Management – Gezocht: bedrijfsnarren

Topmensen zijn vaak narcistisch. Borstkloppers die zich verrukt rondwentelen in hun succes, macht en aanzien. Die steeds meer in hun eigen succes gaan geloven en blind worden voor de werkelijkheid. Ze omringen zich met jaknikkers. En daar hoeven ze nauwelijks hun best voor te doen: de meeste mensen zijn geneigd zich te richten naar hoe de baas het wil hebben. Shell, Enron, Ahold: het zijn slechts enkele van de bedrijven waar ze weten tot welke catastrofe zo’n zichzelf verheerlijkende topman (het zijn zelden vrouwen) kan leiden. Aholds Cees van der Hoeven, tegen wie deze maand het strafproces is begonnen, verloor bijvoorbeeld de grip op zijn dochterbedrijven. Een megafraude bij dochter US Foodservice leidde het concern vervolgens naar de rand van de afgrond. Naar alle waarschijnlijkheid was het minder slecht met hem afgelopen als hij meer weerwoord had gekregen. Opvolger Anders Moberg trof bij Ahold een cultuur aan waarin de topman niet wordt tegengesproken, zo vertelde hij een jaar na zijn aantreden aan de Volkskrant. “Ik moest het management echt motiveren om kritiek te uiten. Dat vind ik belangrijk, want het grootste gevaar is dat je je eigen bullshit gaat geloven.” ‘Zonnekoninggedrag’, noemt Kees Cools dat verschijnsel met een iets ludiekere omschrijving. De hoogleraar corporate finance is auteur van Controle is goed, vertrouwen nog beter, een studie van de 25 grootste boekhoudschandalen van de afgelopen tijd. Daarin geeft hij een heldere analyse van de charismatische, maar potentieel problematische leiders: “Ze lijden vaak aan een overdosis eigenliefde. Ze zetten zichzelf ook erg in de schijnwerpers – ze zijn drie keer zo vaak in het nieuws als de 25 collega’s in vergelijkbare sectoren maar dan zonder problemen die ik ook onderzocht. Ze denken dat ze dingen kunnen die onmogelijk zijn, zoals vijf jaar lang vijftien tot twintig procent per jaar groeien, terwijl de rest van de markt maar één of twee procent groeit. En zonnekoningen dulden geen tegenspraak. De kritische mensen in hun bedrijf werden monddood gemaakt of vertrokken zelf vanwege de onmogelijke targets.”

In een organisatie waar de zonnekoning de baas is, waar medewerkers moeten doen wat de baas zegt, strikt de regels en procedures moeten volgen en verder hun kop moeten houden, dooft alle betrokkenheid en creativiteit uit en blijven veel talenten onbenut. Iedereen kan op z’n vingers natellen dat zo’n aanpak de organisatie niet vooruit helpt. Hoe voorkom je dat een organisatie verwordt tot het ondergaande rijk van een zonnekoning? Door tegenspraak. “Met kritiek en discussie voorkom je ongelukken en krijg je meer ideeën op tafel,” zegt Cools. “Twee weten meer dan één. Bovendien: succes in het verleden is geen garantie voor succes in de toekomst. Al ben je zeer getalenteerd en charismatisch, iedereen kan zich vergissen. Zeer succesvolle mensen hebben mensen nodig die hen met beide benen op de grond houden. Want succes maakt blind.” Cools pleit dus met andere woorden voor de bedrijfshofnar die de baas bij de les houdt.

Elf jaar geleden begon directievoorzitter John Neervens te werken aan een opener cultuur bij pensioenfonds ABP. “Toen ik hier kwam was het een machinebureaucratie, er was een haast regenteske cultuur.” Die cultuuromslag die nodig was ging niet zonder slag of stoot. “Mensen zijn niet snel bereid te zeggen dat ik iets niet goed doe.” Je moet mensen er nadrukkelijk toe uitnodigen. Het kost jaren, zegt hij, voordat mensen voldoende het vertrouwen en de veiligheid voelen die een echt open cultuur mogelijk maakt. “En je moet voortdurend de vinger aan de pols houden. Elke vier, vijf weken hebben we feedbacksessies met de mensen die aan mij rapporteren. Dan vraag ik ze: wat houdt je bezig, wat valt je op. Zij moeten dat ook weer met hun mensen doen.” Geduld en energie lonen. De cultuur bij ABP is nu aanzienlijk opener, de medewerkers hebben meer plezier in hun werk en de resultaten gaan elk jaar op alle niveaus met grote sprongen vooruit, aldus Neervens. “Tien jaar geleden waren we het duurste pensioenfonds. Van meer dan 80 euro per deelnemer zitten we nu op 62 euro. Dat moet naar 57 – dan zijn we de goedkoopste. Of het serviceniveau: op een schaal van 100 punten moeten we op 90 komen als we de beste willen worden. Nu zitten we op 88, tien jaar geleden op 67.” Hoe krijg je het voor elkaar dat medewerkers – van hoog tot laag – ideeën, meningen en tegenspraak willen en durven geven? Door ‘de piramide om te draaien’ en het leiderschap te ‘demystificeren’, zegt Neervens. “Leiders zijn er voor de medewerkers, niet andersom. Hoe groter de organisatie, hoe meer hiërarchie en hoe anoniemer de medewerkers worden. In grote organisaties wordt meer gestuurd, maar ook meer gestoord. Mensen worden niet meer als autonome wezens gezien, maar als onderdelen die je opdrachten geeft.” Geef mensen ruimte en kansen, is zijn devies. En maak je als leider ondergeschikt aan de medewerkers, zodat zij hun werk goed kunnen doen. “Dek mensen, steun ze als ze ideeën hebben en geef hun de middelen en mogelijkheden om het te laten lukken. Ook als je het in eerste instantie niet met ze eens bent. Fouten maken mag. En neem en deel risico’s. Zo’n werkwijze gedijt alleen maar in een cultuur van vrijheid. Die cultuur wordt bepaald door de leidinggevenden.”

Neervens noemt zichzelf ‘het tegenovergestelde van een narcist’. “Elke medewerker is een vat vol betrokkenheid en creativiteit – als je ziet wat ze privé allemaal voor elkaar krijgen; ze nemen grote beslissingen over verzekeringen, hypotheken. Je moet alleen wel het deksel opentrekken. Een organisatie bestaat altijd uit mensen. Zij zijn je belangrijkste succesfactoren.”

Ook Peter Bakker, bestuursvoorzitter van TNT, weet dat hij niet alleen van zichzelf uit moet gaan. “Je moet oppassen dat je niet denkt dat je het allemaal wel weet omdat je de ceo bent,” zei hij eind vorig jaar in dit blad. “Het is makkelijk om in dit soort banen anderen niet meer toe te staan je uit te dagen.” Net als Neervens moedigt Bakker tegenspraak aan. “Ik wil volledige openheid. Als je zorgen hebt, het ergens niet mee eens bent of iets niet begrijpt, moet je dat kunnen zeggen.” In zogenaamde shoot to kill-sessies nodigt Bakker managers uit om kritische vragen over het bedrijf en zijn functioneren te stellen. In kleinere groepjes – van mensen die elkaar volledig vertrouwen – kunnen ze openlijk hun twijfel bespreken. Elke maand organiseert hij chatsessies, waarbij tweehonderd medewerkers wereldwijd kunnen inloggen om met hem over een bepaald thema van gedachten te wisselen. Jaarlijks bezoekt hij zo’n vijftien landen over de hele wereld en probeert dan zoveel mogelijk ‘s avonds te eten met het topmanagement van het betreffende land. Alwaar iedereen vrij is elke vraag te stellen die hem of haar op het hart ligt.

Moberg heeft volgens zijn woordvoerder de afgelopen drie jaar veel gesprekken gevoerd en ‘korte lijnen met het top- en middenmanagement’ voor elkaar gekregen. “Ik ben ervan overtuigd dat de cultuur is verbeterd. Als je veel met elkaar overlegt en praat, krijg je een open cultuur.”

In de code-Tabaksblat, de gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven, is opgenomen dat in een goed ondernemingsbestuur de ceo steeds voor vier jaar wordt benoemd. Na die periode moet hij opnieuw de toets der kritiek doorstaan. Cools, die als lid van de monitoring commissie corporate governance toetst hoe de regels worden nageleefd, vindt dat hier nog verbetering mogelijk is. “Mensen vinden het toch een raar idee dat topbestuurders elke vier jaar even tegen het licht worden gehouden.” Maar het gaat de goede kant op, stellen René Thissen en Frank Lekanne Deprez in De toekomst van management. ‘Het vrijwel kritiekloos meegaan van mensen – aandeelhouders, collega managers, medewerkers en consumenten – in het vertrouw-op-mij-en-alles-zal-goed-komen-scenario behoort inmiddels tot het verleden,’ schrijven zij. Daarvoor in de plaats is een stevige dosis wantrouwen gekomen. Ook Cools signaleert dat zonnekoninggedrag niet meer op prijs wordt gesteld. “Daar hou je dus als bestuurder rekening mee.” Maar de plek waar volgens Cools de meeste kritiek op de ceo valt te verwachten is in een gezin met de oorspronkelijke partner en met puberende kinderen. “Pubers hebben overal lak aan, zij zijn niet geïnteresseerd in de successen en de fantastische verhalen van pappa. En de eerste vrouw zegt: ga eerst maar eens de vuilniszak buitenzetten en het gras maaien, dan praten we wel verder.” Opvallend is ook dat de frauderende ceo’s drie keer zo vaak gescheiden en weer met een jongere vrouw hertrouwd bleken dan de niet-frauderende ceo’s. Cools: “Dankzij zijn eerste vrouw maakt een man carrière en dankzij zijn carrière krijgt hij zijn tweede vrouw.” Frits Philips zei het al in 1966: “Een gezin op de achtergrond […] behoedt je voor al te grote ijdelheid. De hardste en beste kritiek krijgt een mens immer thuis.”

• Filosoof-koningen. Wijze, onafhankelijke, kritische personen binnen de onderneming naar wie de ceo luistert. En die bescherming krijgen als ze in de verdrukking komen. In vroeger tijden hadden hofnarren die functie.

• De raad van commissarissen. Deze moet ook feilloos weten wie de filosoof-koningen zijn.

• De financieel directeur. Die moet op de kas en de uitgaven passen. Aan de hand van de cijfers kan hij feilloos door de luchtballonnen van de ceo prikken en zien wat wel en niet reëel is.

• Beleggers en analisten. Zij stellen lastige vragen. Zonder goede voorbereiding en weloverwogen beslissingen hoef je bij hen niet aan te komen.

• De eerste partner. Deze kent de ceo nog van toen deze nog niet van alle kanten werd bejubeld en ligt niet adem- en kritiekloos van bewondering aan zijn of haar voeten, zoals bij tweede partners vaak het geval is.

• Puberende kinderen. Pubers zal het een zorg zijn wat pa of ma aan fantastische zakelijke successen en verhalen heeft. Zij zeggen hun ouders onverbloemd hoe zij over hen denken.