In het vijfde deel van de serie ‘Leiderschap in de 21ste eeuw’ praat Management Team met de Amerikaanse leiderschapsexpert John Kotter. Hij is buitengewoon ambitieus. “Ik wil 100 miljoen leiders creëren”
De verwachtingen zijn hoog. Een ontmoeting met de wereldwijde autoriteit op het gebied van leiderschap en verandering, tevens hoogleraar aan Harvard Business School, belooft interessant te worden. De Amerikaan John Kotter is op het moment druk bezig met zijn Europese tournee ‘Leading change: What Leaders really do’, georganiseerd door het internationale Global Leaders Network. Voorafgaand aan het seminar met internationale business-studenten en managers heeft hij in een congreszaal op een verlaten beursterrein in München tijd voor een interview. Ruim honderd bedrijven onderzocht Kotter om te komen tot zijn achtstappenplan voor succesvolle verandering. De meeste veranderingen slagen volgens de hoogleraar niet omdat een van de cruciale stappen wordt overgeslagen. Simpel samengevat houdt zijn pleidooi in dat noodzaak, visie, strategie en cultuur allemaal even belangrijk zijn om succesvolle verandering te waarborgen. Hoe voor de hand liggend zijn theorie ook is, de boeken en artikelen van Kotter zijn veelgeprezen en verkopen goed. Het gesprek gaat niet van harte. En dat is een understatement. Kotter heeft de gewoonte om zijn gesprekspartner niet aan te kijken. In plaats daarvan staart hij naar de muur of het raam. Soms zit hij minutenlang met zijn ogen dicht te praten. Bij persoonlijke vragen wordt hij onvriendelijk en defensief. Op de vraag waarom hij zich al dertig jaar met leiderschap en verandering bezighoudt, reageert hij bijvoorbeeld geïrriteerd: “Don’t psychoanalyze me!” Zoals het een academicus betaamt, houdt de professor er niet van specifieke voorbeelden te geven of een lijst met criteria of eigenschappen. Dat doet de werkelijkheid tekort. Hoe de werkelijkheid van Kotter eruitziet? Er is een schreeuwend tekort aan leiderschap in de wereld. En dat is juist hard nodig om het hoge tempo van verandering bij te houden. Met management alleen komen we er niet. Leiderschap begint volgens Kotter met het formuleren van visie en strategie. Vervolgens moeten leiders anderen hierbij betrekken. En dat lukt helaas niet met cijfers of andere analytische middelen. Volgens de hoogleraar moeten leiders niet het hoofd maar het hart van medewerkers raken. Anders verandert hun gedrag niet. Tijdens het seminar de volgende dag gebruikt John Kotter net als collega-goeroe Manfred Kets de Vries de analogie van het paardrijden. Volgens een gezegde van indianen kun je op het moment dat je ontdekt dat je op een dood paard rijdt het beste afstappen. Maar wat doen bedrijven? Die benoemen een comité dat het paard bestudeert. Ze proberen het paard te intimideren of kopen een stevigere zweep. Of nog erger: ze geven het paard een managementfunctie. Hoe hard de deelnemers ook lachen om deze vergelijking, volgens de bloedserieuze Kotter is dit wel degelijk de bittere realiteit binnen bedrijven. Goede leiders hebben volgens hem de vaardigheid om in een cynische wereld mensen voor zichzelf en hun zaak te winnen. Door gewoon en toegankelijk te blijven, te luisteren en buitengewoon veel enthousiasme te tonen, krijgen deze leiders anderen in beweging. Ironisch genoeg doet de leiderschapsexpert zelf tijdens het seminar niet erg zijn best het publiek voor zich te winnen. Hij praat weer tegen de muur waardoor een deelnemer zich afvraagt tegen wie Kotter praat. In de koffiepauze dreigt de leiderschapsexpert opeens met een rechtszaak als ook maar één detail van het seminar in dit artikel verschijnt. Voor het argument dat het getoonde materiaal nuttig zou zijn voor managers heeft hij geen oor. Boos roept hij: “Dit staat niet ter discussie. Als het je niet bevalt, kun je meteen opstappen.”
Kent u de uitdrukking dat je anderen het beste leert wat je zelf het hardst moet leren?
“Ja. Ik ben het er alleen niet mee eens. Het is een generalisatie. Er zijn genoeg voorbeelden te bedenken van mensen die anderen dingen leren die ze zelf wel goed kunnen.”
Vindt u het dan makkelijk te veranderen?
“Ik geloof in het concept van levenslang leren. Maar natuurlijk is het moeilijk voor mij om na drie lessen Duits meteen die taal te beheersen. Aan de andere kant is het voor mij erg makkelijk om te reizen en overal in korte tijd gewend te raken. Daarin verander ik makkelijk.”
Leren veranderen is hetzelfde als een taal leren?
“Dat denk ik wel.”
Bent u het eens met Manfred Kets de Vries dat het makkelijker is ‘to change people than to change people’?
“Het is een accurate observatie dat het makkelijker is mensen te vervangen dan ze te veranderen. Natuurlijk is het makkelijker medewerkers aan te stellen die het wenselijke gedrag vertonen in plaats van medewerkers te veranderen. Het heeft alleen geen praktische waarde. Dan zou de helft van bedrijven moeten worden ontslagen. Dat is onmogelijk.”
Een veelgehoorde klacht bij veranderingstrajecten is dat medewerkers ‘verandermoe’ zijn.
“Ja natuurlijk. Omdat ze te vaak bij mislukte veranderingen betrokken zijn geweest. Daar worden mensen moe van, dat is funest voor de moraal. Als de introductie van het vorige it-systeem een ramp was, hoe enthousiast denk je dat medewerkers reageren op het volgende it-project?”
Hoe krijg je ze alsnog enthousiast?
“Je moet medewerkers ervan overtuigen dat het deze keer beter gaat. Dat je geleerd hebt van je fouten en het deze keer anders zal doen. Of voorbeelden laten zien van bedrijf X dat het wel succesvol heeft gedaan.”
Kunnen managers medewerkers veranderen?
“Ja. Natuurlijk veranderen medewerkers zelf, maar daar hebben ze wel hulp bij nodig. Individuen veranderen niet graag uit zichzelf.”
Waarom is het zo moeilijk om te veranderen?
“Daar zijn veel redenen voor. Maar het is vooral gebrek aan ervaring en voorbeelden. De huidige managementgeneratie heeft onvoldoende ervaring met al die snelle technologische veranderingen en de enorme concurrentie. “Er zijn ook te weinig goede voorbeelden. Het zou mooi zijn als er in plaats van de Amerikaanse serie The Apprentice, waarin Donald Trump sollicitanten afzeikt en ontslaat, er een reality show op tv zou zijn over bedrijven of individuen die goed met verandering omgaan.”
Wie wil daar nou naar kijken?
“Het zou natuurlijk aantrekkelijk gemaakt moeten worden. Het is een grote maar geen onmogelijke uitdaging. Van The Apprentice leer je niets over verandering of leiderschap. Het gaat alleen maar om dramatische interpersoonlijke momenten.”
Daarom kijken mensen er toch naar?
“Ja, maar entertainment en educatie hoeven elkaar niet uit te sluiten. Alleen weten mensen niet hoe ze het moeten doen.”
Kunnen we dan binnenkort een serie van u over leiderschap en verandering op tv verwachten?
“Toevallig ben ik net bezig met leren hoe je films moet maken.”
U bepleit in uw werk steeds een duidelijk onderscheid tussen management en leiderschap.
“Ja. Mensen verwarren die twee altijd. Dat heeft vergaande implicaties. Management betekent: het runnen van bedrijven zoals ze gerund moeten worden. Beantwoorden aan verwachtingen omtrent budget en tijd et cetera. Dat wordt gedaan door bekende processen als budgettering, planning, organiseren en controle. Management is belangrijk, vooral als het grote organisaties betreft. Maar het is geen leiderschap.”
Wat is leiderschap dan wel?
“Leiderschap heeft te maken met verandering. Het creëert een visie en geeft richting en strategie. De communicatie tracht medewerkers allemaal dezelfde kant op te krijgen en inspireert en motiveert mensen in beweging te komen. In een perfect stabiele controleerbare omgeving is leiderschap niet van belang. Management wel. Maar het probleem is dat het tempo van verandering tegenwoordig heel hoog ligt en daardoor de behoefte aan leiderschap veel groter is. De reactie is echter te vaak dat bedrijven proberen beter te managen. Dat is niet genoeg. Daarom is het onderscheid ook cruciaal. De meeste bedrijven zijn goed in management, weinig zijn goed in leiderschap. Daarom mislukken fusies en veranderingstrajecten.”
Verandering kan niet worden gemanaged?
“Nee. Daarom is de term change management ook problematisch. Je hebt wel management nodig, maar dat is niet de motor van verandering. 75 procent van verandering heeft te maken met leiderschap. Slechts 25 procent heeft met management te maken. Als medewerkers vertellen over hun ‘change manager’ of ‘change-managementprogramma’ weet ik al dat het gaat mislukken. Veel bedrijven worden te veel gemanaged en te weinig geleid.”
Wat is het verschil tussen een manager en een leider? (Zucht)
“Ik denk niet dat het veel zin heeft om hierover te praten op het niveau van persoonlijkheidseigenschappen.”
Goed. Kan iemand zowel manager als leider zijn?
“Ja natuurlijk. Goede bestuursvoorzitters zijn allebei.”
Heeft u een voorbeeld?
(Zwijgt) “Ik weet wel een voorbeeld, maar mensen zullen er te veel aan ophangen als ik nu een voorbeeld geef.”
Doet u dat toch maar.
“Wat jij wil. Lou Gerstner van American Express. Hij is zowel een goede leider als een goede manager. Hij ontwikkelde een ondernemende cultuur waarbij risico’s werden genomen en nieuwe markten en producten ontstonden.”
Dat klinkt meer naar een leider dan een manager.
“Ik denk dat hij beter is als leider, maar hij is ook een goede manager.”
Bent u het eens met Stephen Covey dat management overbodig wordt in de toekomst? Dat medewerkers zichzelf zullen managen?
“Als medewerkers zichzelf managen, is management per definitie niet overbodig.”
Denkt u dat management minder belangrijk wordt in de 21e eeuw?
“Denk ik dat planning, budgettering en controle niet meer belangrijk zijn? Nee. Management zal er altijd zijn. Medewerkers op lagere niveaus krijgen meer verantwoordelijkheid om te managen. Het zal minder autocratisch zijn, maar het zal niet verdwijnen.”
Is er ander leiderschap nodig in de 21e eeuw?
“Ja, meer.” Alleen meer leiderschap? Geen ander leiderschap? “Natuurlijk zal het anders zijn. Ik kan wel 33 variabelen noemen.”
Twee of drie is wel genoeg.
“Bedrijven hebben leiders nodig die meer verstand hebben van technologie, netwerkorganisaties of nieuwe markten dan in de voorgaande eeuw. Maar dat is niet waar het om gaat.”
Waar gaat het dan om?
“Dat er überhaupt meer leiderschap getoond wordt. De meeste bestuursvoorzitters besteden 30 procent van hun tijd aan leiderschap. Bij het middenmanagement is vaak helemaal geen leiderschap zichtbaar. Dat is niet goed. De 21e eeuw zal worden gekenmerkt door zeer snelle veranderingen en daar heb je leiderschap voor nodig. We hebben meer leiders nodig.”
En hoe ontwikkelen we leiderschap?
“Om te beginnen moet je medewerkers en managers ervan overtuigen dat leiderschap nodig is. Dat hebben ze niet geleerd.”
En hoe ontwikkel je het vervolgens?
“Stop. Ik probeer het nog een keer. Een leiderschapscursus heeft geen enkele zin als je medewerkers er niet van zijn overtuigd dat het belangrijk is. Als jij niet denkt dat auto’s wassen hoort bij je baan als journalist, kan ik je een dag in een kamer opsluiten, maar je zal niets leren over auto’s wassen. Je moet geloven dat je kan leren te leiden. Het is geen kwestie van vaardigheid, maar van overtuiging.”
Oké. Ik geloof dat ik kan leiden. Hoe breng ik het vervolgens in de praktijk?
“Je bent nu al driekwart van het probleem kwijt. De meeste mensen denken niet dat leiderschap een deel is van hun baan. Denk jij dat leiderschap bij jouw baan hoort?”
Ja.
“Dan ben je een uitzondering. Dat is een goed begin. Als je ervan overtuigd bent dat je leiderschap kan ontwikkelen, ga je zelf op zoek naar manieren om dat te doen. Er zijn tienduizend boeken over leiderschapsvaardigheden. Maar er zijn maar heel weinig mensen die hun potentieel benutten. Het heeft allemaal geen nut als je er niet in gelooft.”
Hoe belangrijk is teamwerk in de toekomst?
“Je ziet vaak bij succesvolle duo’s in besturen dat zij elkaar goed aanvullen. Waar de een meer manager is, is de ander meer leider of omgekeerd. Dat werkt goed. Voor de rest is teamwerk alleen zinvol als je veel onderlinge afhankelijkheid hebt. Anders slaat het nergens op.”
Maar in de meeste organisaties zijn medewerkers toch van elkaar afhankelijk.
“Nee, niet overal. Een schaker hoeft geen teamspeler te zijn.”
We hebben het hier over bedrijven. Om bijvoorbeeld een product te ontwikkelen en in de markt te zetten heb je toch anderen nodig.
“Ja, je hebt teamwerk nodig. Maar de mate waarin verschilt. Voor sommige functies heb je meer teamwerk nodig dan voor andere.”
Zijn er culturele verschillen in leiderschap?
“Natuurlijk. Als ik als Japanner, die is opgevoed met traditionele Japanse normen en waarden, in Nebraska word neergezet om leiderschap te tonen, wordt het moeilijk. Dan doe ik dingen die medewerkers merkwaardig vinden. Om te beginnen: mijn buiging. En zo zijn er nog duizend culturele verschillen. Maar fundamenteel leiderschap, dat is onafhankelijk van cultuur of sector. “Er zijn niet alleen cultuurverschillen tussen landen, maar ook cultuurverschillen tussen bedrijven. Als je de basis van cultuur niet begrijpt heb je een probleem, maar uiteindelijk is dat niet cruciaal. Cruciaal is om uit te vinden hoe je moet leiden.”
Zijn er culturen die meer weerstand hebben jegens verandering dan andere?
“Ja. Als de cultuur strikte regels heeft, de organisatie arrogantie vertoont en naar binnen is gericht. Dan ben je in feite een vijftiende-eeuws bedrijf.”
Is organisatiecultuur cruciaal als het gaat om verandering?
“Ja. Maar we dachten vroeger dat je eerst de organisatiecultuur moest veranderen. Nu weten we uit onderzoek dat dit als laatste gebeurt. Je kan een cultuur niet direct veranderen.”
Wat zijn de belangrijkste factoren om verandering te realiseren?
“Mijn achtstappenplan van verandering (zie kader, red.) wordt over de hele wereld gebruikt. Het is het meest gebruikte veranderingsinstrument. Is dat niet ongelofelijk? Niet alleen door bedrijven, maar ook door kerken en scholen.”
Maar de stappen die u beschrijft kun je met je gezond verstand toch ook bedenken?
“Dat denk ik ook. Daarom werkt het zo goed.”
Kunt u meer concreet vertellen wat bedrijven moeten doen om verandering te bereiken?
“Koop mijn boek The heart of change. Daar staan allemaal voorbeelden in van bedrijven die het succesvol hebben gedaan.”
Een voorbeeld graag.
“Er staat een verhaal in van een manager die met een klant is gaan eten. De klant was ontevreden over de dienstverlening van het bedrijf. De manager besloot om de klant op video te laten vertellen wat er allemaal mankeert. Die video werd in het hele bedrijf vertoond. De medewerkers waren gechoqueerd Zij hadden geen idee dat het zo erg was. Toen werden meetings georganiseerd waarbij klanten met managers praatten over hun frustraties.”
Ziet u het als uw persoonlijke missie om leiderschap te promoten?
“Absoluut.”
Waarom bent u zo gefascineerd door leiderschap?
“Don’t psychoanalyze me.”
Het is toch een normale vraag aan iemand die al dertig jaar onderzoek doet naar het onderwerp.
“Ik heb ongetwijfeld een diepe overtuiging dat leiderschap buitengewoon belangrijk is en een groot verschil kan maken in de wereld. Mijn visie voor de komende 25 jaar is: honderd miljoen leiders.”
Pardon?
“Dat wil ik graag helpen creëren”
U bent behoorlijk ambitieus.
“Zeker weten.”
Kotters 8-stappenplan voor verandering
1 > Creëer een dwingende noodzaak. Zonder een duidelijk voelbare noodzaak komen mensen niet in beweging. 2 > Formeer een krachtig en leidend team. Met autoriteit, leiderschapskwaliteiten, deskundigheid en geloofwaardigheid. Het team geeft nieuwe richtingen aan, motiveert, inspireert en brengt de veranderingen op gang. 3 > Ontwikkel een heldere visie. 4 > Communiceer die visie. 5 > Rust anderen toe om naar de visie te handelen. Betrek medewerkers bij het realiseren van de veranderingen. Beloon initiatieven die passen binnen de gewenste veranderingen, pak obstructie aan. 6 > Plan en zorg voor kortetermijnwinsten. Creëer meer draagvlak door aan te tonen dat met de veranderingen zichtbare of meetbare verbeteringen worden geboekt. 7 > Consolideer de winst en vergroot deze. Timing en introductie van nieuwe stappen houden het veranderingsproces in gang. In de dagelijks praktijk komt bij veel veranderingen de waarom-vraag niet of nauwelijks aan de orde. Het kan verhelderd zijn de vraag te stellen wat er gebeurt als de veranderingen niet worden doorgevoerd. 8 > Institutionaliseer de nieuwe aanpak. Zorg dat veranderingen niet tijdelijk van aard zijn. Zij dienen ingebed te worden in de dagelijkse handelingen en worden overgedragen aan nieuwkomers.
CV John Kotter
1947 > geboren in San Diego, VS 1968 > ba in electrical engineering, MIT, Massachusetts, VS 1970 > mba MIT Sloan School of Management 1972 > phd organizational behavior, Harvard, VS 1972 > docent en later hoogleraar Harvard Business School John Kotter is getrouwd en heeft twee kinderen
Belangrijkste boeken:
A Force for Change: How Leadership Differs From Management (1990) Leading Change (1996) What Leaders Really Do (1999) The Heart of Change (2002)
