De helft van de managers heeft geen idee hoe hij overkomt op anderen. Zorgwekkend, volgens Jan Moen. Als hoogleraar onderzoekt en adviseert hij managers in de gezondheidszorg. “Veel te weinig managers houden zichzelf een spiegel voor.”
Overvolle boekenkasten en een opgeruimd bureau met een grote kan koffie. Niets wijst erop dat hier – in een keurige nieuwbouwwijk in het dorpje Bleiswijk – soms pijnlijke en persoonlijke gesprekken worden gevoerd. Toch heeft Jan Moen in deze kamer geregeld bestuurders uit de gezondheidszorg op bezoek die dringend advies nodig hebben. Directeuren en managers in de zorg hebben het zwaar. Budgetten staan onder druk en managers zitten klem tussen de overheid die steeds nieuwe regels bedenkt en het eigen personeel. Ook hebben ze te maken met hoogopgeleide, eigengereide specialisten en mondige verpleegkundigen. Wie dan geen goede stijl van leidinggeven heeft, vliegt er snel uit, is de stellige overtuiging van Moen.
Hij is hoogleraar management en organisatie van de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg en auteur van Leiden of lijden, waarvoor hij met honderden ‘falende’ zorgmanagers sprak. Naar zijn schatting ruimen jaarlijks zo’n honderd directeuren en divisiemanagers in de gezondheidszorg gedwongen het veld. Opvallend is dat veel directeuren het niet zien als hun positie wankelt.
Moen werkt tevens al jaren als adviseur. Hij behandelt de problemen van managers in de zorg en analyseert hun gedrag en zelfbeeld. Met behulp van de life style inventory (lsi) brengt hij nauwkeurig in kaart hoe de zorgmanagers zichzelf zien en – wellicht nog belangrijker – hoe de directe omgeving over hem of haar denkt. Helaas komt dat niet altijd overeen. En dan zet Moen maar weer een kan koffie voor het volgende confronterende gesprek in zijn studeerkamer.
Stel dat u morgen begint als directeur van een ziekenhuis. Wat is dan het eerste dat u gaat doen?
“Ik zou in ieder geval niet beginnen met te zeggen wat ik allemaal ga veranderen. Niet van bovenaf redeneren, maar met heel veel mensen kennismaken, vooral met medisch specialisten en managers. Het grote gevaar is als je als nieuwe baas in een ziekenhuis meteen begint met te zeggen dat het er aan leiding ontbrak. En dat dat allemaal gaat veranderen. “Ik ken bijvoorbeeld een ziekenhuis waar veel problemen waren. De nieuwe directeur rolde tijdens de eerste bijeenkomst met het management en de medisch specialisten zijn mouwen op en zei: ‘Er zijn hier veel problemen, die ga ik aanpakken. Maar jullie moeten één ding weten: jullie hebben nu één baas en die baas ben ik.’ Na drie weken kon die vertrekken.”
U beweert dat een ziekenhuis veel moeilijker te leiden is dan een multinational als Unilever.
“Dat is misschien te wild, maar ik ben ervan overtuigd dat een ziekenhuis een organisatie is die heel moeilijk te besturen valt. Heel veel bestuurders uit het bedrijfsleven redden het niet in een zorginstelling. “Een ziekenhuis heeft te maken met wisselende markten, ingewikkelde wet- en regelgeving en een overheid als een windvaantje. Daar heeft natuurlijk iedereen last van. Maar waar het vooral om gaat is de interne cultuur en omgeving. Een ziekenhuisbestuur heeft te maken met medisch specialisten die door een maatschap ook financiële belangen hebben. Je moet zowel opkomen voor de belangen van het ziekenhuis als voor de belangen van de medisch specialisten. Je moet geen generaal zijn, maar een regisseur. Het belangrijkste is misschien wel dat je bereid moet zijn om macht te delen. Anders kan je het wel vergeten een ziekenhuis te besturen.”
Maar bestuur en medisch specialisten hebben toch een gezamenlijk belang: een goedlopend ziekenhuis?
“Daar heeft iedereen belang bij. Alleen is de cultuur anders, minder hiërarchisch dan in het bedrijfsleven. De professionals vinden dat ze autonoom zijn en dat anderen van hun scharrelruimte af moeten blijven. In veertig procent van de ziekenhuizen zijn er conflicten tussen bestuur en de medische staf die ze zelf niet goed kunnen oplossen.”
Wat zijn de belangrijkste vaardigheden voor bestuurders in de zorg?
“Gevoel voor sociale verhoudingen en het beïnvloeden van die verhoudingen. Talent is belangrijk en of je eigen zelfbeeld klopt met het beeld dat de omgeving van je heeft. Als er een discrepantie is tussen het zelfbeeld en hoe jouw omgeving je waarneemt, ben je een stuk minder effectief.”
Uit uw onderzoeken blijkt juist dat er vaak een enorme discrepantie heerst tussen het zelfbeeld van managers en het beeld dat de omgeving van hen heeft. Vindt u dat zorgwekkend?
“Het zet je wel aan het denken. Directeuren en managers houden zichzelf te weinig een spiegel voor om te kijken wat het effect is van hun eigen gedrag. Je moet zorgen dat je medewerkers goed kunnen werken, een team vormen en de juiste dingen doen. Het gaat erom dat je zowel resultaat- als mensgericht werkt.”
Het opmerkelijke is dat managers zichzelf altijd beter beoordelen dan hun medewerkers dat doen. Nooit andersom.
“Dan heb je inderdaad een probleem. Je kan jezelf wel heel mensgericht vinden, maar als je omgeving het daar niet mee eens is, heb je toch een aandachtspunt in je ontwikkeling. Dan krijgen je medewerkers ook geen energie van je.”
Hoeveel managers hebben volgens u geen realistisch zelfbeeld?
“De helft. Dat is vrij veel. Het zijn tenslotte mensen die sturing moeten geven aan complexe organisaties.”
De manager heeft het de laatste tijd zwaar te verduren en ook in de zorgsector liggen managers al een tijd onder vuur. Kan je nog wel met goed fatsoen op een verjaardag vertellen dat je manager bent?
“Zo erg is het nou ook weer niet. Het is nu even veel in het nieuws. Misschien zijn er wel steeds meer managers gekomen omdat iedereen zich opeens manager begint te noemen. Maar de turbulentie en regelgeving in de markt is natuurlijk ingewikkeld. Er wordt veel van managers verwacht. Zij moeten aan externe verwachtingen voldoen en vanuit de organisatie wordt er ook steeds meer van ze gevraagd. Wij leven in Nederland in een cultuur waarbij managers steeds moeten onderhandelen met alles en iedereen.”
Hoe kunnen managers het beter doen?
“Er wordt te weinig aan opleiding gedaan. En dan met name op het persoonlijke en interpersoonlijke vlak. Op kennisniveau is het vaak dik in orde, maar hoe ga je met je angsten en onzekerheden om? Dat is veel meer bepalend voor je functioneren. Ik ben het dan ook met Henry Mintzberg eens dat de mba-opleidingen veel meer aandacht moeten besteden aan conflicthantering, leiderschap en andere zaken. Kortom: het ontwikkelen van je emotionele intelligentie.”
Bent u het eens met John Kotter dat bedrijven te veel worden gemanaged en te weinig worden geleid?
“Ja. Iedereen wil natuurlijk liever een leider zijn dan een manager. Je wilt liever inspireren dan controleren. Maar de meesten zitten nog op het management- en niet op het leiderschapsniveau.”
U schrijft dat managers ‘bloemen plukken aan de rand van het ravijn’. Wat bedoelt u daarmee?
“Ik hou van metaforen. Als je de verkeerde bloemen plukt, kan je heel diep vallen zonder vangnet. Soms moet je de mooie bloemen laten zitten.”
Waar staan die bloemen dan voor?
“Er zijn dingen waar je je niet mee moet bemoeien. Je moet weten wanneer je in de gevarenzone zit. Er zijn te veel managers die achteloos door het landschap wandelen en niet doorhebben dat ze diep kunnen vallen.”
Uit uw onderzoek blijkt dat veel managers niet zagen aankomen dat ze zouden worden ontslagen. Hoe kunnen managers dit voorkomen?
“Door coaching en intervisiegroepen waarbij managers uit verschillende sectoren van elkaar leren. De meeste problemen zijn tenslotte herkenbaar voor anderen. Ik ga geregeld met managers uit de zorg op bezoek bij het bedrijfsleven. En dan komen de bestuurders uit de zorg erachter dat daar de klant op nummer een staat. Weten wat de klant wil en denken vanuit de klant. Daar kunnen ze veel van leren. “Verder is het belangrijk dat je een visie ontwikkelt en leert te luisteren en doorvragen. De meeste medewerkers vinden niet dat hun baas naar hen luistert of vragen stelt. Managers die goed observeren zijn een stuk effectiever. Oudere managers doen vaak alleen nog maar cursussen op inhoudelijk niveau, terwijl ze beter een cursus persoonlijke ontwikkeling kunnen volgen.”
U schrijft ook dat in Nederland vergaderen bijna synoniem is met managen.
“Ja, er wordt veel te veel vergaderd. Het zit diep in de cultuur van Nederlanders. Zelfs op de voetbalclub vergaderen ze van acht tot een en het gaat over van alles, maar niet over voetbal. Men gaat ervan uit dat als het besproken is, het ook gebeurt. Maar dat is natuurlijk niet zo. Ik ken niemand die blij wordt van vergaderen. Het frustreert en blokkeert alleen maar. Eén-op-één worden veel betere besluiten genomen.”
U heeft het vaak over ‘levelen’ met medewerkers en professionals. Wat bedoelt u daarmee?
“Om een voorbeeld te noemen: een kinderarts praat nooit vanuit de hoogte met een kind met zijn witte jas. Die trekt hij uit en gaat door de knieën om op ooghoogte met het kind te praten. Dat leren agenten tijdens hun opleiding ook. We levelen ons hele leven, maar je moet bewust levelen. Je moet in staat zijn contact te maken met mensen.”
Een effectieve bestuurder moet ook goed kunnen ‘snorkelen’.
“Ja, dat betekent dat iemand niet alleen naar de rationele kanten van de organisatie kijkt, maar ook in staat is ‘onderwater’ te kijken naar de gevoelens en de machtsverhoudingen. Vrouwen zijn trouwens beter in staat om te snorkelen.”
Wat is uw belangrijkste advies aan zorgmanagers?
“Van krampachtig gedrag naar ontspannen gedrag komen. Veel bestuurders zijn te krampachtig. Ik zag laatst een directeur van een ziekenhuis op televisie waarvan een afdeling gesloten moest worden. Hij gedroeg zich als een muis en zei: ‘Ik ben hier eigenlijk niet de baas want de mensen zijn hier niet in loondienst.’ Onzin, hij is wel verantwoordelijk en moet zich ook zo gedragen. Het gaat erom hoe jij je gedraagt als je onder druk komt te staan. Mooi weer zeilen kunnen we allemaal.”
Kun je van een muis een krachtige bestuurder maken?
“Er zijn natuurlijk hopeloze gevallen. Je kunt geen spectaculaire veranderingen teweegbrengen. Maar je kan wel leren minder passief te worden en minder in de verdediging te schieten. Het is voor managers erg moeilijk om te zeggen dat ze het gewoon even niet weten of iets ingewikkeld vinden. Bestuurders hebben het ook veel te vaak over beleid en nota’s en te weinig over de echt belangrijke menselijke processen. Ziekenhuizen zijn tenslotte te weinig vanuit de klant of medewerker georganiseerd.”
Wanneer wordt leiden lijden?
“Dat is een lastige vraag. Ik denk als je wegvlucht voor je zwakke eigenschappen. Je moet weten wat je zwakke kanten zijn en daar iets aan doen.”
Wanneer verdient iemand het brevet van leiderschap?
“Als iemand goede resultaten boekt op een manier waarbij anderen zich kunnen ontwikkelen. Dus levelen, schakelen en snorkelen.”
CV Jan Moen
1946 > geboren te Utrecht
1972 > doctoraal chemie, Rijksuniversiteit Leiden
1974 > doctorale cursus organisatiesociologie, Rijksuniversiteit Leiden
1974 > beleidsmedewerker onderwijs, Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR)
1980 > organisatieadviseur Rijksuniversiteit Limburg
1981 > directeur beleid en management gezondheidszorg, EUR
1986 > parttime hoofddocent iBMG EUR, consultant
1989 > dissertatie innoveren in universitair onderwijs
1995 > hoogleraar management en organisatie gezondheidszorg Universiteit Tilburg en consultant
Jan Moen is getrouwd en heeft drie kinderen.
