Michael Porter? Dat is toch die intellectuele Harvard-goeroe die al jaren dezelfde ideeën over strategie verkondigt? Klopt, maar blijkbaar moeten managers steeds weer wakker geschud worden.
'Nu of nooit! Tijdens het eenmalige seminar van Michael Porter krijgt u alle benodigde bagage mee om blijvend concurrentievoordeel te halen,' zo schreeuwde de brochure ons toe. We zijn niet de enige die zich door deze wervende tekst op 24 januari naar universiteit Nyenrode hebben laten lokken. In een uitpuilende sporthal schudt de 56-jarige Amerikaanse professor honderden managers goed wakker. “Iedereen imiteert elkaar, dat is de grootste ziekte van managers tegenwoordig.” Tja, managers holden inderdaad als blinde kippen achter elkaar aan met kostbare investeringen in software, internet en telecom. Alles in een poging om zo snel mogelijk te groeien en tot elke prijs de nummer-één-positie in de industrie te veroveren. Financiële analisten voerden de druk nog eens flink op door nauwlettend te volgen of gedane beloftes wel werden nagekomen.
Met desastreuze gevolgen. “Ceo's waren in die tijd zo geobsedeerd door de aandelenkoers dat bedrijven veel te veel op elkaar zijn gaan lijken,” beweert Porter. Volgens de managementgoeroe is het de hoogste tijd om eens rustig achterover te leunen en na te denken over welke richting de onderneming nou echt in moet slaan.
Fundamenten
Als professor aan Harvard Business School predikt Porter al jaren zijn ideeën aan de crème de la crème van het bedrijfsleven. En ook buiten de collegezalen kan hij nog steeds rekenen op een schare gretige toehoorders. Inmiddels heeft hij zo'n 85 artikelen en 16 boeken geschreven waaronder het beroemde The Competitive Advantage of Nations (1990), over de concurrentiekracht van een land in een bepaalde sector. De deelnemers aan het seminar trakteert hij op een exemplaar van het boek Porter over concurrentie (1999) waarin hij zich ook op bedrijfsniveau ontpopt als consultant. “Zoek een manier om je anders te profileren dan je concurrent,” is het weinig verrassende advies dat Porter zijn gehoor wil meegeven. Wie zich weet te onderscheiden hoeft namelijk niet langer op prijs te concurreren. En dat is belangrijk, want door concurrentie op prijs hebben zelfs de grootste bedrijven het loodje gelegd.
Maar ja, makkelijker gezegd dan gedaan.
Hoe bereik je dit in de praktijk? Porter adviseert managers eerst eens zorgvuldig na te gaan in welke industrie ze zich bevinden.
De farmaceutische industrie is bijvoorbeeld veel winstgevender dan de kabel- of luchtvaartindustrie. Dan is van belang om te bepalen welke positie men inneemt in die sector. Pharmacia scoort met een return on capital (roc) van bijna 20 procent behoorlijk beroerd bij een gemiddelde van 28 procent in de sector farmacie. Southwest Airlines doet dat stukken beter met een roc van ruim 13 procent, bijna twee keer zo veel dan het gemiddelde in de luchtvaartindustrie. “Je relatieve winstgevendheid hangt af van je relatieve prijs en je relatieve kosten, dat zijn de fundamenten die je moet weten,” doceert Porter. Hoe dat inzicht te verkrijgen, vertelt hij er helaas niet bij.
Terwijl het in de zaal steeds warmer wordt, gaat de Harvard professor onverstoord verder met zijn college. Hij legt uit dat operationele efficiëntie, iets waar bedrijven zich de laatste jaren blind op staarden met erp- en crm-programma's, iets totaal anders is dan strategie. “Strategie is datgene wat specifiek goed is voor jouw bedrijf.” Een bedrijf moet zich weten te onderscheiden wat betreft product maar ook wat betreft de manier van het onder de aandacht brengen.Niets nieuws onder de zon dus. Waarom heeft Porter in hemelsnaam toch zo'n succes met dit verhaal uit de oude doos? “Managers hebben het afgelopen decennium zitten slapen,” constateert Porter. “Ze waren veel te veel gefocust op cijfertjes en financiële analisten.” Inmiddels is zijn gehoor ontwaakt. “We worden hier weer even goed bij de les geroepen,” reageert een oud-medewerker van een van de vijf grootste accountantskantoren. “Wat Porter zegt, geeft wel te denken. We moeten ons inderdaad niet gek laten maken door analisten. Dat zijn vaak jonge jongens en wat die zich allemaal wel niet permitteren om te zeggen… Ik zie dat managers vaak geen lef hebben, ze staan helemaal niet open voor nieuwe ideeën.”
Met hoeveel lef Nederlandse topmanagers een strategie uit weten te dragen, blijkt later op de dag. Antony Burgmans, bestuursvoorzitter van Unilever, verdedigt zich met zijn strategisch plan Path to growth. Tot de jaren tachtig produceerde Unilever een steeds uitgebreidere en onoverzichtelijkere hoeveelheid consumptieartikelen zonder dat de marge verbeterde. De top van Unilever heeft zich eens flink achter de oren gekrabd en zes aandachtspunten geformuleerd.
Honderden producten moesten het veld ruimen, de banden met de consument werden aangehaald, nieuwe afzetkanalen geformuleerd en de cultuur van de onderneming werd onder de loep genomen. Dat laatste leidde ertoe dat de topman nu veel jongere mensen, zo eind dertig, aanneemt als manager. Burgmans:
“Die bevinden zich in een gevoelige periode van hun leven en doen meer aan zelfreflectie.
Dat maakt ze moedig, een van de kenmerken van een ware leider.” Helaas kan Burgmans zelf de moed niet opbrengen iets te zeggen over zijn volgende strategische stappen.
Hans Wijers, bestuursvoorzitter van Akzo Nobel, lukt dat evenmin, als het zijn beurt is om te reageren op het verhaal van Porter. Wijers: “Wij voelen inderdaad een enorme druk om waarde te creëren voor aandeelhouders, terwijl de maatschappij om andere dingen vraagt.” Ondertussen maakt de voormalige minister van Economische Zaken zich drukker om de vraag hoe hij goede leiders aan zijn bedrijf kan binden. Gerlach Cerfontaine van Schip-hol windt zich vooral op over de problemen die hij ondervindt bij de uitbreidingsmogelijkheden van Schiphol en Ad Scheepbouwer laat het door ziekte even helemaal afweten. Kortom, de topmanagers hebben duidelijk het eerste deel van de dag gemist. Met Porter's boek in de hand kunnen ze wellicht hun strategische kennis weer wat opfrissen. Porter waarschuwt overigens dat het niet eenvoudig is een winnende strategie te formuleren. “Bedrijven hebben te maken met vastgeroeste patronen, regelgeving, arbeidswetgeving en, niet te vergeten natuurlijk, de pressie van financiële markten. Het is een beetje eng om een eigen strategie te hebben, daarvoor moet je als leider stevig in het zadel zitten.” Welke managers iets heeft opgestoken van de wijze woorden van Porter, zal de toekomst leren.
