Geen producten in de winkelwagen.
Wie de regels volgt, imiteert het leven. Twee Zweedse managementgoeroes roepen op tot een kruistocht tegen de kopieerzucht bij bedrijven en managers. Accepteer geen imitatie. Free your mind!
In Zweden trekken ze volle zalen, en in Amerika haalden ze CNN en CNBC. Kjell Nordström en Jonas Ridderstråle staan sinds de publicatie van hun eerste bestseller Funky Business te boek als twee wel zeer onorthodoxe managementgoeroes. Neem alleen al hun kale hoofden, identieke brillen en zwarte kleding. Zo op het eerste gezicht lijken het eerder twee hippe ontwerpers dan promovendi van de Stockholm School of Economics. Ook de manier waarop ze hun verhaal over het voetlicht brengen is ongewoon. “Bij CNBC dachten we in een talkshow te zitten,” vertelt Ridderstrale, terwijl Kjell met voorpret toekijkt. “Maar onze gastheer sprong op uit zijn stoel, zweepte het publiek op en vroeg ons om vijf slagvaardigheidsprincipes de zaal in te slingeren. Toen bleek dat we die niet uit onze mouw konden schudden was iedereen teleurgesteld. Who are these guys?” Kjell en Jonas pakken het anders aan dan oude rotten in het vak als Tom Peters, Michael Porter of Jim Collins. Ze vertellen het liefste een verhaal. Over een veranderende wereld en de rol die bedrijven en managers daarin spelen of zouden moeten spelen. De wereld is hun speeltuin. Hun tweede boek Karaoke Kapitalisme, dat vorige maand op de Nederlandse markt uitkwam, heeft de allesomvattende ondertitel Management voor de mensheid. Het boek beschrijft een wereldeconomie die wordt gedomineerd door na-apers. Een wereld waarin bedrijven als leden van een karaokeclub hun concurrenten achterna lopen. Benchmarking en best practice zijn de toverwoorden in een zakenwereld die bol staat van de imitatie. General Motors kijkt naar Toyota, Europa en Azië volgen Amerika. Managers volgen overal ter wereld dezelfde mba’s, conformeren zich naar hetzelfde ideaalbeeld van wat een manager zou moeten weten en kunnen. Executives spreken hetzelfde jargon en gedragen zich al even voorspelbaar. Levert dit ook succesvolle bedrijven op? Nee, stellen de auteurs vast. Het leidt tot middelmaat, en op termijn tot structureel lagere winstmarges. Om te slagen als individu en bedrijf moeten we durven anders te zijn. “Business as usual voldoet niet meer,” predikt Ridderstråle. “Het spel is totaal anders geworden”.
Zwart mobieltje
Gevoel voor beeldspraak kan beide heren niet worden ontzegd. De westerse samenleving ziet er tegenwoordig uit alsof hij is ontworpen door Ikea, zo schrijven ze. Een compact zelfbouwpakket, maar dan zonder montage-instructies. Consumenten gedragen zich steeds individualistischer en bouwen hun leven op zoals zij dat willen. Oude verbanden als kerk, familie en buurt staan op de helling. Groepen mensen met een gezamenlijke interesse, smaak, of lifestyle klonteren juist weer samen. Die ontwikkeling is de grootste uitdaging voor het huidige bedrijfsleven. In een wereldeconomie waarin het aanbod een allengs fragmentarisch wordende vraag overstijgt, hebben consumenten de macht in handen om bedrijven te maken en te breken. De klant is geen koning, maar een veeleisende dictator. “Grote monopolisten als Levi Strauss, Coca-Cola en Nike beseffen dat onvoldoende,” legt Nordström uit. “Het businessmodel van Coca-Cola is al meer dan zestig jaar lang gebaseerd op standaardisatie. De gedachte dat je één product in de markt zet waarmee je de grootst mogelijke groep bereikt. Maar wie bestelt er nou nog een rondje cola’s in een restaurant? Smaak is de laatste twintig jaar gefragmenteerd en Coca-Cola heeft daar niet op ingespeeld.” Gevolg: de groei van het marktaandeel van Coca-Cola is in de VS tot stilstand gekomen. Hetzelfde geldt voor McDonald’s en Levi Strauss. Duizenden merken hebben de afgelopen jaren het loodje gelegd en er zullen nog vele volgen. Evenmin staan een superieur distributiekanaal (denk aan Dell) of een dominante marktpositie (Microsoft) garant voor succes op lange termijn. Als iets kan worden nagemaakt, verdien je er uiteindelijk steeds minder aan. De levensduur van bedrijven wordt met de minuut korter en fixatie op prijs of kostenniveau is een doodlopende weg. Hoe moet het dan wel? Een onderscheidend concurrentievoordeel is volgens beide Zweden de enige weg om aan de karaoke-economie te ontsnappen. “Waarom is Nokia zo succesvol?” vraagt Nordström. “Niet omdat ze de beste mobieltjes ter wereld maken. Maar wel omdat ze beter dan hun concurrenten een brug weten te slaan naar de markt”. Nokia weet zelf ook wel dat een saai technologie-bedrijf uit een nog saaier industriegebied bij Espoo nooit de bron zal zijn van de meest hippe trends ter wereld. Maar het bedrijf kan wel scouts de wijken van Los Angeles en New York in sturen om daar hun oren en ogen te kost te geven. Eerder dit jaar bracht Nokia het eerste ‘zwarte mobieltje’ op de markt. Hiphop-koning Jay-Z heeft zijn naam verbonden aan de multifunctionele toestelletjes, die zijn voorzien van zijn handtekening en desgewenst alle nummers van zijn laatste album kunnen afspelen. De voorsprong die dit frisse idee opleverde, is overigens maar van korte duur. Concurrent Motorola komt dit najaar met zijn eigen zwarte toestel. Het bedrijf heeft daarvoor Russell Simmons, een andere op handen gedragen hip-hopper in de arm genomen. Welkom in de karaokeclub.
Kaskrakers
De klant heeft de macht, het is aan bedrijven om de nieuwe klant voor zich te winnen en in te spelen op trends voordat een ander dat doet. Maar de meeste managers denken niet na over hun klanten als ze aan het werk zijn. Dat horen ze wel te doen. Tijd doorbrengen met klanten is immers een essentieel onderdeel van management. John Chambers van Cisco Systems brengt naar eigen zeggen 80 procent van zijn tijd door met klanten, en verwacht van zijn managers dat zij dat minstens 50 procent van de tijd doen. Evenmin is het management van bedrijven een afspiegeling van de samenleving. Monotonie overheerst en al die duizenden mba-opleidingen doen er nog eens een schepje bovenop. Het slaat elke creativiteit dood, vindt Ridderstråle. “Die opleidingen hebben maar één voordeel, namelijk dat managers overal ter wereld dezelfde taal spreken. Je kunt zo heel snel informatie uitwisselen tussen groepen managers uit verschillende werelddelen. Maar het leidt onvermijdelijk tot karaokegedrag.” Een energiek knikkende Nordström ziet het nog zwarter in. “Die ‘a’ in mba staat voor administration. Besturen. Die opleidingen zijn gebaseerd op bedrijfsmodellen uit de jaren ‘70 en ‘80. De belangrijkste reden dat grote bedrijven zoals IBM terrein verloren, komt omdat ze te goed werden in managen. De meeste managers krijgen aangeleerd dat ze goed moeten worden in iets waar bedrijven al vijftig jaar goed in zijn. Ze moeten aan business process engineering doen om de zaak nog efficiënter te maken, of een nieuwe hiërarchische structuur bedenken, of onderdelen outsourcen. Mba’s hebben alles te maken met de verdeling van productiemiddelen, terwijl de toekomst ligt bij de ontwikkeling van die middelen.”
Kortom, de personen die straks écht het verschil maken in een bedrijf, zijn niet de beste bestuurders, maar mensen met een bovengemiddelde dosis talent en creativiteit. Hun ideeën en verbeeldingskracht vormen het bedrijf. Nordström: “Historisch gezien zijn bedrijven als Philips gegroeid door intern producten te ontwikkelen. Daar werd vervolgens een exploitatiemodel omheen gezet, met marketingafdelingen, productiecentra enzovoorts. Wat je nu ziet is dat creativiteit wordt losgekoppeld van productie. Dat zie je in de telecomwereld, de automobielindustrie. Neem een goedlopend farmaceutisch bedrijf als AstraZeneka. Geweldig succesvol bedrijf met kaskrakers als Nexium en Losec. Die hebben al aangekondigd te stoppen met het ontwikkelen van nieuwe medicijnen. Dat besteden ze uit aan kleine onderzoeksteams, bijvoorbeeld in Cambridge. Dat doen ze omdat ze weten dat verpersoonlijkte geneesmiddelen de toekomst hebben. De meeste medicijnen worden gemaakt voor blanke mannen van 64 kilo. Dat gaat veranderen en daar kan AstraZeneka heel goed in worden. Dáár ligt hun creatieve kracht, niet bij het tot de laatste dollar uitknijpen van zo veel mogelijk kaskrakers waar ze tijdelijk een concurrentievoordeel mee hebben. Heel veel bedrijven doen dat helaas wel.”
Keuterboer
Het vereist een ander type manager om deze ‘creativiteitsfabrieken’ te bestieren. Geen bureaucraten en bekwame bestuurders, maar bezielde vernieuwers. De vraag is alleen: waar haal je ze vandaan? Bestaande selectiecriteria moeten op de helling, vindt Ridderstråle. “We moeten meer op instelling selecteren en minder op vaardigheden. Wist je dat in Engeland 40 procent van de selfmade miljonairs dyslectisch is? Richard Branson is er één van. Die was nooit door een managementtrainee-programma van een bank heen gekomen omdat hij onvoldoende lees- en schrijfvaardigheden bezit. Zelf een bedrijf opstarten was voor hem de enige manier om het beste in zichzelf naar boven te halen. Er was niemand die over zijn schouder mee keek. Ikea is opgebouwd door de nu 77-jarige Ingvar Kamprad, een keuterboer. Dát soort mensen hebben we in het bedrijfsleven nodig. Minder managers, meer leiders. Leiders om creatieve teams aan te sturen, leiders die risico’s durven nemen en daar niet op worden afgeschoten.” Nordström : “Dat gebeurt nog veel te vaak. Bedrijven moeten de ruimte bieden om te experimenteren, en niet bij de eerste tegenslag de handdoek in de ring gooien. Coca-Cola gooide 1,5 miljard dollar over de balk voor New Coke dat op een totale mislukking uitliep. Hun conclusie: dat moeten we maar niet meer doen. Sindsdien is er nauwelijks nog een product intern ontwikkeld. En nu stagneert hun marktaandeel.” In de wereld van het karaokekapitalisme kunnen we kiezen of verliezen, schrijven de goeroes aan het einde van hun boek. Een ding is zeker: door iemand te imiteren kunnen bedrijven of individuen nooit echt succesvol zijn. Op lange termijn zullen de creatievelingen het altijd winnen van de nabootsers. “Wie de regels volgt, imiteert het leven. Alleen verbeelding en authenticiteit plaatsen iemand in de schijnwerpers.”
Kjell Nordström en Jonas Ridderstråle, Karaokekapitalisme: management voor de mensheid ISBN 90-774-4201-4 (Academic Service, 1 29,95)
