Herkenbare problemen in de dagelijkse praktijk van de manager. Hoe te motiveren, stimuleren, draagvlak houden en de resultaten boeken waarop u en uw team worden afgerekend.
Dekker: "HintTech is een echte projectenorganisatie. Wij maken content management systemen, speciaal geschreven voor onze klanten. Bij KLM komt tegenwoordig bijvoorbeeld 80 procent van de boekingen via het internet. Wij maken de systemen om dat allemaal te verwerken. Bij Thomas Cook hebben we een systeem gebouwd waarbij de klant via een aantal vragen zijn persoonlijke reisgids krijgt voorgeschoteld. Uit al die projecten komen soms productinitiatieven voort die misschien ook voor anderen interessant kunnen zijn. Onze vraag is nu hoe we dat intern het beste kunnen regelen."
Wagenaar: "Alle grote softwarebedrijven, SAP, Oracle, Baan, hebben naast een afdeling research & development ook een adviestak. Dat zijn normaal gesproken twee heel verschillende takken van sport. Voor de r&d is veel geld nodig en het rendement komt over het algemeen pas op langere termijn. Bij de consultants werkt het – oneerbiedig gezegd – op basis van ‘uurtje factuurtje', daar is de financieringsperiode hooguit een paar weken. In één huis beide disciplines hebben is lastig. Het vereist eigenlijk dat je de twee goed uit elkaar haalt. De meeste financiële softwarepakketten verdragen de twee modellen trouwens ook niet samen. Het zijn heel andere dingen: je kunt niet op voorraad adviseren."
Dekker: "Daar hebben wij nu inderdaad mee te maken. In een projectorganisatie zorg je voor voldoende projecten voor je mensen. In het andere model moet je soms eerst tonnen investeren voordat er misschien ooit rendement op komt. Bij ons gebeurt het nu feitelijk door een stukje omzet in te leveren op de projecten. We accepteren een iets lagere marge, om zo te kunnen investeren in productontwikkeling. Maar in de praktijk blijkt het lastig. Een accountmanager die gespecialiseerd is in het verkopen van projecten, is misschien niet de beste man om je producten aan de man te brengen."
Wagenaar: "De beide types organisatie vereisen heel andere mensen, dat klopt. Als mensen uit de softwareontwikkeling worden ingezet in een serviceomgeving, als je het dus niet goed scheidt, dan zie je het bijna altijd misgaan. Succesvolle voorbeelden? Ik ken ze nauwelijks. Het allebei proberen te doen is dodelijk, omdat je voor je het weet veel te klantgerichte oplossingen aan het ontwikkelen bent."
Dekker: ‘Daar lopen wij nu tegenaan. Als ik voor een strategisch project een cruciaal iemand nodig heb, dan kies ik er natuurlijk in de eerste plaats voor hem op dat project in te zetten. Maar de productontwikkeling ligt dan even stil. Wij offeren nu een deel van onze winst op, omdat wij geloven in onze productinitiatieven. Maar makkelijk is het niet."
Wagenaar: "Je moet ervoor zorgen dat 1 + 1 geen 1,5 wordt, maar liefst meer dan 2. Daarvoor moet je niet alleen de twee modellen scheiden, maar ook – van bovenaf – de kruisbestuiving organiseren. Bij Baan hadden we bijvoorbeeld twee keer per jaar sessies waarbij de projectenmensen vertelden welke vragen er bij de klanten leefden, en de productmensen vertelden welke vorderingen ze maakten. Je moet het aan de ene kant dus goed scheiden, maar aan de andere kant ook voorkomen dat je twee verschillende bedrijven onder één merk krijgt. Die balans vinden, dat is de grootste uitdaging." (PB)
‘Hoe worden we van urenfabriek productiebedrijf?'
Patrick Dekker (40) ceo HintTech
‘Je moet het scheiden, anders gaat het mis'
Klaas Wagenaar (50) Partner KPMG
