Geen producten in de winkelwagen.
Het is de natte droom van elke budgetverantwoordelijke manager: In één beweging de kosten verlagen en de kwaliteit van de output verhogen. Het lean management dat Toyota 40 jaar geleden introduceerde, is geëvolueerd tot een waardevolle managementtool.
"Out of pocket? Zo'n 5 ton aan uitgespaarde consultantkosten", schat Martin Kuipers, directeur van het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier. Na zijn aantreden bij de zojuist uit zes waterschappen en één belastingdienst gefuseerde organisatie deden de medewerkers verbetervoorstellen. Het waren er 149, waarvan er 148 zijn geïmplementeerd. Waarde zo'n vijf ton en de aanbevelingen vanaf de werkvloer reduceerden het personeelsbestand met zo'n 20 procent. "En dat vrijwel zonder weerstand binnen de organisatie. Natuurlijk was er een goed sociaal plan, maar omdat de aanbevelingen van de werkvloer kwamen was het geen topdown-visie die met geweld werd geïmplementeerd."
Kuipers is een adept van het zogeheten lean management; een stroming in managementland met een aantal specifieke kenmerken en een aanzienlijke hoeveelheid tools. Alles is gericht op waardecreatie en efficiency. Maar dan wel gedragen vanuit de eigen processen en vanuit de eigen mensen. Die weten namelijk heel goed wat er in de uur tot uur werkelijkheid van het eigen werk gebeurt en hebben dus ook zicht op kleine verspilling van tijd en middelen. En die aanpak werkt, zegt ook Martin Schenkel, algemeen directeur BeNeLux van kantoorinrichter Samas. "Met zo'n 30 procent minder personeel realiseren we een hogere output. Operationeel betekent dat een kostenreductie van 20 tot 25 procent op zelf beïnvloedbare processen."
Lean grijpt terug op de toentertijd revolutionaire productie en organisatie van de Japanse autobouwer Toyota, die rond 1966 de wereld overspoelde met een onstuitbare stroom Corolla's. In diezelfde 40-plus jaren is ook de productiefilosofie van lean production geëvolueerd tot een volwaardige managementfilosofie. Lean focust op constante verbetering (KaiZen), ingebouwde kwaliteit (Jidoka), het elimineren van verspilling (Muda) en het verbeteren van de flow (Just in Time). De mechanistische visie van de autobouwer blijkt ook goed toepasbaar op dienstverlenende organisaties.
Prestatieverbetering
In Nederland is Rijnconsult één van de grote advocaten van het ‘lean denken'. "Bij het doorlichten van een organisatie kijk je vóór alles naar de toegevoegde waarde. Alles wat er gebeurt moet waarde toevoegen aan het eindresultaat, anders haal je het weg", zegt Huub Torremans. Hij werkt onder meer als consultant voor veel (non)profit-organisaties die lean willen worden.
Daarnaast deed Torremans ook onderzoek naar de effectiviteit van bedrijven die het lean-gedachtegoed hebben omarmd. Wat blijkt? Lean organiseren draagt bij aan de prestatie. Kort en goed, hoe meer het ‘constant zoeken naar kleine verbeteringen in de eigen procesvoering' is verankerd in de dagelijkse routine, hoe groter de kans dat een bedrijf zich schaart onder de outperformers.
Centraal in het managen vanuit het lean gedachtegoed is het value stream mapping. Het totale proces wordt in stukken geknipt en van elke stap wordt bepaald welke waarde wordt toegevoegd. Dit geschiedt vaak door de interne loop van een product of dienst nauwgezet in kaart te brengen. Schenkel van Samas: "Het is een belangrijke tool, feitelijk vraag je jezelf af hoe logisch je samenwerkt. Belangrijker is dat het essentieel is in het bewustwordingsproces. Het inzichtelijk maken van waar waarde wordt toegevoegd leidt tot nieuwe vragen en inzichten."
Filosofie
Voor Schenkel is lean dan ook meer dan een verzameling tools, het is een filosofie. Eentje die voor hem haaks staat op controle, zoals SAP- en ERP-systemen dat definiëren. "Dan raak je gevangen in een eindeloze stroom met werkbonnen. Die bonnenstroom levert een schijnzekerheid. Lean vraagt ook om lef van de eindverantwoordelijke. Je verliest directe controle en je legt het ownership van processen of delen daarvan veel lager." Het denken in toegevoegde waarde en de waardeketen die daardoor ontstaat is voor Schenkel bijna een filosofie met een hoger doel: "Goed managen is met gemiddelde mensen een bovengemiddelde prestatie leveren."
Ook Kuipers introduceerde bij het Hoogheemraadschap onverkort de waardeketen als manier om het functioneren van zijn fusieorganisatie te meten. "Essentieel is dat bij het knippen tussen de verschillende deelprocessen er ook een goede brug is om de aansluiting niet te verliezen." Vandaar dat er bij de overdracht van het ene deelproces naar de volgende stap er altijd een beslismoment ligt. Is het eindresultaat conform de afspraken over kwaliteit en volledigheid? Kuiper: "Zo'n beslismoment is de brug. Daarom vindt er altijd een gesprek bij de overdracht plaats. Om dat goed te laten verlopen hebben ook een aantal mensen assertiviteitstrainingen gehad."
Cultuur
Wellicht het meest lastige aspect van lean is niet de eerste stap. Het inzichtelijk krijgen van de plekken waar waarde wordt toegevoegd, het aanpakken van verspilling en de initiële focus op kwaliteit, dat gaat makkelijk. Dat is het laaghangend fruit. Het echte rendement ontstaat pas als de bedrijfscultuur die waarden heeft geïncorporeerd. Torremans: "Het onderzoek wijst uit dat volhouden loont. Zo'n 40 procent van de best presterende bedrijven werkt al 5 jaar of meer met het lean concept." Schenkel herkent dat wel. "Het eerste jaar heeft veel te maken met je leiderschapskwaliteiten als manager. Daarna dreigt stagnatie. Zeker ook omdat mensen zoals ik na drie tot vijf jaar weer weg zijn." Dus blijft de vraag hoe borg je die lean-verbeteringen?
Kuipers ontwaart daar een haast oosterse paradox. "Angst voor vernieuwing is de belangrijkste drempel om niet continu naar jezelf te kijken. Maar continue verandering is pijnloos. En het helpt mensen om te groeien." Toch is de constante feedback die nodig is om die stroom van kleine verbeteringen op gang te houden, moeilijk te organiseren. "Dat is ook bij ons lastig", geeft Kuipers toe. "Bij calamiteiten, denk bijvoorbeeld aan overstromingen, gaat de zelfanalyse en de constante verbetering uitstekend, lastiger is het bij de lopende processen."
Ook bij Samas is het management nog drager van de nieuwe gewenste lean cultuur. Schenkel eist dan ook frequente rapportages. "Of ze dat op maand of weekbasis doen interesseert me eigenlijk niet. Zelf heb ik geen behoefte aan een wekelijks overzicht van de kwaliteit, de doorlooptijd, de kosten en de moraal. Zeg maar het ziekteverzuim. Het gaat erom dat de medewerkers zich constant bewust zijn van het zoeken naar die verbeteringen." Die terugkoppeling op het eigen handelen en daarbij de eeuwige vraag ‘kan het beter?' moet geautomatiseerd worden. "En dan is er de echte kick", zegt Schenkel bijna opgewonden, "als mensen zelf die overtuiging krijgen."
Grenzen aan lean
Het lijkt zo mooi. Een enthousiaste groep medewerkers aangestoken door een bevlogen management die in hun eigen werk constant zoeken naar kleine verbeteringen, naar manieren om de processen en de flow te versoepelen, de wensen van de klant optimaal te bedienen, en tegelijkertijd elke te identificeren verspilling wegsnijden. Het is de impliciete belofte van het lean denken.
Toch zitten er ook grenzen aan die rationalisatie van de eigen processen. "Al is het maar omdat het soms moeilijk of onmogelijk is om aan bepaalde processen een waarde toe te kennen", zegt Kuipers van het Hoogheemraadschap. "De burger is niet altijd een klant. We zijn monopolist en het toekennen van toegevoegde waarde is soms vrijwel onmogelijk. Hoe waardeer je het versterken van de Hondsbossche Zeewering?" Het borgen van de niet te definiëren waarde van veiligheid – wat is de waarde van een overstromingsrisico dat daalt van eens in de 150 naar eens in de 500 jaar? – is niet zomaar mogelijk binnen lean. "Maar je moet het ook niet dogmatisch invoeren", adviseert ook Torremans. Desondanks zegt Kuiper: "De geest is uit de fles. Het argument, ‘we hebben het altijd zo gedaan' geldt definitief niet meer."
De lessen van Toyota
Toyota liet de wereld kennismaken met het fameuze Just in Time concept. De gedachte was dat elke stap in het proces waarde moest toevoegen. De opslag van auto-onderdelen doet dat niet. In plaats van voorraden aan te leggen, zodat de productie niet tot stilstand kwam wegens een ontbrekend schroefje, werd het systeem zo ingericht dat het schroefje precies op dat moment arriveerde dat het nodig was. Niet eerder en zeker niet later.
Het ontbreken van voorraden betekent veel voor de organisatie. Die moet geolied zijn. Tevens heeft zo'n naadloze levering ook gevolgen voor de kwaliteit. Het ontbreken van voorraden laat geen ruimte voor fouten. Dus voordat het schroefje wordt ingevlogen is het getest en is de kwaliteit bij overdracht zekergesteld. Dit geldt voor alle onderdelen en dus was het aantal fouten in het eindproduct ook aanzienlijk kleiner dan bij de traditioneel werkende autobouwers. Die hielden dure voorraden in de werkplaats aan, verloren kostbare tijd met het op en neer lopen naar het magazijn en kampten met een hoog uitvalpercentage aan het einde van de productielijn. Sinds 2006 is Toyota 's werelds grootste autoproducent. Een positie die mede is opgebouwd doordat het merk steevast het hoogst scoort op betrouwbaarheid.
De bron
Als de pleegvader van het lean denken geldt Dr. Jeffrey Liker. Hij neemt het denken van Kiichiro Toyoda, de grondlegger van Toyota en het Toyota Production System (TPS) als uitgangspunt. Liker, professor industriële en operationele engineering aan de universiteit van Michigan schreef maar liefst vier boeken over de manier waarop de mechanische lessen van Toyota kunnen worden vertaald naar de werkelijkheid van de (zakelijke) dienstverlening.
Liker laat het niet bij het schrijven van boeken alleen. Als consultant stond hij bedrijven als Hertz, Caterpillar, Rio Tinto, Harley-Davidson en Fijitsu Technical Services bij om de bedrijfsvoering af te slanken.
