ING heeft in Turkije de jacht geopend op de middenklasse. Met een gemiddelde leeftijd van 28 jaar, richt een team bankiers zich in volle vaart op de groeimarkt. Nu nog klein, maar wendbaar, wordt de markt gretig aangevallen.
Turkije. Een snelgroeiende economie die in veel opzichten de tegenpool is van de worstelende en vergrijzende Europese economieën. Natuurlijk, groeiwonder China glanst op eenzame hoogte aan het firmament van de emerging markets. Maar Turkije is een stille ondergewaardeerde tweede. Toch onderkent een aantal Nederlandse bedrijven wel de potentie van de Turkse markt, zoals ING.
Personificatie van gedroomd succes
Pinar Abay is haar naam. Ze is internationaal geschoold, nog maar 35 jaar jong en niet zomaar de ceo van ING in Turkije. Ze is de personificatie van het gedroomde succes van de bank in deze emerging market. Vanuit haar corneroffice in een van de business area’s in Istanbul kijkt ze uit over een andere groep moderne glazen kantoorpanden, deels in aanbouw, een paar kilometer verderop. Twee secretaresses schermen haar af van de drukte op de straat beneden en van de ruim 800 medewerkers op het hoofdkantoor in deze opstomende, maar onderschatte metropool. “Ja, ik ben de enige vrouwelijke ceo van een van de tien grote banken in Turkije. Maar ik ben noch door mijn leeftijd, noch door mijn geslacht een uitzondering.” Zij is een van die jonge bestuurders die aan de macht zijn in corporate Turkije.
Abay heeft de taak om in een “uiterst competitieve markt” met bijna 6000 medewerkers in 320 kantoren de positie van ING uit te bouwen. Hoe ander dan bij ons, waar de oranje Leeuw een van de groten is. In Turkije is ING een kleintje met een marktaandeel dat – welke maatstaf ook wordt gekozen – nergens hoger is dan vijf procent. “Maar dat geeft ons voordelen. We zijn wendbaarder dan de grote Turkse banken. We lanceren producten zonder angst dat die kannibaliseren op bestaande producten en klanten. Gewoon omdat er weinig te kannibaliseren valt,” zegt Abay. En het gaat goed. De stemming op het kantoor is strijdlustig. De gemiddelde leeftijd van het personeel is 28 jaar. Hier is de bank een challenger, geen partij die zich zoals op de Nederlandse thuismarkt hoeft te verdedigen tegen anderen. “We bewerken de markt agressive. Met campagnes en nieuwe producten. We bieden alles, maar focussen ons op twee sweet spots. De exporterende ondernemers en de spaarmarkt.” Beide hebben volgens Abay enorme potentie én sluiten bovendien naadloos aan op de eisen die de snel groeiende Turkse economie en ook de politiek stelt. “Daar gaan we hard in groeien.” Geen spoor van onzekerheid straalt de recent aangetreden ceo uit. Terecht waarschijnlijk.
Goede kansen
De uitgangspunten voor het gevecht dat Abay levert zijn gunstig. Als lid van een grote internationale groep kan zij met haar staf terugvallen op de kennis die in Amsterdam aanwezig is. Ze heeft een werkelijk Europese propositie voor de Turkse ondernemers. “Veruit de meeste Turkse banken hebben maar een beperkte relatie met de internationale omgeving. Daardoor kunnen we ons onderscheiden en positioneren als de bank voor de exporterende Turkse bedrijven.” Hoe juichend het verhaal en haar enthousiasme aanstekelijk is, haar prioriteit is toch vooral om heel snel winstgevend te worden. Want een markt veroveren is duur.
Die positionering wordt afgedwongen door de grote banken die op sommige gebieden onaantastbaar worden geacht. Vaak behoren die tot een van de 15 grote familieconglomeraten die historisch het merendeel van de Turkse economie in handen hebben. De meeste niches zijn afgedekt. “Ze zijn vaak erg behoudend. Hoeven ook niet zo agressief nieuwe markten te ontwikkelen. De Turkse economie groeit zo hard, ze groeien vanzelf mee,” licht Abay ING’s positie in het Turks bankenlandschap toe.
Sparen?
Spaarders zijn een andere groeimarkt in Turkije. “Anders dan wat vaak gedacht wordt, zijn Turken een weinig spaarzaam volkje. De snelle groei is consumptie gedreven”, zegt Hüseyin Çelik. Deze voormalig kantoordirecteur uit Rotterdam greep een paar jaar geleden zijn kans en gins als expat aan de slag in het geboorteland van zijn ouders. Turken sparen weinig en dat is op macroschaal een probleem. Het handelstekort en de te hoge -maar al jaren dalende- inflatie van iets meer dan 10 procent, wordt voor een groot deel door die consumptiedrift veroorzaakt. Nu is Çelik hoofd van de internationale business desk en adviseert en begeleidt buitenlandse ondernemers in Turkije. Maar ook de langzaam groeiende groep Turkse bedrijven die zich op de Europese markt richten. “Ik ben een brug, dat is de helft van mijn werk. Om de Nederlanders hier de weg te wijzen, en Turken de weg naar Nederland of andere delen van Europa.”
In delen van Istanbul is praktisch elk derde pand voorzien van een geldautomaat of zelfs een volwaardig bankkantoor. Wie hier loopt, gelooft Abay als ze zegt dat “de bancaire sector behoorlijk competitief is.” En in al dat marketinggeweld van Turkse giganten staat ING zijn mannetje. Oranje doet het goed. Het draagt bij aan die zindering waardoor de stad lijkt bevangen. Snel, sneller, meer, meest. Tegen een onderwijshervorming protesterende communisten krijgen in dit kapitalistisch centrum nauwelijks aandacht. Gehaast passeren drommen in business suits gehulde carrièremakers de activisten.
Wealthy few
Turkije is booming. En ING wilde daar bij zijn. “Kijk maar naar de cijfers”, antwoordt de Nederlandse non executive Ben van de Vrie droog als hem wordt gevraagd naar het waarom van de forse inzet op Turkije. Twee dagen per week is hij als bestuurder in Turkije. De andere drie is hij verantwoordelijk voor marketing en formulemanagement Zakelijk in Nederland. “De bevolking is jong, hoog opgeleid, de interne markt telt iets meer dan 75 miljoen mensen, en al sinds 2002 is groei onafgebroken en indrukwekkend.” Met die cijfers is Turkije nu al de derde thuismarkt voor de bank. Van de Vrie verwacht dat in 2014 Turkije Polen voorbij zal streven als tweede land voor ING. De middenklasse is opgestaan in Turkije, maar het jachtterrein is breder. Ook het segment daarboven groeit snel. Markus Slevogt woont al 13 jaar in Turkije en ‘jaagt’ voor de bank op particulieren en ondernemers die een vrij investeerbaar vermogen hebben van een miljoen dollar of meer. “Die groep groeit hard, heel hard. En wij willen hun wealth managen. Omdat zij eigenlijk zonder uitzondering ondernemers zijn, is de relatie met het bedrijf de manier om ze te bereiken.”
Deze groep welgestelde Turkse zakenmensen lokt ook anderen. ‘Toevallig’ kwam Slevogt net uit een meeting met Loyens&Loeff die met zes fiscalisten en het hoofd van de Turkije desk waren afgereisd om eens te bomen over de mogelijkheden om ook het fiscaal vriendelijke Nederland onder de aandacht van de wealthy few te brengen.
Loyaliteit
Er is een wereld te winnen aan de Bosporus. De kansen bieden zich op een presenteerblaadje aan. Toch is succes in Turkije niet vanzelfsprekend. “Nederlanders onderschatten de manier waarop in Turkije zaken worden gedaan. De persoonlijke relatie is van doorslaggevend belang. Nederlanders eten nadat de deal is gesloten. Turken dineren ervoor. Meerdere keren,” zegt Çelik. Turkije is een land waar loyaliteit aan de familie een belangrijk principe is. En zakenpartners kunnen ook in de inner circle worden opgenomen. “Turken zetten weinig op schrift. Maar die loyaliteit en de relatie zijn de garantie voor het nakomen van de afspraken.”
Er zijn sterke voorbeelden van die betalingsmoraal. In 2001 was er een grote bankencrisis aan de Bosporus. 23 van de 96 banken sloten hun deuren. Bedrijven verloren in één dag de helft van hun liquide middelen. Ook Nederlandse leveranciers zagen opeens geen geld. Weliswaar met vertraging, maar uiteindelijk is vrijwel iedereen betaald. Turken vluchten niet in een faillissement als het te voorkomen is. Het is in Turkije een bekende moraal en ook de gewoonte dat een deel van het familievermogen in de onderneming wordt gestoken – met alle relaties die daaraan vast zitten – maakt dat het Turks bedrijfsleven stabieler dan het misschien op het eerste gezicht oogt.
Internationale spanwijdte
“Soms is dat voor ons een nadeel”, duidt Van de Vrie de complexe verhoudingen in de Turkse economie. “Als kredietgever kunnen we niet differentiëren in de waardering van vermogen. Onze internationale regelgevers staan dat niet toe. Daardoor lijken de risico’s op papier soms groter dan ze op de grond zijn. Dan moeten we een hogere opslag vragen dan lokale Turkse banken.” Die zijn vaak op hun beurt zelf onderdeel van een groot conglomeraat en ontlenen inzicht en stabiliteit aan die vele verbindingen met andere – vaak grote – bedrijven. De betalingsverplichtingen worden door het collectief gedragen en de risico’s worden daarvoor voor een bank navenant kleiner. “Maar we mogen daar geen waarde aan toekennen.” Daarom is volgens Van de Vrie een persoon ‘onmisbaar’ binnen de bank. Lambrecht Wessels, hij is het hoofd van de afdeling die de niet financiële risico’s in kaart brengt. Hij is de sociale netwerk specialist. Overigens werkt hij niet alleen vanuit het business perspectief. De Amerikaanse banden van het moederconcern brengen het bedrijf onder Amerikaans recht. Dat dwingt strikte naleving van anti-terreur en anti-witwaswetgeving af. Weten wie er achter wie staat is ook daarom van levensbelang. “Ook dat is anders dan voor de Turkse banken, omdat die weinig internationale spanwijdte hebben.”
Het is geen appeltje-eitje case in de snel expanderende Turkse economie. Investeringen – in geld, in tijd en bovenal in relaties – vragen energie. Ook van een grote partij als ING. Toch”, zegt Van de Vrie, “Turkije wordt belangrijker dan Polen.” De Turken komen, maar stoppen deze keer niet bij Wenen.
Arjan Zweers reisde af naar Turkije en schrijft voor MT.nl over bedrijven en ondernemers die al langer succes boeken aan de Bosporus.
In het magazine dat deze week verschijnt, uitgebreid aandacht voor de kansen die groeimarkt Turkije biedt.
