Steeds meer bedrijven proberen een balans te vinden tussen people, planet en profit. De goede wil is er wel, maar waarom komt maatschappelijk verantwoord ondernemen in de praktijk zo moeizaam van de grond?
Het lijkt goed te gaan met maatschappelijk verantwoord ondernemen. In een jaar tijd verdubbelde het aantal AEX-bedrijven met een gedragscode. Dat concludeerde adviesbureau Berenschot in november, na een onderzoek onder de hoofdfondsen van de Amsterdamse beurs. Zeventien van de vierentwintig fondsen hebben inmiddels regels op papier gezet over duurzaam ondernemen. Ook het ministerie van Economische Zaken kwam met optimistische cijfers: ruim de helft van de Nederlandse bedrijven doet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zij zetten zich in voor goede doelen, stellen gedragscodes op en besteden meer aandacht aan hun personeel of milieunormen dan wettelijk is verplicht. 60 procent van deze do gooders deed dat tien jaar geleden nog niet.
Duurzaam ondernemen wordt mainstream. Het geluid van sceptici die het lacherig afdoen als ‘dun pr-schilletje’ verstomt. Congressen over maatschappelijk verantwoord ondernemen trekken honderden bezoekers. Shell, Nuon en DSM steken elkaar de loef af met fraaie duurzaamheidsverslagen. En captains of industry verbinden hun naam graag aan internationale bedrijvennetwerken die maatschappelijk ondernemen proberen te bevorderen. Toch is er geen reden voor al te grote euforie. In schril contrast met de toenemende belangstelling staan de resultaten van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ondernemingen boeken nog maar weinig concrete vooruitgang. Dat laat een wereldwijd onderzoek van Ernst & Young onder 114 multinationals zien. Weliswaar staat bij 73 procent van de ondervraagde bedrijven het onderwerp hoog op de bestuurlijke agenda, maar slechts 11 procent is echt actief bezig met het ontwikkelen en invoeren van een strategie voor duurzaam ondernemen.
Waarom komt maatschappelijk verantwoord ondernemen zo langzaam vooruit?
“Het blijkt voor bedrijven een zoektocht te zijn,” zegt Jacqueline Cramer, hoogleraar Milieumanagement in Organisaties en programmamanager bij het Nationaal Instituut voor Duurzame Ontwikkeling (NIDO). “Veel houvast hebben ze daarbij niet.
Er bestaan weinig best practices waaraan zij zich kunnen spiegelen. Ook de richtlijnen voor rapporteren over people, planet en profit zijn nog in ontwikkeling. In het verleden is relatief veel ervaring opgebouwd met verslaglegging over milieuactiviteiten. Maar welke indicatoren een goed beeld geven van de inspanningen op sociaal en economisch gebied, is veel minder duidelijk.” Cramer kan het weten.
De afgelopen twee jaar leidde zij het NIDO-programma ‘Van financieel naar duurzaam rendement’. Het was een praktijkexperiment met duurzaam ondernemen, waaraan negentien bedrijven deelnamen. Die liepen uiteen van door de duurzame wol geverfde multinationals tot op dit terrein tamelijk onervaren bedrijven. Wat hen bond was het verlangen om meer greep te krijgen op maatschappelijk verantwoord ondernemen in hun bedrijf. Cramer ondersteunde twee jaar lang hun zoektocht en presenteerde samen met de bedrijven in december vorig jaar de ‘praktijkervaringen’ in het boek Ondernemen met hoofd en hart.
Aanjagers
Een bedrijf dat werk maakt van duurzaam ondernemen, komt een aantal hordes tegen. Sommige zijn vrij gemakkelijk te nemen. Zo is het essentieel dat een onderneming mensen vrijmaakt voor het ontwikkelen van een ‘duurzaamheidsbeleid’. Het komt niet goed van de grond als een enkele pr-medewerker of kwaliteitsmanager het ‘erbij doet’. Een onderneming heeft een of meer aanjagers nodig die de vaart erin weten te brengen. Waarmee zij precies beginnen, is niet zo relevant. Maar uiteindelijk, zo blijkt uit de NIDO-praktijktest, is elk bedrijf dat duurzaam ondernemen serieus neemt met dezelfde hoofdactiveiten bezig. Zij inventariseren wensen en verwachtingen van de stakeholders. De uitkomsten vinden hun weerslag in een ‘visie’ of een ‘missie’.
Deze kan uitmonden in een gedragscode, al vindt niet elke onderneming dat noodzakelijk. Wel cruciaal is dat de visie of de code tot leven komt. Dat betekent dat het bedrijf een strategie ontwikkelt, doelen stelt en actieplannen maakt. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is geen eenmalig project, maar een continu en cyclisch proces, dat ‘tot in de haarvaten’ van de onderneming zit. Een code of missie heeft doorlopend onderhoud nodig. De duurzame onderneming volgt de voortgang, toetst of de doelen zijn behaald, rapporteert en evalueert.
Ook communicatie is een cruciaal onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen: medewerkers en andere stakeholders moeten weten wat er gebeurt en wat de resultaten zijn. Wie het Berenschot-onderzoek kritisch bekijkt, ziet dat veel bedrijven het bij de gedragscode laten. In hun jaarverslag is niet te lezen wat zij met de gedragscode doen. Zij verzuimen de tweede horde te nemen: het omzetten van de gedragscode in actieplannen. In plaats van het uitgangspunt voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, blijkt de code of de missie het eindstation. Ook de deelnemers aan het praktijkonderzoek worstelden met de vraag hoe zij hun gedragscode of missie handen en voeten konden geven. Zij vonden het lastig om te bepalen wat er allemaal bij maatschappelijk verantwoord ondernemen moet horen.
In theorie gaat duurzaam ondernemen om het welzijn van mensen (people), de kwaliteit van milieu en leefomgeving (planet) en het behalen van winst (profit).
Een producent van chemische producten zal zijn aandacht vanzelfsprekend richten op milieukwesties. Maar hoe relevant is de p van planet voor een IT-bedrijf? Het bedrijf kan de plastic koffiebekertjes afschaffen, maar zet dat echt zoden aan de dijk? De IT-onderneming zal wellicht zijn aandacht willen richten op de people-kant, het sociale beleid. Maar wat valt daaronder?
Eieren
Eiproductenbedrijf PAP uit Nunspeet besloot niet te veel tijd te investeren in het zoeken naar onderwerpen. “Je moet ergens een begin maken,” zegt salesmanager Jacqueline Pouw. PAP is gespecialiseerd in het koken, pellen en distribueren van eieren. Bij het bedrijf werken 42 mensen. “Het was voor ons vrij eenvoudig om te zien wat er moest veranderen,” zegt Pouw. “We gebruiken veel water en energie, en produceren veel verpakkingsafval. Met deze thema’s zijn we verder gegaan.”
Veel bedrijven kiezen ervoor om, net als PAP, een paar thema’s te selecteren waarop zij in korte tijd een sprong voorwaarts konden maken. Coca Cola Enterprises Nederland startte met verpakkingen, energie en water. Snoepfabrikant Perfetti/Van Melle werkt sinds 1995 met een milieubarometer, die de prestaties op vijf milieuthema’s meet: CO2-emissies, verzuring, waterverbruik, waterverontreiniging en afval.
Sociale doelen bleken lastiger te kiezen. Doelstellingen als prettig werkklimaat, goede sfeer en voldoende ontplooiingsmogelijkheden laten zich immers moeilijker in concrete plannen vertalen dan bezuinigen op energieverbruik. Veel deelnemers aan de praktijktoets namen de eigen medewerkers als vertrekpunt. Koffiebranderij Peeze begon met een tevredenheidsonderzoek onder de medewerkers. Als resultaat daarvan kunnen medewerkers nu grotendeels hun eigen functie creëren, door te zeggen wat zij graag willen. Ook cateraar Sodexho legde de bal bij de eigen medewerkers. Zij vulden een ‘Belangstellings Registratie Systeem’ in. Daarin schreven zij waar hun loopbaanambitie lag, welke opleidingen en trainingen zij nodig dachten te hebben en welke persoonlijke factoren van invloed waren. Dat werd bij Sodexho de basis voor reguliere loopbaangesprekken en de vervulling van interne vacatures.
De keus voor een onderwerp en het opzetten van een actieplan leidt rechtstreeks naar de volgende horde: hoe meet je de resultaten? En hoe rapporteer je daarover? Ook voor meten en rapporteren geldt dat bedrijven het gemakkelijkst uit de voeten kunnen met milieu-onderwerpen. Met name grotere bedrijven hebben intussen jarenlange ervaring opgedaan met al dan niet verplichte milieurapportages. Het meten van en rapporteren over sociale doelstellingen is voor veel ondernemingen echter nog een onontgonnen terrein.
Achternamiddag
Intussen groeit de druk op het bedrijfsleven om over duurzaam ondernemen te rapporteren. Vooral de financiële wereld hecht groot belang aan transparante verslaggeving over duurzaam ondernemen. Veel banken en pensioenfondsen hebben aparte duurzaamheidsfondsen. Daarin nemen zij alleen bedrijven op die een voldoende halen voor hun duurzaamheidsbeleid. Voor institutionele beleggers en accountants is informatie over maatschappelijk verantwoord ondernemen dus cruciaal, anders is het onmogelijk om verslagen te beoordelen en een afweging te maken. De laatste jaren is er echter een wildgroei aan rapportagesystemen ontstaan. Tot groot ongenoegen van beleggers en accountants, die pleiten voor standaardisering van duurzaamheidsverslagen. De magische kreet in duurzaamheidsverslaglegging is Global Reporting Initiative (GRI). Dit instituut van de Verenigde Naties ijvert voor het opstellen van wereldwijde standaardrichtlijnen voor maatschappelijke verslag-legging. Het rapporteren volgens deze richtlijnen is geen taak die je in een achternamiddag even regelt. De GRI-richtlijn is een set van lijvige vragenlijsten, waarvoor een bedrijf behoorlijk wat gegevens boven tafel moet krijgen. Verschillende multinationals, waaronder DSM en Shell, gebruiken de GRI-richtlijnen inmiddels als uitgangspunt voor hun maatschappelijke jaarverslag.
De kritiek op de GRI-richtlijnen is dat ze te universeel en te uitgebreid zijn. Alle mogelijke onderwerpen wat betreft duurzaam ondernemen komen aan de orde, ook als die voor een bedrijf helemaal niet relevant zijn. Zo is het voor een bank belangrijk om te rapporteren over de milieu- en ethische eisen die hij stelt aan projecten waarin zij investeert. De energieprestatie van het bankgebouw is daarentegen minder relevant.
In de praktijk blijken de GRI-richtlijnen vooral voor het mkb veel te universeel en uitgebreid. “Het gaf ons wel wat handvatten,” zegt Pouw van PAP. “Maar voor het mkb is het veel te generiek.” In plaats daarvan werkt PAP nu met een veel eenvoudiger scorecard. Wekelijks meet het bedrijf het verbruik van water, gas en stroom en het ziekteverzuim. “Dat geeft hele bruikbare informatie,” zegt Pouw.
“Als we zien dat het waterverbruik iets meer is, vragen we ons meteen af hoe dat komt. We houden zo heel goed de vinger aan de pols.”
Een bedrijf dat plannen maakt, de resultaten meet en erover rapporteert, heeft de cirkel van maatschappelijk verantwoord ondernemen bijna rond. De laatste horde is het ‘verankeren’ van duurzaam ondernemen in het bedrijfsproces. Cramer van het NIDO: “Het gevaar bestaat dat een met veel enthousiasme gestart initiatief niet ‘landt’ in de organisatie. Zeker in tijden van economische teruggang is het risico dan groot dat het in de versukkeling raakt.” De deelnemers aan de NIDO-praktijktoets constateerden dat de ‘verankering’ het best lukt door aan te haken bij een bestaand management- of kwaliteitssysteem, zoals de balanced score card of de ISO 9001. Grote bedrijven zijn doorgaans al aardig vertrouwd met systemen voor kwaliteits- en milieuzorg en strategisch management. Kleinere bedrijven konden toe met eenvoudigere systemen. De eigen scorecard van PAP, voor het continu meten van milieuprestaties, is daar een voorbeeld van.
Balans
Na twee jaar experimenteren maken programmamanager Cramer van NIDO en de deelnemende bedrijven de balans op. Voor de praktijktoets startte, waren de bedrijven verdeeld in ‘beginners’, ‘gevorderden’ en ‘koplopers’. Na twee jaar zitten de meeste deelnemers nog steeds in dezelfde categorie. Verbaasd is Cramer daar niet over, maar ‘de praktijktoets heeft wel mijn blikveld verruimd,’ zegt de hoogleraar. “Als je denkt aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, dan denk je aan dingen die je gaat dóen: milieudoelen invullen, sociale doelen invullen. Maar als je ermee bezig bent, blijkt het veel ingewikkelder: je moet structuren en processen veranderen. Daar gaat enorm veel tijd in zitten. Zeker omdat maatschappelijk verantwoord ondernemen geïntegreerd is in het hele bedrijf. Vroeger had je één milieupersoon die de vermindering van de uitstoot van stof x moest bewaken. Dat deed hij dan gewoon.
Nu draait het om de vraag: hoe positioneren we ons in de maatschappij? Dat is veel complexer.”
Terugblikkend constateren veel deelnemers dat zij de meeste energie hebben besteed aan het enthousiast maken van collega’s en het creëren van draagvlak voor duurzaam ondernemen. “Soms voel je je net Don Quichote,” verzucht Marjolein Boer van afvalbedrijf AVR. “Ik sta zelf heel erg achter duurzaam ondernemen. Daar voel ik persoonlijk een passie voor. En dat is eigenlijk het meest noodzakelijke: een gevoel van passie. Als dat nog niet in het management zit, dan zit het niet in je visie, in je missie en de dingen die je doet.” Na twee jaar aandringen beginnen de inspanningen van Boer vruchten af te werpen. “Ik zie nu eindelijk dat de vonk bij het management overspringt. Duurzaam ondernemen staat nog niet officieel in onze missie, maar ik heb er alle hoop op dat dat gaat gebeuren.” Het zendingswerk van Boer en andere deelnemers speelt zich grotendeels achter de schermen af. “Voor buitenstaanders zijn zulke inspanningen niet zichtbaar en ook minder interessant,” zegt programma-manager Cramer. “Zij kijken alleen naar wat er in het verslag staat, zonder te zien wat voor moeite het bedrijf zich getroost. Dat was voor bedrijven soms heel frustrerend.”
Ondernemen met hoofd en hart. Jacqueline Cramer, Koninklijke van Gorcum, e 14,50
(Voor)oordelen over maatschappelijk verantwoord ondernemen:
Het is maar windowdressing
Sceptici doen maatschappelijk verantwoord ondernemen graag af als windowdressing, een pr-stunt. Vaak hebben zij gelijk. Een bedrijf dat een gedragscode niet in daden omzet, doet inderdaad aan windowdressing. Zo weigert IHC Caland de komende twaalf jaar uit dictatuur Birma te vertrekken. Dan kun je je afvragen wat de ethische gedragscode van de baggeraar waard is. Daar tegenover staan bedrijven met een uitgebreid beleid voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, inclusief toetsing, rapportage en controle door een onafhankelijke instantie. Zo spant kledingbedrijf WE zonder er veel ruchtbaarheid aan te geven zich in voor de verbetering van arbeidsomstandigheden bij de toeleveranciers. Alle toeleveranciers moeten de werkomstandigheden straks laten controleren door een extern bureau. Dit hele omschakelingsproces kost WE waarschijnlijk zes jaar tijd.
Duurzaam ondernemen is duur
Op het eerste gezicht lijkt dat te kloppen. Duurzaam ondernemen vraagt veel mankracht. Het opstellen van een gedragscode, het uitvoeren van verbeterplannen en het rapporteren kost veel tijd – en dus geld. Toch levert duurzaam ondernemen veel bedrijven per saldo geld op. Zo leiden milieumaatregelen vaak tot een directe kostenbesparing, bijvoorbeeld door een lager energieverbruik en lagere afvalheffingen. Verbetering van het werkklimaat kan zich terugverdienen door minder ziekteverzuim. Duurzaam ondernemen kan bovenden de reputatie van een bedrijf verbeteren, al is de winst van zo’n ‘zacht’ effect lastig te meten.
Als het economisch slechter gaat, verdwijnt het van de agenda
Dat gevaar bestaat inderdaad. Tijdens het NIDO-praktijkexperiment moest een aantal deelnemers wat gas terugnemen, omdat het wat minder ging met het bedrijf. Vooral in het beginstadium is maatschappelijk verantwoord ondernemen kwetsbaar. Het hangt dan vaak af van het enthousiasme van een of twee medewerkers. In economische mindere tijden worden zij vaak overladen met andere taken. Die kans dat de aandacht verslapt, wordt kleiner als duurzaam ondernemen is verankerd in de bedrijfssystemen. Shell neemt inmiddels deel aan internationale netwerken voor duurzaam ondernemen en rapporteert uitgebreid over het onderwerp. Het is onwaarschijnlijk dat de multinational daar plots mee ophoudt als de winstcijfers even tegenzitten.
Wel of niet communiceren?
Veel bedrijven zijn huiverig voor openheid over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zij vrezen dat de buitenwereld hen zal afrekenen op milieu- en sociale doelstellingen die zij nog niet hebben bereikt. Daartegenover staan bedrijven die hun inspanningen juist willen uitbuiten. Afvalbedrijf AVR had van oudsher een gesloten en defensieve houding, maar de afgelopen tijd besloot het bedrijf uit de schulp te kruipen. “Wij bleken al erg sterk te zijn op het gebied van milieu,” zegt woordvoerder Marjolein Boer. “Alleen vertelden we niemand hoe geweldig we waren.” AVR zat wel met een dilemma: gaan we de buitenwereld al vertellen hoe goed we zijn, als we intern nog niet alles af hebben? Het antwoord werd ‘ja’. “Wij mogen best trots zijn op waar we mee bezig zijn,” zegt Boer. “Het gaat niet alleen om het resultaat. Je kunt ook het proces laten zien.”
In november nam AVR-Avira in Duiven een grote thermische conversie-installatie in gebruik. Een duurzame installatie, die papierafval omzet in een grondstof voor de bouw. “Normaal zouden we een standaard persbericht over de opening uitdoen,” zegt Boer. “Nu hebben we staatssecretaris Van Geel van VROM uitgenodigd om de installatie te openen. En een aantal studenten van de TU heeft voor de gasten een wind- en waterbestendige feesttent van karton gemaakt. Dat leverde veel publiciteit op.”
In de eigen brochures profileert AVR zich steeds meer als een bedrijf met oog voor het milieu. Dit jaar voegt AVR het milieuverslag en het gewone jaarverslag samen, zodat meer mensen over de milieuprestaties zullen lezen. Negatieve pers heeft het nog niet opgeleverd. “Af en toe komt AVR wel ergens negatief mee in het nieuws,” zegt Boer. “Dat is nog steeds zo, maar dat is niet door ons nieuwe pr-beleid op gang gebracht.”
