Klaas Wagenaar is de nieuwe ster van het herboren Getronics. Hoe hij het deed? Humor, een tweedehands Porsche, spijkerbroeken en… een honkbalknuppel. In gesprek met een zelfbenoemde rebel die geen interimmer meer wil zijn. “Men wilde heel snel verder met het mannetje Wagenaar.”
U begon bij Getronics als interim-manager. Waarom wilde u eind vorig jaar opeens aanblijven als bestuursvoorzitter?
“Als je aan het vechten bent met obligatiehouders, dan ben je daar helemaal op gefocust. Toen die situatie onder controle was, juni vorig jaar, ben ik me meer in het be-drijf gaan verdiepen. Getronics is een van de laatste Nederlandse leading ict-bedrijven. Toen dacht ik: er zit meer in, het heeft iets, ik voel me hier thuis. De cultuur van het bedrijf past erg bij mij of andersom.”
Werkelijk? De meeste omstanders denken bij Getronics maar één ding: saai, heel saai.
“Dat saaie heeft met de aard van de business te maken. Wij zitten in beheeractiviteiten. Als je beheer doet, dan is dat niet meteen het meest sexy of spraakmakende. De cultuur is daarom niet high brow, dure pakken en grote auto’s. Het typische IT-consultancy-imago dat Cap Gemini of LogicaCMG wel heeft, tref je hier niet aan. Daarom pas ik hier waarschijnlijk.”
Waarom draagt u dan Italiaanse maatpakken van Oger?
“Daar koop ik al een tijdje. Op een aandeelhoudersvergadering klaagde een man van 65 over mijn bruine schoenen. Die vond dat ik zwarte moest dragen. Maar ik zal niet snel mijn Italiaanse look veranderen. Wat dat betreft wil ik best een beetje anders zijn dan de gemiddelde blauwe pakkendrager. Ik ben een beetje een rebel.”
Oh ja? Vertel.
“Ik heb een aparte auto, een Porsche, die ik pontificaal op het speciale parkeerterrein neerzet. En dat was heel nieuw voor een hoop mensen. Toen schreef Stan Huygens in De Telegraaf meteen: sinds kort op het parkeerterrein van Getronics…dat zijn ze absoluut niet gewend. Dat is een beetje het rebelse. Wat ik verder veel doe is het negeren van typische conventies. Als het geen formele dag is dan loop ik hier zonder stropdas rond in een spijkerbroek. Ik wil graag ontwapenen. Ik ben het type dat hier graag rondloopt, initieert en af en toe een grap maakt. Wat ik mezelf eigen heb gemaakt om dingen los te maken is humor. En daar moesten ze wel even aan wennen. Als er wel formeel vergaderd wordt, dan kom ik de kamer binnen, onderbreek iedereen en begin gewoon een verhaal.”
Wat voor verhaal?
“Ik doe wel eens de honkbaltruc. In een meeting met juristen of bankiers die heel belangrijk is en waar de stellingen zijn verhard, spreken we af dat anderen het voorbereiden en dat ik dan binnenkom om de boel te doorbreken. Hoe krijg ik de wapens naar beneden? Ik heb toen in mijn rebelsheid bedacht dat ik binnen zou komen met een honkbalknuppel. Dus ik doe dat ding op mijn schouder. Iedereen, iets van 28 man, begon zenuwachtig te lachen en dat heeft een paar minuten geduurd. Ik hoefde helemaal niets te zeggen. Met die humor zijn we daarna heel snel tot een oplossing gekomen. Ik geloof niet dat mijn collega-bestuursvoorzitters zoiets doen. Dat is dan Klaas.”
Honkbalknuppels, Italiaanse pakken, Porsches: u weet zeker dat u bij Getronics past?
“Ik heb negen jaar bij Cap Gemini gewerkt dus ik ken ook de keerzijde van het verhaal. Kijk, onze hr-component zit niet in de up en out.”
Pardon?
“Ik zal het uitleggen. Neem McKinsey. Daar kom je binnen, verwachten ze een snel stijgende lijn en vanzelfsprekend moet je er snel weer uit. Oftewel: er wordt gekozen voor ambitieuze, jonge mensen. En die mensen lijken alleen maar ambitieuzer te worden als ik om me heen kijk. Voor die groep moet je werk vinden waarin ze die ambitie kunnen verwezenlijken, sexy werk. En dat is niet altijd wat wij te bieden hebben. Wij zijn een ander type bedrijf. Wij gaan uit van normale…”
…nerds.
“Nee, we gaan uit van een normaal verloop. Bij Cap Gemini bijvoorbeeld lag dat op 10, 15 procent. Dat is bij ons niet aan de orde. Hier werken geen nerds, maar mensen die in hun genen hebben dat ze bij klanten infrastructuur en netwerken willen beheren. Dat is af en toe een beetje hetzelfde als gas, water en licht. Heel normaal tot het niet meer werkt. Dan hangt opeens iedereen aan de telefoon. Het is dus deels onzichtbaar, maar moet wel goed gebeuren.”
U stond in december met Axel Rückert nog heel gebroederlijk afgebeeld in Management Team als succesvol zakenduo. Rückert was bestuursvoorzitter en u was de tweede man. Een week later was Rückert, die Getronics zou leiden, vertrokken. Mist u hem?
“Het was een hele flamboyante, warme, sociale man. In dat opzicht was het een heel prettig mens om om je heen te hebben. Als je met zijn tweeën crisismanagement doet, speel je op elkaar in. We waren echt een duo. Een crisis van deze omvang kun je niet bestrijden in je eentje. Maar je hebt wel met elkaar rekening te houden. Over veel besluiten heb je overleg. Als het gaat om het besturen van een onderneming die weer een normaal bedrijf is, dan moet je weer terug naar een eenduidige commandolijn om nadrukkelijk leadership uit te kunnen dragen. Ik kan nu beslissingen nemen en daar zelf helemaal achter gaan staan en met verve verdedigen. Dat is lastiger als het een compromis is van twee.”
Rückert is niet vrijwillig vertrokken. Voor de buitenwereld leek het erop dat zich een machtsstrijd heeft afgespeeld.”
“Dat bestrijd ik. Er was geen machtsstrijd. Van het begin af aan was mij wel duidelijk geworden dat Axel nog jaren wilde blijven. Maar dat wil niet zeggen dat de toezichthouders dat ook wilden. De commissarissen hebben aangegeven dat ze ons contract wilden verlengen tot eind 2004. Maar de herstructurering ging sneller dan verwacht. Toen in september bleek dat het weer goed ging met Getronics zijn ze gaan nadenken over de strategie en welk leidersprofiel daarbij hoort en hebben mij uiteindelijk gevraagd.”
U heeft in de raad van commissarissen de juiste vrienden.
“Dat zijn uw woorden, niet de mijne.”
Maar iets moet toch de doorslag hebben gegeven in een van beide richtingen?
“Dat zou je dan aan hen moeten vragen.”
U weet niet waarom u gekozen bent?
“Jawel. Het heeft veel te maken met mijn ervaring. Ik was een tijd een interimmer. Daarvoor heb ik altijd gewerkt bij grote ondernemingen in de ict-sector. Axel daarentegen had eigenlijk puur een interim-achtergrond. Als er branden geblust moeten worden, dan kwam ie. Wanneer het gaat om bestuurlijke ervaring bij internationale ondernemingen, dan zat dat meer in mijn pakket dan in het zijne.”
Hadden de commissarissen voorkeur voor een Nederlander?
“Het Nederlanderschap heeft een rol gespeeld. Maar het was niet de doorslaggevende reden.”
Vind u dat Getronics een overwegend Nederlands bedrijf moet blijven?
“Getronics heeft een eigen signatuur. We zijn alleen genoteerd aan de AEX. Een kwart van het bedrijf is nog steeds Nederlands. We mogen er best trots op zijn dat we in de verankering een Nederlands bedrijf zijn dat internationaal opereert.”
Als financieel directeur van Baan heeft uw reputatie een deuk opgelopen. Toch kon u hier zo weer aan de slag. Was u verast dat u nog zo goed in de markt lag?
“Ik realiseer me dat Baan iets is wat je meeneemt. Ik heb deze baan niet opgezocht, maar ik ben gevraagd op basis van een bepaalde kunde en ervaring. Aan mij om te laten zien dat men niet de verkeerde keuze heeft gemaakt.”
Bij Baan waren de aandeelhouders zwaar gedupeerd en kreeg u slechte pers. Bij Getronics heeft u veel schade voor de aandeelhouder voorkomen dankzij een alternatief reddingsplan. Wilt u zich met deze baan revancheren?
“Die vraag heb ik wel meer gehad. Nee, in tegendeel. Revanchegevoelens drijven mij nooit. Wat mij drijft is een uitdaging.”
Natuurlijk, maar waarom had u opnieuw zin in een crisissituatie? Bij Baan had u tot uw eigen verdriet zelfs lijfwachten om boze beleggers van het lijf te houden.
“Ik had de oplossing (de verkoop van HRS: het loonstrookjesbedrijf, nu RAET, red.) al klaar voordat ik tekende. Mijn voorstel was destijds om te werken als een verlengstuk van de toenmalige directie. Maar de commissarissen vonden dat ik ook in de directie moest. Dat was voor mij wel een reden tot nadenken. Toen kwam de volgende vraag: wil je het ook doen voor een langere periode? Er was voldoende vertrouwen in mij. Daarom heb ik ja gezegd.”
Het blijft intrigerend waarom uw oplossing voor de crisis niet door het vorige bestuur is voorgesteld. Verkoop van kroonjuwelen ligt toch enorm voor de hand als je schuld moet saneren?
“Ik durfde besluiten te nemen. Met de verkoop van HRS haal je de belangrijkste cashgenerator van het bedrijf weg. Dat betekent dat je een hypotheek op je neemt voordat je de overige onderdelen aan de praat krijgt. Want die waren helemaal ingesukkeld. Uiteindelijk heb ik iedereen achter die oplossing gekregen en staan we er heel anders voor dan tien maanden terug.”
Was dat dan uw motief? Bij Getronics bewijzen aan de buitenwereld dat u wel degelijk in staat bent om met een crisis om te gaan?
“Ik heb niet zo’n bewijsdrang.”
Maar reputatie is toch alles op de arbeidsmarkt voor topfuncties? U bent pas 45, u moet nog een tijdje mee
“Nou, wat ik wel gedaan heb na Baan is bij een heel ander soort bedrijf gaan werken in London (Sonera, red.). Om die periode bij Baan een plaats te geven. Toen ik terugkwam bleek al snel dat Baan voor veel mensen een plus was in termen van ervaring, dat men heel snel met het mannetje Wagenaar verder wilde.”
Ton Risseeuw, de man die Getronics groot heeft gemaakt, noemt u een premiejager. En hij vindt dat de verplaatsing van het hoofdkantoor naar de Rembrandttoren geldverspilling is. Bovendien ziet u zo uw personeel nooit meer in de kantine. Trekt u zich daar wat van aan?
“Het irriteert me. Risseeuw kent het Getronics van vandaag absoluut niet. Hij heeft nooit de integratie van Wang meegemaakt. En een van de medewerkers hier zei: jij hebt in een paar maanden al meer in de kantine gezeten dan Risseeuw in al die jaren. Oftewel: het is dus onzin. Ik denk dat hij zo wijs zou moeten zijn om dat soort opmerkingen niet meer te maken. Wat mij nog meer stak is dat hij mij uitmaakt voor premiejager terwijl ik net gekozen had voor een permanente job.”
U heeft een bonusprogramma met doelstellingen tot en met 2007. Zo lang blijft u aan?
“Als ik die bonus wil opstrijken wel. Je vraag gaat ervan uit dat ik door geld gemotiveerd ben. Geld is niet mijn motivatie. Voor die bonus blijf ik niet in ieder geval.”
Uw standaardsalaris van 600.000 euro was eigenlijk al genoeg geweest.
“Wat je niet vraagt: waarom zie ik af van opties? Ik ben een van de weinige bestuursvoorzitters die principieel tegen opties is. Ik wil alleen maar zeggen dat ik niet vanwege het geld blijf.”
U wilt graag anders zijn, hè?
“Nou, laat ik het volgende vertellen. Veel bestuurders en commissarissen zitten nog erg op de Nederlandse lijn: we komen er samen wel uit. Maar ik zie dat juristen en bankiers die harde Angelsaksische stijl overnemen. Op uitnodiging sprak ik laatst met specialisten uit de financiële en accountantswereld over recovery. Wat daar boven kwam drijven is dat bankiers, juristen en andere specialisten bedrijven steeds meer benaderen vanuit een stakeholderspositie. Die jongens hebben geen enkele interesse in het bedrijf, het is alleen maar gedacht vanuit: wat is goed voor mij. Maatschappelijke verantwoordelijkheden spelen helemaal geen rol meer. Ik zie de spanning met de Nederlandse stijl van besturen toenemen. Dat betekent dat er meer bestuurders en commissarissen nodig zijn die voldoende tegenwicht kunnen bieden, die de nieuwe spelregels kennen. Bij Getronics zag je dat de obligatiehouders behoorlijk hard optraden. Maar ik was ook hard. Dat begreep men op een gegeven moment. Toen ging de telefoon dat ze toch wel eens wilden praten.”
CV Klaas Wagenaar
1958 > geboren te Eindhoven
1978 > vwo, daarna diverse opleidingen IT en auditing
1984 > Dinaf Traffic Control
1988 > Cap Gemini in Nederland, België en Zweden
1997 > Vanenburg Ventures
1997 > Baan Company
2000 > Sonera Zed, Londen, mobiel internet
2001 > eigenaar Wagenaar Networks 2002 > financiële herstructurering Cebeco Groep
2003 > vice-voorzitter raad van bestuur, later ceo en bestuursvoorzitter Getronics
Klaas Wagenaar is getrouwd en heeft twee kinderen
