet Nederland redden. In de concurrentie met China en India moeten we het niet van onze techneuten maar onze creativiteit hebben. Amsterdam stopt veel energie in het aantrekken van creatief ondernemerschap, zoals hier langs het IJ in Amsterdam-Noord.
Wouter Konings, ontwerper en oprichter van Konings Industrial Design, is een van die creatieve ondernemers. In de grote bedrijfsruimte midden in de Kunststad worden ontwerpopdrachten gedaan voor internationale klanten zoals Nike en Siemens. Konings doorliep een carrière bij onder meer Dyson en Philips. Na het starten van zijn eigen bedrijf richtte hij de werkruimte hier in de Kunststad in. Gemiddeld werken hier zeven ontwerpers.
In de nog bijna lege werkruimte vertelt Konings over zijn loopbaan als creatief werknemer, voordat hij voor zichzelf begon. Bij een groot bedrijf als Philips voelde hij zich niet thuis. “De interne politieke spelletjes zijn niet voor mij weggelegd.” Hij kwam terecht bij een kleiner ontwerpbureau, Npk Industrial Design. Lastig vond hij dat hij enerzijds voor het bureau uren moest schrijven, anderzijds voor de opdrachtgever een zo goed mogelijk resultaat wilde neerzetten. “Werken volgens uurtje-factuurtje kan ten koste gaan van de creativiteit. Innovatieve oplossingen krijgen minder kans omdat de benodigde inspanning, lees uren, moeilijk vooraf is in te schatten.”
In zijn eigen bedrijf heeft hij het anders aangepakt. Ondanks de grote opdrachten die soms binnenkomen, worden alle projectmedewerkers op freelancebasis ingehuurd. Zelfs de vaste medewerkers die een werkplek innemen in de werkruimte zijn eigen baas. Konings: “Bij de start van een project kijk ik welke expertise nodig is en stel een projectteam samen. Zo kan ik mensen kiezen met dezelfde drive als ik.”
Als netwerkbedrijf gaat Konings Industrial Design samenwerkingsverbanden aan met ‘eenpitters’. “Je reputatie is direct gekoppeld aan het werk dat je levert. Er is eerder sprake van wederzijdse afhankelijkheid dan van hiërarchie.” Bij goede resultaten en gebleken succes kan de samenwerking worden voortgezet in een ander project. Ondersteunende staf zoals bureaumedewerkers probeert Konings zo lang mogelijk buiten de deur te houden. “Hoe minder personeel hoe beter.”
Onvoorspelbaar
Creatievelingen zijn een apart soort werknemer. Onvoorspelbaar en eigenzinnig. Beknot ze te veel en je hebt niks aan ze. Geef ze de ruimte en ze kunnen van grote betekenis zijn voor het bedrijf. Maar hoeveel ruimte moet je geven? Hoeveel sturing verdraagt het creatieve proces?
Niet alleen managers bij een reclame- of designbureau worden met dit soort vragen geconfronteerd. Ook buiten de creatieve sectoren komt creativiteit voor. Met het begrip ‘creatieve sectoren’ worden traditioneel de kunsten (scheppende kunst, theater), media en creatieve professionele dienstverlening aangemerkt. Bij de creatieve professionele dienstverlening gaat het om reclame, modeontwerp, woninginrichting, architectuur, planologie en technisch ontwerpers zoals Wouter Konings. De sectoren groeien stevig, TNO berekende bijvoorbeeld dat de werkgelegenheid tussen 1996 en 2002 met 5,1 procent toenam (vergeleken met 3 procent voor de totale economie). In 2002 werkten er 220.000 mensen. Creatievelingen zijn in trek.
Maar ook in de ‘niet-creatieve sectoren’ wordt creativiteit steeds belangrijker. Met de slinkende marges moeten organisaties zich toeleggen op hun toegevoegde waarde voor de klant. Een grote operationele effectiviteit is niet voldoende. Unilever is nergens zonder de creativiteit om nieuwe ijsjes te bedenken. Supermarkten hebben nieuwe ideeën nodig om zich staande te houden in de prijsoorlog. Banken moeten inventief zijn om hun service te verbeteren. Leveranciers en afnemers vinden nieuwe manieren uit om hun ketens in te richten, hr-afdelingen bedenken creatieve manieren om het felbegeerde personeel binnen te halen, ga zo maar door.
Dany Jacobs, hoogleraar Strategisch Management aan de Rijksuniversiteit Groningen, formuleert het in Holland Management Review als volgt: “Zonder productieve creativiteit geen nieuwe concepten, producten, technologieën, processen en organisatievormen, en dus geen economische groei (of zelfs maar ideeën voor duurzamere groei), geen productiviteitsgroei en geen concurrentiekracht.”
Managers hebben niet alleen efficiënte maar ook creatieve werknemers nodig. Inventieve accountmanagers, productspecialisten en administratief medewerkers. En niet te vergeten creatieve helpdeskmedewerkers als de pc’s vastlopen. En creatieve arbomensen als de werkdruk in stress omslaat. En als het even kan een zeer creatieve boekhouder voor de belastingaangifte.
Managers moeten net zo goed met creatievelingen om kunnen gaan als reclamebazen. Maar hoe doen ze dat?
Gouden ingeving
Voor de meeste mensen is creativiteit iets ongrijpbaars. Een kwestie van geluk, een gouden ingeving die de een te binnen schiet en de ander niet. Toch zijn omstandigheden aan te wijzen waarin creativiteit beter gedijt dan in andere.
Innovatieve bedrijven hebben in meerderheid een platte, weinig hiërarchische structuur, blijkt uit onderzoek onder
9000 Nederlandse bedrijven door het Strategic Renewal Center van de Erasmus Universiteit Rotterdam. In die bedrijven wordt in regelmatig van samenstelling veranderende teams gewerkt. Andere kenmerken zijn een hoge opleidingsgraad en brede inzetbaarheid van de werknemers. En het management staat open voor nieuwe ideeën.
Onderzoeker Richard Florida (auteur van ‘The rise of the creative class’) toonde een sterk verband aan tussen creativiteit en zelfvertrouwen. Creatieven moeten patronen durven doorbreken en daarvoor bereid zijn risico’s te nemen. Angst en onderdrukking zijn funest en een strenge hiërarchie of nauwe taakomschrijvingen staan het creatieve proces in de weg. Nederland met zijn democratische cultuur en traditie van tolerantie heeft daarom een uitstekende uitgangspositie.
De praktijk is lastiger dan de boekenwijsheid van Richard Florida. Managers in de meeste organisaties hebben de opdracht om zo goedkoop mogelijk te werken. Om de processen voorspelbaar te maken, is hiërarchie onmisbaar. Voorspelbaarheid en creativiteit staan hoe dan ook in gespannen verhouding tot elkaar. Niet veel managers zitten te wachten op de risico’s die een onvermijdelijk onderdeel zijn van het creatieve proces de raad van bestuur houdt nu eenmaal bijzonder weinig van risico’s.
In de waan van de kortetermijnwinst is het moeilijk om de juiste omgeving voor vernieuwing te creëren. Toch moeten managers de ‘rationele’ wereld van de cijfertjes en de ‘chaotische’ wereld van de creativiteit met elkaar in balans zien te brengen. Op een positieve manier aanmoedigen, ondersteunen en belonen zijn belangrijke managementvaardigheden (zie kader). Innovatie blijkt door veel managers nog te worden gezien als het exclusieve domein van de r&d-afdeling. Maar volgens het onderzoek van de Erasmus Universiteit is de innovatiekracht van bedrijven slechts voor 25 procent afhankelijk van technologische vernieuwing en research & development. Driekwart komt van ‘sociale innovatie’ op het gebied van management, organisatie en arbeid, dus creativiteit op de werkvloer.
De drang naar ‘operational excellence’ heeft negatieve bijeffecten. Inventieve individuen laten zich moeilijk in stroomschema’s onderbrengen. Als de sfeer te rigide wordt, gaan ze om zich heen kijken. In een Brits onderzoek werden alle succesvolle innovaties bij een groot bedrijf van de afgelopen tien jaar geëvalueerd, om te zien waar de beste ideeën vandaan kwamen. Het bleek dat de meest creatieve ingevingen afkomstig waren van een klein aantal mensen die allemaal door hun collega’s als ‘moeilijk om mee samen te werken’ werden gebrandmerkt. Stuk voor stuk hadden ze bovendien het bedrijf inmiddels verlaten.
Terug naar de praktijk. Wie over de drempel bij reclame- en marketingbureau Tequila in Amstelveen stapt, kan moeilijk ontgaan dat creativiteit hier corebusiness is. Met verfblikken en spuitbussen hebben de medewerkers zich op de muren uitgeleefd. Muziek komt achter de deur van sommige werkkamers te voorschijn. In de gang staat een tv met PlayStation-spelcomputer klaar voor wie zich dringend moet opladen.
“De mensen hier hebben veel vrijheid,” zegt Enrico Bartens, de snel pratende creatief directeur van Tequila. Van de ongeveer 70 mensen die bij het bedrijf werken, staan er 32 te boek als ‘creatieven’ zoals art directors en copy writers. De rest speelt een faciliterende rol: accountmanagers, strategen en trafficmanagers. Tequila houdt zich bezig met productontwikkeling, websites, direct marketing en retailconcepten voor klanten zoals Albert Heijn, TomTom en We.
Ook al hebben de medewerkers vrijheid, dat betekent niet dat Bartens de teugels loslaat. “De vrijheid blijft binnen strakke kaders.” Om te beginnen zijn daar de werktijden. “Onze klanten beginnen tussen 9 uur en half 10 ’s ochtends,” zegt hij. “Wij dus ook.” Het bedrijf kent strikte productieschema’s en er is een duidelijke hiërarchie. “Neem voetballer Ronaldinho,” zegt Bartens ter vergelijking. “Hij moet werken met de beperkingen die voor alle voetballers gelden. De lijnen op het veld en de spelregels, en het feit dat een wedstrijd negentig minuten duurt. Maar binnen die kaders mag hij zijn creativiteit botvieren. Zonder zijn beperkingen zouden we een stuk minder van Ronaldinho genieten.”
Een strak regime is ook nodig vanwege de eisen die de markt stelt. “We werken voor aansprekende klanten als Albert Heijn, Ikea en Sony,” zegt Bartens. “Dat vereist discipline en inzet.” Ontwerpers mogen hun campagnes aan de muur hangen. De ervaren ‘reviewers’ bepalen welke blijft hangen. “Voor zulke klanten werken is topsport. Hoe kun je zorgen dat de consument dat nieuwe tijgernootje koopt, of die schoenen van 200 euro in plaats van die andere van 100? Het is verleiden op hoog niveau.”
Vertrouwen speelt een belangrijke rol bij Tequila. Medewerkers coachen elkaar. “Men mag hier fouten maken,” aldus Bartens. “Teamwork staat voorop. Er zijn geen prima donna’s.” Hij noemt zichzelf als voorbeeld. “Ook al voer ik de directie, toch doe ik elke week zelf mee met het maken van de Bonuskrant van Albert Heijn. Wat hier wordt beschouwd als een van de minste klusjes. Maar voor Albert Heijn is dat een belangrijk medium, daar wordt mee verkocht.”
Wat doet hij als een van de medewerkers in het befaamde ‘creatieve gat’ terechtkomt? Als de writer’s block toeslaat? “Ik stuur ze de deur uit. Ga maar een dag naar het strand of de stad,” zegt Bartens. “Uitwaaien. Weg van dit gebouw.” Een alternatief middel is dat hij met ze in dialoog gaat, om te zien of hij ze over het dode punt kan helpen. Als het echt niet gaat, moet zo’n (ex-)creatieveling worden ontslagen. “We dragen nu eenmaal de commerciële verantwoordelijkheid voor onze klanten.”
Creativiteit is vrijheid (‘chaos’) binnen vaste kaders (‘rationele processen’). Beide zijn nodig voor schepping en originaliteit. Bartens: “Format macht frei.”
Zo haalt u de beste ideeën naar boven
Communiceer
Informeer de medewerkers over strategische oplossingen en sta open voor hun oplossingen. Ideeën komen pas los als mensen weten dat ze serieus worden genomen. Reageer ook als het om een slecht of onbruikbaar idee gaat.
Deel kennis
Of er nu chatboxen of communities worden gebruikt, zorg dat ideeën gemakkelijk van de ene muur van de onderneming naar de andere kunnen reizen. Zonder acht te slaan op divisies of hiërarchieën. Een idee dat op de ene plaats onbruikbaar is, kan ergens anders goud waard zijn.
Bied experimenteerruimte
Het succesvolle Amerikaanse bedrijf 3M is een legendarisch voorbeeld. Nadat bijna per ongeluk werd gescoord met de gele Post-it-briefjes, kregen medewerkers de gelegenheid om 15 procent van hun tijd vrij te besteden aan experimenten. Als u dat te gortig is, kunt u instellen dat werknemers elk jaar twee weken aan een beloftevolle innovatie mogen werken.
Waardeer
Bij KPN hebben ze wel eens berekend dat de ideeën in negen jaar tijd een besparing van 113 miljoen euro hebben opgeleverd. Daar mag best wat tegenover staan. De beloning voor indieners kan bij KPN oplopen tot een bedrag van 10.000 euro.
Bouw een feestje
Persoonlijk contact tussen collega’s is een belangrijke bron van nieuwe ideeën. Een bedrijfsfeest kan meer vruchten afwerpen dan de zoveelste heisessie. Alleen: wie maakt de notulen tijdens het feest?
Voer uit
Niets is zo frustrerend als het ene na het andere geopperde idee onuitgevoerd blijft liggen. Omdat er geen capaciteit of investeringen beschikbaar zijn, of gewoon uit gebrek aan discipline. Het belangrijkste onderdeel van ideeënmanagement: uitvoermanagement.
Mythes
‘Creativiteit is als goddelijke inspiratie, je kunt het niet oproepen’
Je kunt het proces inderdaad niet voorspellen, maar wel omstandigheden in het leven roepen waarin creativiteit makkelijker stroomt dan in andere. Tot op zekere hoogte is creativiteit dus gewoon een kwestie van management.
‘Pas onder tijdsdruk komt creativiteit los’
Veel mensen denken dat ‘het’ pas komt onder zware deadlinedruk. In een grootschalig Amerikaans onderzoek waarbij 238 mensen uit zeven bedrijven intensief werden gevolgd, bleek het tegendeel. Geconfronteerd met zware tijdsdruk werden mensen minder creatief, omdat de spanning als storende factor werkt. Te veel tijd is overigens ook niet goed, dan houden mensen zich te weinig met de opdracht bezig en laten ze zich te veel afleiden.
‘Ongelukkig zijn en creativiteit gaan hand in hand’
Dit kunnen we ook de ‘Vincent van Gogh-mythe’ noemen. De ware kunstenaar is een lijdende ziel die zijn wanhoop vertaalt in geniale werken. In dezelfde Amerikaanse studie werd dat onderuit gehaald. Creativiteit blijkt samen te gaan met plezier en liefde. Mensen die hun werk leuk vinden blijken ook creatiever te zijn.
‘Concurrentie maakt creatief’
Ook een populaire gedachte waar in het genoemde Amerikaanse onderzoek een streep door werd gezet. Mensen die samenwerken zijn creatiever dan mensen die concurreren. De creatiefste teams zijn teams waar de deelnemers openlijk hun ideeën kunnen uitwisselen.
