Geen producten in de winkelwagen.
De coöperatie is helemaal terug. Van lastige aandeelhouders en beurskoersperikelen is geen sprake, de oeroude vereniging werkt vooral voor haar leden. En leden laten je niet snel in de steek.
Het begon in de VS maar het ontsporen van de wereldeconomie is al lang geen Amerikaans probleem meer. Toch worden de oorzaken door veel mensen overzee gezocht: in het Angelsaksische model, met zijn eenzijdige nadruk op aandeelhouderswaarde. Ook in Nederland heeft het model steeds meer de overhand gekregen, met de introductie van bonusstructuren die zich (vrijwel) exclusief concentreerden op de aandeelhouderswaarde op korte tot zeer korte termijn. Met alle gevolgen van dien.
"De grote Nederlandse excessen die in het collectieve geheugen zijn verankerd, zijn toch de beloningen die topmannen Jan Bennink bij Numico en Rijkman Groenink bij ABN Amro meekregen. Zij stuurden alleen op aandeelhouderswaarde", zegt bijvoorbeeld Gert van Dijk (62), auteur van het boek Als de markt faalt en hoogleraar op zowel Nyenrode als de Universiteit van Wageningen.
Bestaansreden
Van Dijk keert zich al jaren tegen dat ‘aandeelhoudersdenken'. Hij is daarom een warm voorstander van een rehabilitatie van de coöperatie als ondernemingsvorm. "Beloningsexcessen als bij Numico hadden niet kunnen plaatsvinden bij een coöperatie", stelt hij. Toch is dat voor Van Dijk op zijn best een illustratieve bijkomstigheid van alle andere voordelen van deze ondernemingsvorm, die ook in Nederland nog steeds veel voorkomt. "De kern van de coöperatie is namelijk het product of de dienst. Dat staat centraal, het is de bestaansreden van de organisatie."
En juist dat denken rond dat product of die dienst, zorgt ervoor dat veel coöperaties erin slagen langdurig profijtelijk te zijn. In een coöperatie verenigen participerende partijen zich rond de behoefte aan een product of dienst. De leden kunnen bijvoorbeeld aangesloten boeren zijn (de coöperatieve melkfabriek en coöperatieve verzekeringsmaatschappij) of ondernemers (coöperatieve supermarkt). Producten of diensten worden samen geleverd, omdat niemand het alleen kan. Van Dijk: "In het voorbeeld van de melkfabriek zie je de disciplinerende mechanismen die de coöperatie zo stabiel maken. De deelnemende boeren hebben belang bij een zo hoog mogelijke melkprijs. Tegelijkertijd hebben ze een even groot belang bij een fabriek die ook volgend jaar is staat is om de melk van ze te kopen. Daarom zullen ze hun prijs matigen."
Natuurlijk evenwicht
Zo ontstaat er een natuurlijk evenwicht. Leden van een coöperatie zijn niet alleen eigenaar, maar vaak ook klant of leverancier. Of zelfs beide. Door die dubbelrol is het bijna onmogelijk dat er winst wordt gerealiseerd die op de langere termijn een nadelig effect heeft voor de leden, of die ten koste gaat van de klanten, de medewerkers of de leveranciers. De coöperatie lijkt, met andere woorden, een garantie voor ‘eerlijk' zaken doen.
Waar er lang een beetje lacherig werd gedaan om het model van de coöperatie, staat die nu weer volop in de belangstelling. En wie even goed rondkijkt, ziet dat er in Nederland nog talloze sterke merken deze structuur kennen. Dat de Rabobank een coöperatie is, dat weten de meesten wel. Maar de Bloemenveiling FloraHolland? Verzekeringsmaatschappij Univé? Zuivelbedrijf Campina? Supermarkten Plus en Spar? Of wat te denken van de grote aardappelcombinatie Avebe, 90 jaar geleden opgericht door aardappelboeren om goede prijzen voor hun piepers te kunnen bedingen. De coöperatiestructuur is niet alleen dominant in de agrarische sector, maar bijvoorbeeld ook in de sociale woningbouw, waar veel woningbouwverenigingen in ieder geval van oorsprong een coöperatie zijn. De 10 grootste coöperaties in Nederland zetten samen zo'n 22 miljard euro om, vergelijkbaar met wat de meeste AEX-fondsen doen, de banken (voor wie omzet geen goede graadmeter is) uitgezonderd. In totaal wordt ruim 7 procent van het BNP in een coöperatieve omgeving gegenereerd.
Leden-eigenaren
Kenmerk van een coöperatie is dat niet de aandeelhouder de dienst uitmaakt, maar de leden-eigenaren. Hun rol is niet alleen die van toezichthouder, maar ze bepalen ook mede waarin geïnvesteerd wordt. Dat het verenigen van die belangen in het hart van de organisatie een zinvolle strategische keuze is, wordt juist in deze roerige tijden extra zichtbaar. De zwaarste klappen in de kredietcrisis krijgen toch de scherp gefinancierde en met een flinke leverage werkende commerciële instellingen en banken. Voor een coöperatie daarentegen is de eigen kapitaalpositie een ijkpunt. Druk om de beurskoers op te vijzelen bestaat er niet, winst wordt over het algemeen niet afgeroomd, maar teruggeïnvesteerd in de onderneming. Als de kwartaalcijfers een keer tegenvallen, gaan de leden ook zelden meteen piepen.
Dat zie je ook terug in de dividenden. De commercieel opererende ABN Amro-bank keerde ongeveer de helft van de winsten uit aan de aandeelhouders, terwijl de coöperatieve Rabobank niet meer dan 9 tot 12 procent afdroeg. Maar dat betaalt zich heden ten dage wel uit. Van Dijk berekende dat de Rabobank ongeveer 2,3 miljard euro moest afschrijven op een eigen vermogen van 32 miljard. Ruim 7 procent. Dat is natuurlijk geen bedrag om geringschattend over te doen, maar het valt in het niet bij de 85 procent die de zwaar getroffen commerciële ‘kampioen' UBS moest afschrijven. De ledenraad van de Nederlandse coöperatieve bank die in de laatste jaren van de vorige eeuw een (gedeeltelijke) beursgang blokkeerde, prijst zich nu gelukkig met zijn behoudzucht van tien jaar geleden.
Commotie
De coöperatie is daarmee bepaald geen anachronisme. Sterker nog, ook jonge bedrijven hebben een coöperatie als aandeelhouder. Zo is pensioenuitvoerder PGGM, sinds een jaar afgesplitst van het voormalige pensioenfonds PGGM, nu een coöperatie. Het pensioenfonds zelf is doorgegaan onder een andere naam, Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW). "Dat we een coöperatie zijn, ligt aan onze herkomst", legt PGGM-ceo Martin van Rijn uit. "Pensioenen zijn een collectiviteit, van werkgevers en werknemers. Dan is het ook logisch dat de uitvoerder van het pensioen van, voor en door partijen is."
Dat betekent dat Van Rijn zich als bestuurder niet alleen tegenover de gewone raad van commissarissen van zijn bedrijf moet verantwoorden, maar ook tegenover de ledenraad van de coöperatie. Geen overbodige ballast, vindt hij. "Het disciplineert en dwingt ons om alleen die producten te ontwikkelen waar behoefte aan bestaat bij onze leden."
Voor een zo jonge coöperatie als PGGM is dat in de praktijk overigens wel een lastig vraagstuk. Een ledenraad, die een zware stem heeft in het vastleggen van de grote lijnen, is niet zomaar gevormd. Op dit moment bestaat de raad uit vertegenwoordigers van de bonden en werkgevers in de sector. "De coöperatie staat open voor alle medewerkers in de sector zorg en welzijn. Op termijn is er voor hen ook een plek in de ledenraad, zegt Van Rijn" Van de ruim 2 miljoen mensen die werken in de sector is nu een half miljoen lid van de coöperatie.. Hoe dat organisatorisch precies vorm gaat krijgen is op dit moment nog niet duidelijk.
Slagkracht
De coöperatie heeft niet altijd in zo'n gunstig daglicht gestaan als nu. Niet alleen zijn ze over het algemeen een stuk onbekender dan hun beursgenoteerde collega's, die alleen vanwege die beursnotering sowieso al veel meer ogen op zich gericht weten. Als nadeel wordt ook vaak gezien dat ze erg behoudend zijn en dat door de extra bestuurlijke laag van de ledenraad de slagkracht van een coöperatie een stuk minder zou zijn dan bijvoorbeeld bij een besloten of naamloze vennootschap. Maar volgens Van Rijn is daarvan geen sprake. "Dat is een wel heel negatieve manier om ernaar te kijken. Deze vorm verzekert ons dat we goed in contact zijn met onze wortels en met de doelgroep. Die praat mee over de aard van de diensten en producten die we leveren en ontwikkelen. Het dwingt tot focus."
Ook voor Van Dijk is dat een belangrijk, zo niet het belangrijkste aspect van coöperaties. "Doordat de dienst centraal staat en er een vereniging is die meespreekt, is er sprake van gronding in de samenleving. Zo'n ledenraad houdt niet zoals een raad van commissarissen alleen maar toezicht, maar toetst ook actief aan de grondslagen van de organisatie. Dat is een wezenlijk verschil."
Daarom is het volgens Van Dijk essentieel dat de coöperatie een vereniging blijft en niet zoals bij veel woningbouwverenigingen gebeurde, wordt omgezet in een stichting. Van Dijk: "Een vereniging heeft intern een democratische structuur. Een stichting niet. Dat laatste doet afbreuk aan het bewaken en afstemmen van de verschillende belangen."
Volgens Van Dijk bestaat het ideale model in de praktijk veelal uit een mix van een NV of een BV met een separate raad van commissarissen en een coöperatie die daar aandeelhouder van is. "De strijd tussen de deelbelangen blijft daarmee geïsoleerd tot een apart gremium." De normale bedrijfsvoering wordt dan niet gehinderd door over straat rollende belanghebbenden.
De coöperatie is natuurlijk niet het ei van Columbus, dat alle fouten die ten grondslag lagen aan de kredietcrisis gaat voorkomen. Voor kapitaalintensieve, innovatieve en risicovolle ondernemingen is de beurs meestal nog steeds de beste plek om geld op te halen. Maar voor legio andere bedrijven kan de coöperatiestructuur misschien wel verlichting bieden. Denk aan bedrijven die ook een maatschappelijke of nutsfunctie hebben en bedrijven die het niet in de eerste plaats van hun eigen vermogen of van overnames moeten hebben. De rij kan naar believen worden aangevuld, maar usual suspects als de NS, Schiphol en de energiebedrijven zullen daarin bij veel mensen niet ontbreken. Ook ziekenhuizen, zorginstellingen en scholen zijn vaak prima kandidaten. Van Dijk: "Een coöperatie is een zinvol alternatief in sectoren die erg verstatelijkt zijn of die een infrastructurele rol spelen." Laten dat nou net sectoren zijn waar de komende jaren, door onder meer vergrijzing en overheidsinvesteringen, veel van wordt verwacht.
Grote agrariërs en big financials
Achmea Vormt 90 procent van moeder Eureko, die in handen is van Rabobank en vereniging Achmea. Balans 100 miljard euro, 24.035 fte.
Friesland Foods Het grootste zuivelbedrijf in Europa met verkoop- en productielocaties in 24 landen. Omzet 5 miljard euro, 14.600 fte, 9.417 leden.
Flora Holland Aalsmeer De bekende veiling. Omzet 4 miljard euro, 3.600 fte, 5.323 leden.
The Greenery, Barendrecht Afzetorganisatie voor de tuinbouw. Omzet 1.4 miljard euro, 1.600 fte, 1.250 leden.
Rabobank Nederlands grootste financiële dienstverlener met 180 kantoren en 1,5 miljoen leden. Balans 570 miljard euro, 56.209 fte.
Royal Cosun Breda Omvat onder andere Suiker Unie en Aviko. Omzet 1,7 miljard euro, 4.337 fte, 12.986 leden.
Uvit Verzekeraar. Leden zijn de deelnemende coöperaties (zoals Univé) die samen de ledenraad van de vennootschap Uvit vormen en ook zitting hebben in elkaars ledenraden. Balans € 6,5 miljard euro, 3.875 fte.
Bron: NCR (2007), Management Team
