Managers en ondernemers worden vaak over één kam geschoren. Als leider vervullen ze echter totaal verschillende rollen. Managers hebben vooral oog voor de eigen medewerkers, terwijl ondernemers zich richten op de buitenwereld.
“Om me in dienst te hebben ben ik een slechte. Daarvoor is mijn behoefte aan onafhankelijkheid te groot.” Scarlett Kwekkeboom, Zakenvrouw van het Jaar in 2001, heeft geen talent voor ondergeschiktheid. Een lastige eigenschap, die echter de redding werd van technisch installatiebedrijf Istimewa in Vlissingen. Kwekkeboom was vijfentwintig toen ze er het roer overnam van haar vader. Ze had de omstandigheden tegen. Belangrijke opdrachtgevers in haven en industrie maakten zelf moeilijke tijden door. Ook Kwekkeboom ging door een diep dal. Ze zag zich gedwongen het familiebedrijf te verkopen. Een grote handelsonderneming werd de nieuwe eigenaar. Zelf besloot ze aan te blijven, niet meer als ondernemer maar als manager in loondienst. Leuk was anders: “Het klikte geen moment. Onze visies en prioriteiten lagen te ver uit elkaar.” Een paar jaar later deed zich de gelegenheid voor tot een management buy-out. Kwekkeboom waagde en won. Dankzij haar vasthoudendheid als ondernemer en de technische knowhow van haar mensen werd Istimewa een doorslaand succes.
Net als Kwekkeboom voelt business innovator Berry Veldhoen zich ondernemer in hart en nieren. Nooit tevreden met de status quo, telkens alles wat zeker lijkt op zijn kant willen zetten. Tegenwoordig heeft hij zijn eigen consultancy, Altuïtion in Den Bosch. “Mijn droom is een autoriteit te worden op het gebied van inspiratie en innovatie, en daardoor nog meer klanten te helpen hun dromen te verwezenlijken.” Veldhoen kent de zakenwereld ook van de andere kant: voordat hij op eigen benen kwam te staan, stond hij op de loonlijst bij Cap Gemini. Daar was hij de intrapreneur die binnen de structuren van het bedrijf nieuwe concepten genereerde. Nu is hij de entrepreneur die zelf de kaders schept. “Wil je een droom laten uitgroeien tot een nieuwe business, dan kun je niet buiten de manager,” geeft hij volmondig toe. “Maar de impuls tot vernieuwing komt van de ondernemer.”
Ironie
“Om een bedrijf groot te maken, heb je in de eerste plaats een ondernemer nodig,” beaamt Paul Smeets. Ironie is wel aan hem besteed. Als eigenaar-directeur van een innovatief aannemersbedrijf in Zuid-Limburg weet hij hoe je de concurrentie voor blijft. Toen hij destijds zijn businessplan aan zijn vader voorlegde, reageerde die met de onsterfelijke woorden: “Zo doen we dat niet in de bouw.” Toen wist Smeets dat hij goed zat. “Een ondernemer heeft een visie en inspireert op basis van die visie. Hij grijpt in, niet alleen in zijn bedrijf, maar ook in zijn omgeving.” Een manager kan zo'n rol nooit vervullen. “Die houdt de boel aan de gang.” Een verschil waar we ons goed van bewust moeten zijn als we de economie willen stimuleren, meent Smeets.
“Ondernemen is opstarten, verwezenlijken. Managen is uitbouwen, structureren,” formuleert Patrick van Gent het. Jarenlang timmerde hij aan een degelijke carrière als marketingmanager bij Unilever. “Tot ik hoorde dat de concernleiding het intrapreneurship wilde gaan stimuleren. Toen ben ik opgestapt.” Van Gent wilde voor zijn eigen visie werken, niet voor die van een ander. Hij richtte Tridion op, dat software ontwikkelt om websites te beheren. Zijn affiniteit ligt bij de pioniersfase van een bedrijf. “Als die voorbij is, stap ik eruit. Wat dan nodig is voor het bedrijf, kunnen anderen beter.”
Deze vier door de wol geverfde zakenmensen, die met elkaar in debat gingen tijdens een van de OnderneemHet-events die ING vorig jaar op Universiteit Nyenrode organiseerde, vertellen eigenlijk allemaal hetzelfde verhaal. Ze ondernemen omdat ze niet anders kunnen, het zit hun in het bloed. Ze zijn te ongedurig om lang tevreden te zijn met het bestaande, te creatief om zich neer te leggen bij conventies en te eigengereid om zich aan andermans regels te houden. Anders dan managers: die zijn veel meer gericht op behouden, organiseren, controleren en beheersen.
Als ervaringsdeskundigen zijn Kwekkeboom, Van Gent, Smeets en Veldhoen het er al gauw over eens dat de manager en de ondernemer twee verschillende rollen zijn in het toneelstuk dat zakendoen heet. Beiden kunnen als 'leiders' worden beschouwd, maar in het geval van de manager betekent dat iets heel anders dan in het geval van de ondernemer. Toch worden de begrippen 'manager' en 'ondernemer' te pas en te onpas door elkaar gebruikt, alsof het om inwisselbare grootheden gaat.
Echte entrepreneurs
Toegegeven, wetenschappelijk is het onderscheid tussen manager en ondernemer lastig hard te maken. Onderzoeker Marco van Gelderen, verbonden aan de Vrije Universiteit, herkent de stereotypen wel, maar heeft moeite om er een empirische basis voor aan te wijzen. Dat we zo'n groot verschil ervaren, komt volgens hem doordat ons beeld van de ondernemer wordt bepaald door wat hij noemt de 'echte entrepreneurs'. Dan denkt hij aan de mensen die liefst een enorm bedrijf uit de grond stampen. De overgrote meerderheid van de ondernemers behoort naar zijn mening echter tot de categorie van de organisational man. Die leidt een prozaïsch bedrijf en heeft meer behoefte aan continuïteit dan aan spectaculaire groei. Als er al verschillen in persoonlijkheid zijn, dan zul je die eerder aantreffen wanneer je beide soorten ondernemers onderling met elkaar vergelijkt dan wanneer je alle managers afzet tegen alle ondernemers, vermoedt Van Gelderen.
Waar mensen uit de praktijk het over hebben als ze onderscheid maken tussen managers en ondernemers, is een verschil in leiderschap. En hoe lastig het ook mag zijn om daar de vinger op te leggen, het lijkt erop dat daar een verschil in persoonlijkheidskenmerken bij hoort. Het leiderschap van managers is een intern gericht leiderschap. Hun taak is om ervoor te zorgen dat de organisatie, de systemen en de processen goed in elkaar zitten en soepel samenwerken, en vooral dat de medewerkers worden aangestuurd. Juist daarin kunnen managers zich leiders tonen, in de zin dat ze niet alleen de effectiviteit en de efficiëntie nastreven van het werk dat moet worden gedaan maar dat ze ook oog hebben voor de behoeften van medewerkers om zich te ontwikkelen. Dat is waar fenomenen als competentiemanagement en coaching hun bestaansrecht aan ontlenen.
Het leiderschap van de ondernemer daarentegen is vooral naar buiten toe gericht. Zowel van de ambitieuze entrepreneurs waar onderzoeker Van Gelderen het over heeft, als van de small business owners die het merendeel van de ondernemerspopulatie uitmaken, verwachten we dat ze op de hoogte zijn van markten, producten en concurrenten, en dat ze in die driehoek een liefst unieke combinatie vinden waarmee hun bedrijf op langere termijn succesvol kan zijn. Behalve dat ondernemers een toekomstvisie creëren, oefenen ze vervolgens ook een vorm van intern leiderschap uit doordat ze binnen de eigen organisatie die visie uitdragen. Ze inspireren en motiveren hun medewerkers om samen met hen die visie te verwezenlijken. Desgewenst is het feit dat ondernemers daarbij – anders dan managers – werken voor eigen rekening en risico ook nog eens als een afzonderlijk leiderschapskenmerk op te vatten. Ondernemers steken letterlijk en figuurlijk hun nek uit voor hun droom, en bieden minder avontuurlijk aangelegde karakters – managers net zo goed als 'gewone' werknemers – de gelegenheid om daar een bijdrage aan te leveren zonder direct hun eigen vermogen te riskeren.
Incasseringsvermogen
Als we het verschil tussen managers en ondernemers opvatten als een verschil tussen twee soorten leiderschap, blijken daarmee wel degelijk verschillen in persoonlijkheid te corresponderen. Een psycholoog die dat durft te stellen, is Gert Keen, zelf ook ondernemer want directeur en grootaandeelhouder van het Amsterdamse bureau Dwars/PBO dat diensten verleent bij het beoordelen en ontwikkelen van personeel. “Hoe je het ook wendt of keert,” zegt Keen, “het grote verschil tussen een ondernemer en een manager is de bereidheid en het vermogen om risico te dragen.” Het incasseringsvermogen van de ondernemer wordt meer op de proef gesteld dan dat van de manager. Wat voor onheil er ook van buiten komt, de ondernemer moet stand houden en onverstoorbaar zijn werk blijven doen. Psychologen noemen die eigenschap 'stabiliteit'.
Keen wil niet beweren dat managers geen risico dragen, maar de directheid waarmee ondernemers kunnen worden getroffen in hun particuliere aansprakelijkheid en hun privé-vermogen, verschilt toch aanzienlijk van de situatie van managers. “De ultieme sanctie op falen als ondernemer is toch het faillissement. Daar gaat je huis, je auto, de pony van je dochter. Bovendien heb je jarenlang een kruisje achter je naam op de beeldschermen van alle financiële instellingen. Dat zal je als manager toch niet zo gauw gebeuren, tenzij je in een te groot huis woont en je vrouw iets vaker in de PC Hooftstraat komt dan de opgebouwde reserves na ontslag toestaan.” Wie minder hoog scoort op stabiliteit en dus meer behoefte heeft aan het mijden van risico, zal eerder kiezen voor een dienstverband als manager dan voor het zelfstandig ondernemerschap. “De essentie van loondienst is immers dat je het risico uitbesteedt.”
Dat we ondernemers en managers zo gemakkelijk op een hoop vegen en dat we moeite hebben om in te zien dat er essentiële verschillen tussen die twee rollen zijn, heeft volgens Keen alles te maken met het feit dat ondernemers als 'stootblok' voor hun organisatie functioneren. Bij het externe leiderschap van de ondernemer hoort dat hij voor zijn organisatie en voor zijn werknemers een veilige omgeving creëert waarin het prettig en effectief werken is. Een van de belangrijkste en tevens ondankbaarste taken van de ondernemer is het opvangen en afwikkelen van bedreigingen die vanuit de buitenwereld op het bedrijf afkomen. “De tragiek van de ondernemer is dat wie dat goed kan, in deze rol niet zichtbaar is. De gemiddelde medewerker verwacht van zijn baas dat die vooral een goede 'people-manager' is die hem in de watten legt en structuur biedt. Door de wol geverfde ondernemers hebben dan ook geleerd niet al te veel dankbaarheid te verwachten, want de gemiddelde medewerker snapt hen toch niet.”
Witte raaf
De redenering van psycholoog Keen leidt onvermijdelijk tot de conclusie dat ondernemer en manager binaire categorieën zijn. “Je bent het een of je bent het ander.” Is er echt geen tussenweg? “Dan veronderstel je dat in één persoon een even sterke voorliefde voor beide polen aanwezig kan zijn, dat iemand zowel hoog scoort op stabiliteit als op de behoefte om risico's te mijden. Dan heb je het echt over een witte raaf.” Wel ziet Keen voorbeelden om zich heen van mensen die – al dan niet noodgedwongen en al dan niet tijdelijk – een middenpositie opzoeken. Kwekkeboom deed dat toen zij het familiebedrijf moest verkopen maar aanbleef als directeur. “Dat betekent in de praktijk dat je voortdurend moet balanceren tussen de rol van beschermer en de rol van beschermde. Je blijft als het ware onderhandelen. Dat is even vermoeiend als frustrerend.” Het is iets anders wanneer mensen 'groeien', zoals Veldhoen van Altuïtion die eerst manager was bij Cap Gemini, of zoals Van Gent van Tridion die opklom in de rangen van Unilever. “Zij ontdekten en ontwikkelden in loondienst hun stabiliteit en hun vermogen om risico te dragen. Vervolgens kwamen ze terecht in het schemergebied van het intrapreneurship. Dat is een halfhartige vorm van ondernemerschap, die verduiveld lastig te managen is. Het verbaast mij niet dat ze daar gauw genoeg van kregen.” Zij slaagden er in de spanning op te lossen door hun ondernemersziel uit het managerslichaam te bevrijden.
Als de manager en de ondernemer dan toch echt twee verschillende rollen en twee verschillende persoonlijkheden zijn, is de vraag wat hun onderlinge verhouding is. Kwekkeboom, Van Gent, Smeets en Veldhoen zijn het erover eens dat ondernemerschap bij voorkeur hand in hand moet gaan met management. Tridion-oprichter Van Gent verwijst naar de opkomst en ondergang van de 'nieuwe economie'. “De dotcoms die nu op het kerkhof liggen, zijn ten onder gegaan aan te veel ondernemerschap en te weinig management. Gewoon even vergeten dat al het geld dat je uitgeeft ook ergens moet worden verdiend.” Nu de beurs weer eens duidelijk heeft gemaakt dat de bomen niet tot in de hemel groeien, lijkt het voor ondernemers verstandig om hun 'teveel aan stabiliteit' te compenseren met wat 'risicomijdend gedrag' van anderen. Dus meer adviezen inwinnen en klankborden zoeken. Kwekkeboom koppelt het aan de ontwikkelingsfasen die een bedrijf doormaakt: “In de ene fase ben je gericht op de toekomst, probeer je kansen en risico's in te schatten, neem je ver reikende beslissingen. Typisch het werk van ondernemers. In de andere fase ben je bezig met het hier en nu, moet je de cijfers op orde brengen, het bedrijf klaarmaken voor de toekomst. Typisch taken voor managers.” Of zoals Veldhoen zegt: “Ondernemen is dromen én managen.”
