De Postbank, die van de 16 miljoen mensen op dat hele kleine stukje aarde, is nu ING. "Ze hadden geen slechter moment kunnen kiezen", zegt de trendwatcher over de merkoperatie. "De beste strategie die we hadden kunnen bedenken", beweert de marketingbaas van de bank. Een reconstructie.
Het was van ons, van ons allemaal. Het giroblauw sloot naadloos aan op het gekoesterde Nederlandse zelfbeeld van ‘doe maar gewoon dan doe je gek genoeg'. Van deze bank was je geen klant, je was lid. De Postbank was de Hansje Brinker van de financiële wereld. En toch is dat blauw verschoten tot oranje en is de Postbank ter ziele.
De Postbank is nu ING. Maar een ING dat worstelt en klap na klap krijgt in de kredietcrisis. Beleggers hebben alle vertrouwen al lang geleden verloren. De koers van de eens zo trotse bankverzekeraar rijgt de historische dieptepunten aan elkaar. De Nederlandse staat springt bij met miljardeninfusies en garanties voor slechte (Alt-A) hypotheken. De ING is simpelweg to big to fail, maar niemand weet zeker of dat zo zal blijven.
Tegen deze sombere achtergrond, waar het vertrouwen in de integriteit van de bancaire wereld is verdampt, vindt een majeure operatie plaats. De rebranding van de Postbank in de ING. Een gevoelige operatie, waar ook in voorspoediger tijden een hoog afbreukrisico aan kleeft.
"Ze hadden geen slechter moment kunnen kiezen", oordeelt Carl Rohde, lector trendwatching aan de Fontys Hogeschool in Tilburg. "In deze recessie zijn er een paar soft spots, emotionele waarden, die echt belangrijk zijn: zekerheid, rust en vertrouwen. Daar scoorde de Postbank hoog op." Het overheersend sentiment in de Nederlandse samenleving is er één van wantrouwen. "Banken en zeker de bankiers van de ING ook, worden gezien als graaiers die ongehoord grote risico's hebben genomen met ‘ons' geld. We vinden ze onbetrouwbaar", verwoordt Rohde het collectieve onderbuikgevoel.
De operatie roept vraagtekens op. Is het de grootste merkstrategische misser die we in jaren hebben gezien? De ING loopt voortdurend schade op. "Ze worden gezien als een arrogante mondiale en onbetrouwbare bank die constant het risico loopt om te vallen", penseelt Rohde nogmaals een weinig aantrekkelijk imago. Dat terwijl het vertrouwde no-nonsense blauw uitermate geschikt is voor de recessieperiode. Volgens Haig, een Brits merkenbureau, vertegenwoordigde het merk Postbank circa een miljard euro aan waarde. Verbrand. Weg. Kwijt.
Was het de wereld die verovert moest worden? Was het de ING direct formule, een internet (spaar)bank die wereldwijd oprukte, die de oranje hosanna inluidde? De beslissing om de blauwe leeuw ten grave te dragen en de oranje op het schild te hijsen werd inderdaad genomen in 2007. Toen groeiden de bomen nog tot in de hemel en leefden we in een wereld die nooit meer een economische down turn zou kennen. "Als de financiële pleuris twee jaar eerder was uitgebroken dan hadden ze deze operatie waarschijnlijk nooit gestart", denkt Paul Stamsnijder. Hij schreef het boek ‘Het merk is dood, leve het merk', over rebranding.
Ware gelovige
"Full spot, de beste strategie die we hadden kunnen kiezen", zegt Hans Hagenaars over het offeren van blauw en het kiezen voor oranje. "Ook in deze tijd." Deze oud-Postbank bestuurder is nu directeur marketing van ING Retail. En hij maakte tijdens de kerstdagen van 2006 de analyse die de ondergang van de blauwe leeuw zou inluiden. Nu verdedigt hij als een ware gelovige zijn analyse van destijds.
Zijn analyse en de beslissing om te re-branden hadden niks met mondiale grootheidswaan te maken, maar alles met de Nederlandse markt. Een markt waar de Postbank zich steeds ongemakkelijker begon te voelen. Weliswaar viel de beslissing in 2007, maar het verhaal van Hagenaars begint eerder.
"Zo rond 2000 was de Postbank niet het vitale merk dat de marketinggoeroes er momenteel van maken. Het merk was aan het eind van de vorige eeuw een beetje stoffig en ingeslapen", blikt Hagenaars terug. Het merk dat die warme Nederlandse associatie opriep was van daarna. De Postbank marcheerde weer mee op de Nederlandse retail markt, maar het succes begon vanaf medio 2004 een beetje te knellen. De blauwe leeuw wilde wel, maar de consument liet zich voor de meer profijtelijke elementen van de bancaire dienstverlening liever door een ander bedienen.
In de analyse die Hagenaars tijdens de kerst maakte komt het tekort van de Postbank pijnlijk duidelijk naar voren. "Het merk was voor alles een betaalrekening." En dat is niet de markt waar het spel van de retail bankiers wordt gespeeld. Bij een marge van 3 procent zijn de opbrengsten in de gehele markt circa 1,5 miljard. Terwijl die mogelijke opbrengsten bij de spaarproducten al oplopen tot zo'n 3,7 miljard. De grootste en dus belangrijkste markt voor deze volumespelers is de hypotheekmarkt. Die herbergt zo'n 6 miljard aan opbrengsten. "En die markt is onmisbaar voor een retail bank in Nederland", zegt Hagenaars.
Hypotheektekort
Het grote probleem waar de Postbank tegen aanliep, was de slechte conversie van betaalrekeningen naar andere producten. Sparen ging nog wel, maar de hypotheekmarkt was moeilijk begaanbaar. "Mensen associeerden de Postbank niet met persoonlijk advies. Niet met de op maat gesneden dienstverlening en niet met de financiële expert die je bij staat. We hebben wel geprobeerd om de vragen van de postbankklanten door te geleiden naar de ING, die wel sterk was gepositioneerd voor de zakelijke en de hypotheekmarkt. Maar de resultaten daarvan lieten te wensen over." Voor een Postbankklant die een huis wilde kopen of een bedrijf startte was ING niet de default choice. Alle banken lagen in principe open en waren maar al te bereid de dolende klant op te pikken Hagenaars: "Daarbij kwam het probleem dat we goed waren tot en met de studie. Van de afgestudeerden verloren we er te veel." Circa twee op de tien verse academici, die eindelijk geld gingen verdienen en huizen kopen, verruilden de betaalrekening voor een wat meer prestigieus geladen bank. "Banken die wél volgens de traditionele lijnen van de bancaire wereld werken. Vrijwel alle banken leunen zwaar op persoonlijk contact."
Iemand die tijd in je steekt en koffie aanbiedt geeft nu eenmaal een ‘service ervaring'. Iets wat de Postbank niet kon bieden. "Voor een advies over de grootste aankoop van je leven ga je niet in de rij staan bij het postkantoor", illustreert Hagenaars het probleem. "Via internet en via de traditionele direct mailings kun je veel, we zijn erg goed in het beheren van onze database, maar het persoonlijke advies lever je op die manier niet."
In een poging om de persoonlijke dienstverlening die het naakte Postbankmodel niet had alsnog te ontwikkelen, waren er twee pilots met exclusieve postbankfilialen. "Die waren een groot succes", zegt Hagenaars. "De mensen stonden bij wijze van spreken te dringen." De Postbankklant wilde best bij de eigen bank lenen en zelfs zijn huis financieren, maar dan wel op een plek wilde waar ze met een specialistisch adviseur onder het genot van een kop koffie, hun persoonlijke financiële situatie konden bespreken.
"Het succes van die twee postbankfilialen betekende twee dingen voor ons. Eén er was vraag, en twee, om in die behoefte te kunnen voorzien was een kantorennetwerk een absolute voorwaarde." Dat bracht een nieuw probleem met zich mee. Het regelen opstarten van een nieuw kantorennetwerk was een helse klus. Alleen al het vinden van de geschikte locaties zou een praktisch onneembare horde zijn. En om de boel verder onder druk te zetten wilde TNT af van de deal rond de postkantoren af. De Postbank dreigde het loket te verliezen.
ING-zwakte
Aan de andere kant van de vergelijking staat de ING. Een bank die zich in de retailmarkt tussen servet en tafellaken dreigde te verdwijnen. Het klantenbestand was te klein om de het database beheer te optimaliseren. Daarnaast had de bank een kantorennetwerk, maar dat was duur. Duur in onderhoud en de aanloop was niet groot genoeg. Net als het merk ING verloor het interieur van de kantoren langzaam aan glans. Het probleem van de ING was dat er wel goede conversiecijfers waren en dat ook de presentie op de zakelijke markt zeker niet slecht was. Maar het aantal klanten dat de ING als primaire bank had omarmd was te klein om in de eredivisie van de Nederlandse retailmarkt mee te blijven spelen. "De ING is nooit een bijster sterk merk geweest, het was een beetje een fletse David", oordeelt Stamsnijder.
Het samenvoegen van de twee ligt voor de hand. De twee merken hingen al onder de zelfde ING paraplu en achter de schermen waren er al veel elementen samengevoegd. "Het was tijd", denkt Stamsnijder. "De ING is een bij elkaar gekocht bedrijf met een op die manier gegroeid merkenportfolio. Alle conglomeraten tenderen naar dat ene merk."
Samen hadden de twee merken alles in huis om de dominantie speler te worden op de retail markt. "Uit de business case bleek dat we de extra kosten van het rebranden van de twee merken tot één merk iets minder dan een miljard waren. En dat de kostenbesparingen die voortvloeiden uit het samenvoegen van de twee banken rond de 440 miljoen per jaar zouden liggen." In goed twee jaar zouden de kosten worden terugverdiend. Maar die miljard euro merkwaarde die wordt afgeschreven? Het is kapitaalvernietiging van grootse orde. "Dat is zo ééndimensionaal vanuit het merk geredeneerd," vindt Hagenaars dat soort sommen. Getallen die impliciet een aanval zijn op de rebranding. "Een merk alleen is niet zoveel. Het is wat er mee gebeurt, welke lading het heeft, welke producten eronder hangen, welke mogelijkheden het genereert. Dat is de waarde van een merk."
Ook Stamsnijder denkt dat bij de ING de tijd rijp was voor de integratie. "Aan de achterkant was al zoveel samengevoegd dat het in veel opzichten één bedrijf was met twee gezichten. In die zin is het een nieuwe lading die vraagt om een nieuwe vlag."
Emotioneel nee
Maar toen in 2007 Nick Jeu, de huidige ceo van ING Retail, ongetwijfeld met knikkende knieën naar de Raad van Bestuur toog om het gewaagde plan – het uitfaseren van de Postbank – kreeg hij ook een emotioneel nee te horen. Een groot deel van de RvB en de Raad van Commissarissen wilde geen afscheid nemen van de Postbank. "Gevoelsmatig klopte het ook niet", zegt Hagenaars die zelf ook wel een beetje verbaasd was over de uitkomst van zijn kerstanalyse. Toch gingen de bestuurders en toezichthouders mee. "Dat Nick jarenlang de rechterhand van Tilmant was geweest heeft geholpen om een luisterend oor te vinden." Daarnaast was de analyse onontkoombaar. Dus werd er bijna een miljard euro in de nieuwe ING-bank geïnvesteerd. "We hebben veel onderzoek gedaan. En er lagen eigenlijk twee grote opties op tafel. Of alleen aan de achterkant samenvoegen en dan kiezen voor een multi brand strategie, of volledig samenvoegen." Voor Hagenaars was de eerste optie de defensieve. En te weinig op de toekomst gericht. Bovendien was de multi brand strategie belast door de suboptimale ervaringen met het doorgeleiden van de Postbankklant naar de ING-adviseur.
De ING als merk laten vallen en alleen doorgaan met de Postbank lag niet voor de hand. De ING was hoger in de markt gepositioneerd. Het downgraden van de ING tot Postbank zou de ING-klanten verjagen. Het upgraden van de Postbank tot ING en de creatie van een soort Postbank plus, werd veel kansrijker geacht.
"Er is lang en veel over gediscussieerd. Intern natuurlijk. Het loslaten van de Postbank als een merk is een emotionele gebeurtenis. Juist voor de mensen die er dagelijks mee werkten." Maar emotioneel of niet, het onbenut potentieel van de Postbank was te groot.
Dat de grootkapitalistische Oranje-factie het oer-Hollandse blauwe leeuwtje zou verzwelgen, leverde ook buiten de bank emotionele reacties op. Zo'n 35.000 mensen onderschreven op een protestsite hun afkeer van de rebrandingsoperatie. Het was hun blauw dat werd afgedankt en Tilmant (die eind januari opstapte als ceo) en zijn ‘grootkapitalistische lakeien' zouden dat weten ook.
"Wat de banken onderschatten is het enorme wantrouwen dat in het huidige tijdsgewricht tegen ze bestaat. Die afkeer zit echt diep en die is blijvend', denkt Rohde. De arrogantie van de Gucci-pakken kleeft aan de ING. Stamsnijder ziet dat genuanceerder. "Merken komen en gaan en ook de waardes die we daaraan hangen zijn tijdelijk. Wel hardnekkig. Het opwaarderen van het merk Postbank zodat het wel geassocieerd zou worden met persoonlijk financieel advies zou een uitermate kostbare zaak zijn. Op de vraag hoeveel kan ik niet echt een antwoord geven, maar het zou aanzienlijk duurder zijn dan de kleine miljard die nu in de re-branding wordt gestoken."
Moeilijke weg
"We hebben niet voor de makkelijke weg gekozen", zegt Hagenaars. "We hadden ook beide merken kunnen inruilen voor één nieuwe." In plaats daarvan koos de nieuwe combinatie voor een campagne waarbij de iconen van de Postbank, Jan Mulder en Ellen, het meisje met de open blik en de blauwe leeuw, een relatie ontwikkelden met Woukje van Scherrenburg en de Oranje leeuw die de ING aanprezen. Langzaam verschoot het leeuwenvel van kleur, te beginnen bij de voeten.
Dat is één deel van de herpositionering van de nieuwe bank. "Het moet het serviceniveau van de ING worden met het gemak van de Postbank." En dat zou wel eens de wens van de consument kunnen zijn. Uit de vele onderzoeken die vooraf gingen aan de rebranding komen een aantal punten naar voren waarop de combinatiebank een antwoord geeft. Volgens Hagenaars zijn er drie megatrends die vormend zijn. Bankieren moet simpel zijn. Banken moeten value for money leveren en de expertise van de bank moet op afroep beschikbaar zijn. "Mensen willen helemaal geen relatie of ongevraagd advies van hun bank", zegt Hagenaars. Het zijn deze trends die aan de basis liggen van het karakter dat de combinatie ING wil hebben.
Rohde denkt dat het succes van de nieuwe combinatie vooral afhankelijk is van de bereidheid om het boetekleed aan te trekken. "De bank die als eerste oprecht zegt het verkeerd te hebben gedaan, de lessen trekt en ook een andere manier communiceren hanteert, die komt als winnaar uit de recessie." En dat is niet zomaar de ING. "Twee oranje leeuwen in de Hollandse duinen met hun ‘niks aan de hand'- boodschap, zoals nu geadverteerd, dat komt onoprecht over."
Toch is Hagenaars vol vertrouwen over de toekomst. "Wat mensen zeggen en doen zijn twee heel verschillende dingen. De emotionele uitspraken en de petities over het behoud van het postbankmerk hebben niet tot gevolg gehad dat mensen weg trekken. Sterker nog, de omvang van onze hypotheekportefeuille groeit."
In de eerste twee maanden van 2009 zag de combinatie ING het aantal hypotheekoffertes 20 procent stijgen. In een markt die ruwweg in het laatste kwartaal van 2008 halveerde. En daar was het in de kerstanalyse van Hagenaars allemaal om begonnen.
