Berenschot wordt dit jaar 65. Rustig aan doen? Geen sprake van. De oermoeder van de Nederlandse consultancy moet alle zeilen bijzetten om overeind te blijven in de huidige kaalslag in het adviesvak.
Bij Berenschot begint de Nederlandse consultancy. De status van ‘oermoeder voor de Nederlandse advieswereld’ blijkt uit een stamboom die hangt in de hal van het kantoor aan het Utrechtse Europaplein. Bovenaan prijkt daar ‘Raadgevend Bureau Berenschot’, zoals Berenschot BV toen heette en met dunne lijntjes is aangegeven welke Nederlandse adviesbureaus daaruit zijn voortgekomen: KPMG-management consulting, Twijnstra & Gudde, Euroconsult, Horringa & De Koning en ga zo maar door. Vrijwel alle Nederlandse adviesbureaus van betekenis zijn op een of andere manier ‘offspring’ van Berenschot. Anno 2003 is Berenschot nog steeds een van de grootste adviseurs van de Staat der Nederlanden. Het bedrijf haalt nog steeds ruim de helft van z’n omzet bij de overheid weg. Indrukwekkend, dat wel. Maar tevens een stevige achteruitgang. Ooit was Berenschot het enige bedrijf dat de Nederlandse overheid van advies diende. Die monopoliepositie is het bedrijf langzaam maar zeker kwijtgeraakt. Berenschot is nog steeds het grootste Nederlandse adviesbureau, maar het moet op de thuismarkt inmiddels vier grote internationale kantoren voor zich dulden. Desalniettemin heeft Berenschot ook de laatste tien jaar een reeks klinkende opdrachten binnengehaald uit Den Haag. De naam van het bedrijf is nauw verbonden met onder andere de Betuweroute, de parlementaire enquête over de sociale zekerheid, de dijkverzwaring en de evaluatie van de hulpverlening na de Ensche-dese vuurwerkramp. Vriend en vijand zijn het er over eens dat Berenschot deze opdrachten vooral dankte aan voorzitter René Kottman (1989 – 2000). Kottmann was nauw bevriend met ministers in de kabinetten Lubbers en Kok. Hij gold bovendien lange tijd zelfs als uiterst ministeriabel. In de jaren negentig stond Kottman steevast hoog op lijstjes van de machtigste mannen van Nederland. Het prestige van Kottman zorgde niet alleen voor bovenstaand handjevol topopdrachten, maar garandeerde ook dat de orderportefeuille gevuld bleef met een bulk aan kleinere overheidsklussen. Voormalig Berenschot-consultant Teun Hardjono: “Ambtenaren vonden het wel sjiek om door Kottman/Berenschot geadviseerd te worden.” Aan de nieuwe voorzitter Camps de taak om de toppositie van Berenschot in Den Haag weer op peil te brengen. De nieuwe voorzitter moest vooral beschikken over een sterk netwerk in Den Haag. Camps voldoet daaraan. Hij verkeert op je-en-jou-basis met de hoogste ambtenaren van de meeste ministeries en is ook thuis in de bestuurskamers van het Nederlandse bedrijfsleven.
Decidagen
Camps zal alle zeilen moeten bijzetten, want de adviesbranche verkeert in een crisis. Het eerste waar bedrijven op bezuinigen als het economisch tegenzit zijn de duurbetaalde adviseurs. Ook de overheid heeft de laatste jaren gesneden in de onafzienbare schare adviseurs en interim-managers die de gangen van de ministeries bevolken. De kracht van Berenschot schuilt in de kennis van de werkvloer. Dat heeft alles te maken met de achtergrond van het bedrijf als instituut voor arbeidsanalyse. Ir. Willem Berenschot, in 1938 oprichter van het bedrijf, was in Nederland pionier op het gebied van Taylorisme en scientific management. Die erfenis draagt het bedrijf nog steeds mee. Als ingenieur prefereerde Berenschot in vrijwel alles het decimale stelsel. Berenschotters rekenden tot eind 2002 in ‘decidagen’, in plaats van uren. Een decidag was een tiende deel van een werkdag. Hoeveel decidagen heeft een consultant aan een klant besteed, dáár ging het om. Hoelang een werkdag feitelijk ook duurde, zeven, acht of negen uur, hij was bij Berenschot altijd onderverdeeld in tien decidagen.
De oude Berenschot (‘WB’ voor intimi) bedacht ook het systeem van naamcodes die iedere Berenschotter krijgt. De functie van die code weet inmiddels niemand meer, maar niemand heeft nog de moed gevonden om het systeem af te schaffen. Theo Camps kreeg bij zijn aantreden de code TQC (“TC was al vergeven en dus is er voor mijn code maar een letter tussen geplakt”). Berenschot werd groot dankzij de Twentse textielindustrie. Het bedrijf adviseerde aanvankelijk over het verbeteren van de efficiëntie op de werkvloer. Maar later was Berenschot ook betrokken bij het opdoeken van de Nederlandse textiel. Voor menig arbeider in de textielindustrie was de naam Berenschot synoniem met harde sanering en ontslag. Dat zit diep. Hardjono vertelt dat de oma van zijn vrouw ooit pochte tegen haar werkster dat de man van haar kleindochter, Hardjono dus, zo’n hoge positie had bij Berenschot. Wat oma niet wist was dat de man van de werkster ooit zijn baan in de textiel had verloren. Hardjono: “Toen die vrouw hoorde dat de aangetrouwde kleinzoon van haar ‘mevrouw’ bij Berenschot werkte, is ze opgestaan, de deur uitgelopen en nooit meer teruggekomen.”
‘Mid-life Chrysler’
Van de oude Berenschotters zelf zul je niet snel iets kwaads horen over hun bedrijf. Het bedrijf is bijna familie. “Wij werden als kinderen geadopteerd,” zegt Hardjono, die nog steeds Berenschotters onder zijn beste vrienden rekent. Leo Smits, tot 1997 een van de directeuren van Berenschot, roemt de clubgeest bij Beren-schot. Dat uit zich onder andere in het gemak waarmee collega’s bij elkaar aankloppen om problemen te bespreken. “Fouten maken mag bij Berenschot, maar er niet over praten is reden voor ontslag.” ‘Gezelligheid’ is belangrijk bij Berenschot. De harde, competitieve sfeer van andere adviesbureaus is minder bij Berenschot. Iedere Berenschotter is verrukt van het jaarlijkse Berenschot-cabaret (‘semi-professioneel niveau, heus waar’). Smits: “Het Berenschot-cabaret was de gelegenheid om de directie goedmoedig te bespotten. Ik herinner me een grap over de grote Chrysler waar ik indertijd in reed: mijn ‘mid-life Chrysler’, noemden ze dat. Da’s toch wel leuk bedacht.” Als het aan Camps ligt wordt de ruimte voor ‘gezelligheid’ beperkt. De nieuwe voorzitter wil de huidige schrale periode onder andere te lijf door meer controle op de tijd die consultants niet aan klanten besteden. Het familiegevoel is overigens geen gevolg van gul personeelsbeleid. Het sociale beleid van Berenschot wordt door verschillende ex-werknemers juist uitermate sober genoemd. John Huige, die tussen 1999 en 2000 consultant was bij het bedrijf, vindt dat de leiding weinig aandacht had voor ‘de mens’. “De collegialiteit is hoog bij Berenschot, bij je collega’s kon je altijd aankloppen. Maar als iemand de mist in dreigde te gaan, dan kon ie van de leiding niets verwachten. Mede daardoor is de doorloopsnelheid onder jonge consultants bij Berenschot erg hoog.”
Tijdbommen
Berenschot is Hollandse degelijkheid. De conclusies van Berenschot zijn altijd even voorzichtiger dan die van grote internationale concurrenten als McKinsey en Boston Consulting. Verwacht van Berenschot geen oosterse wijsheden, geen enneagram-geneuzel en geen advies om het kantoor volgens de regels van feng shui in te richten. Wat Berenschot goed kan inrichten zijn vrachtwagens en fabriekshallen. De enige keer dat Berenschot zich waagde op de groene-zeephelling van de new age was in 1999 tijdens een korte, pijnlijke verbintenis met consultant, martial arts-specialist en zelfverklaard ‘levens-alchimist’ Robert Pino. “Pino maakte niet waar wat ie beloofde,” commentarieert Camps met gevoel voor understatement. Berenschot en Pino treffen elkaar nu nog slechts voor de rechter. Soberheid geldt ook de consultants zelf: geen franje, geen uitspattingen, geen frivoliteiten. De typische Berenschotter eet een broodje kaas bij de lunch en heeft een degelijke auto onder de kont. Hij loopt rond in confectiepak en neemt geen exorbitant salaris mee naar huis. Een topman verdient bij Berenschot maximaal twee ton. Dat is ongeveer de helft van wat een topman bij BCG of McKinsey mee naar huis neemt. Smits glimlachend: “We zeiden wel eens dat Berenschot het enige bedrijf is waar de topman er in salaris op vooruit gaat als ie onverhoopt minister wordt.” Een Berenschot-advies geldt in menig organisatie als een Salomonsoordeel. Als geen ander bedrijf weet Berenschot tikkende tijdbommen te demonteren. Wanneer een sluipend conflict in een bedrijf of instelling door Berenschot wordt geëvalueerd, dan betekent dat meestal dat de partijen genoegen nemen met de uitslag. Omdat ze weten dat het advies onpartijdig en goed gefundeerd is. Niet altijd natuurlijk. In 2000 lichtte Berenschot in opdracht van minister Jorritsma de Neder-landse accountancy door. Dat leidde tot een rapport waarin Berenschot de sector feitelijk een ‘gezondheidsverklaring’ verschafte. Tot verbijstering van velen die juist een geur van verrotting bespeurden in de accountantswereld. ‘Broddelwerk’, was de term die nogal eens viel. Het Financieele Dagblad bijvoorbeeld vergeleek de onderzoeksmethode van Berenschot met “een Keuringsdienst van Waren die een slager opbelt om te vragen hoe het met de kwaliteit van zijn vlees staat. ‘Uitstekend zei u? Dank u voor de informatie. Prettige dag nog.’” Met name verzuimde Berenschot om de verstrengeling van accountancy en adviseurschap aan de kaak te stellen. Niet veel later zou juist die verstrengeling de doodsklap betekenen van consultant-accountant Arthur Anderson. Berenschot zelf is zich bewust van het saaie imago dat het bedrijf omringt. Een poging om die saaiheid te doorbreken was de oprichting in 1998 van The Change Factory, een hippe adviesgroep van Berenschot. The Change Factory is het geesteskind van twee jonge consultants, de broertjes Wouter en Steven Ten Have. Meer dan de andere adviesgroepen van Berenschot houdt the Change Factory zich bezig met implementatie van de voorgestelde veranderingen, waarbij vooral ‘de mens’ aandacht krijgt. Een van de meest spraakmakende klussen van The Change Factory was de reorganisatie van Thales Nederland (voorheen Holland Signaal). Thales vroeg Berenschot een ervaren consultant te sturen van minimaal vijftig jaar, zo verhaalden de broertjes Ten Have in een interview voor Next!. “Is het ook goed dat we twee mensen sturen die bij elkaar vijftig zijn?” was de reactie. Het advies van Berenschot/Change Factory voor Thales betekende ontslag voor een kwart van het personeelsbestand. Pijnlijk was dat Thales gevestigd is in Hengelo, de bakermat van de Nederlandse textielindustrie: opnieuw stond Berenschot aan de wieg van een ontslaggolf in het oosten des lands. Dat de directie van Thales uiteindelijk tevreden was, bleek wel uit het feit dat Berenschot-adviseur Ton Louwers direct na de opdracht werd aangetrokken als financieel directeur bij de wapenfabrikant. Berenschot zelf werd na afloop bedankt voor de bewezen diensten. Louwers: “Een kwart van de mensen er uit: dat leidde hier tot een waas van onvriendelijke dingen met betrekking tot Berenschot.” The Change Factory was een poging van Berenschot om een graantje mee te pikken van de consultancy-hype van eind jaren ’90. In kringen rondom Berenschot klinkt het gerucht dat The Change Factory z’n hoogtepunt inmiddels wel heeft gehad. Voorzitter Camps bevestigt aanvankelijk dat de adviesgroep heeft moeten inleveren, maar trekt die bewering later in. “Het is een gewaardeerd onderdeel van Berenschot dat altijd heeft bijgedragen aan de winst van het bedrijf.” Ten Have zelf roemt nog steeds de prestaties van ‘zijn’ Change Factory: “Het is een van de best renderende adviesgroepen van Berenschot.” Ook bij andere bedrijfsonderdelen poogde Berenschot eind jaren negentig krampachtig mee te doen met de hype. Dat mocht wat kosten. De afdeling ICT-Management betaalde in die tijd rustig 35 duizend gulden om te mogen spreken op een congres. “Wel wat duur,” klonk het zuinigjes vanuit andere afdelingen. In 2000 werd Ten Have – toen 32 – aangesteld als directeur van de werkmaatschappij Business Management, in de hoop deze verliesmaker uit het slop te kunnen trekken. Pas na verschillende reorganisaties en saneringen kon Business Management in de eerste helft van 2003 een kleine winst noteren. “Dankzij mij,” zegt Ten Have daarover. Een voormalig medewerker van Berenschot noemt de ingrepen van interim-voorzitter Hans Blankert als belangrijkste factor.
Succesvol of niet, noch The Change Factory, noch Business Management heeft Ten Have de gedroomde promotie opgeleverd tot hoogste baas van het adviesbureau. Zijn reputatie als alleskunner is Ten Have inmiddels kwijtgeraakt.
Toppers
Slagvaardigheid is niet het sterkste punt van Berenschot. Hardjono: “In het bedrijfsleven is momentum erg belangrijk. Berenschot heeft daar onvoldoende oog voor.” Dat geldt de advisering, maar dat geldt ook de ontwikkeling van het eigen bedrijf. Zo wist Berenschot nauwelijks profijt te trekken van de ict-boom van eind jaren negentig. Ook heeft het bedrijf kansen laten lopen door geen volwaardige accountancypoot op te zetten toen concurrerende bedrijven dat wel deden. “De vraag is hoe vaak Berenschot dit soort kansen kan laten lopen,” aldus Hardjono.
Ook strategisch advies is niet de sterke kant van Berenschot, menen insiders. Philips bijvoorbeeld zal niet snel bij Berenschot aankloppen met de vraag of er toekomst zit in de divisie halfgeleiders of iets dergelijk. Smits kan daar niet mee zitten: “In dat strategische adviessegment zit niet veel omzet. Interessanter is het omzetten van strategisch advies in praktische werkprocessen. Dat kan Berenschot weer wel goed.”
Een zwakte van Berenschot is dat het bedrijf moeite heeft om echte toppers binnen de deur te houden. Bij Berenschot is geen ruimte voor al te grote ego’s of voor mensen die al te zeer in de schijnwerpers staan. Berenschotters worden geacht zich te schikken naar de mores en het ambitieniveau van het kantoor. De hoof-den mogen niet al te ver boven het maaiveld. Dat merkte de consultant James Leyer. Leyer was oprichter en directeur van Leyer & Weerstra, een adviesbureau dat door Kottman persoonlijk binnenboord was gehaald om een betere positie te veroveren in het marktsegment van strategisch advies. Volgens betrokkenen had Leyer een oogje op de toppositie binnen het bedrijf. Hij wilde Kottman opvolgen en stak dat niet onder stoelen of banken. Die onverbloemde ambitie leverde teveel spanning op. Binnen twee jaar moest Leyer het veld ruimen. Leyer zelf praat liever niet meer over deze periode. Ook PvdA-coryfee Marjanne Sint kreeg bij Berenschot niet de ruimte die ze nodig had. Na iets meer dan een half jaar verruilde Sint Berenschot voor een prestigieuze, maar minder betaalde positie als secretaris-generaal bij het ministerie van VROM. Het vertrek van baasjes bij Berenschot leidt overigens zelden tot breed uitgemeten scheldpartijen of spectaculaire koningsdrama’s. De enige topman van Berenschot die met enig lawaai (gedwongen) opstapte was in 1980 Maurits de Brauw. De Brauw meende dat zijn status als ex-minister in het kabinet-Biesheuvel hem ontsloeg van de verplichting om zelf ook advieswerk te verrichten. Ten onrechte.
Ook de recente voorzitterswisseling geschiedde – voor de buitenwereld – in alle rust. Het is de vraag of dat zo blijft. Interim-voorzitter Blankert droeg eerder dit jaar de voorzittershamer over aan buitenstaander Theo Camps en passeerde daarmee de voor de hand liggende tweede man van het bedrijf, Steven ten Have. Dit leidde tot enig gemor, want de jonge Ten Have had een deel van het personeel achter zich. Ton Louwers, ex-collega en vriend van Ten Have: “Ik weet wat er gebeurd is, maar ik zeg er niets over. En daarmee heb ik eigenlijk al te veel gezegd, als u begrijpt wat ik bedoel.” Ten Have zelf verpakt zijn teleurstelling in voorzichtig gekozen woorden: “Ik vond mezelf een goede kandidaat om de nieuwe voorzitter te worden. Het hele bedrijf staat bovendien achter mij.” Of Ten Have de Berenschot-traditie van ‘rust in de tent’ zal respecteren, valt nog te bezien. Omdat hij de positie van topman niet kreeg heeft Ten Have zijn spoedige vertrek bij Berenschot aangekondigd. In een reactie op het concept van dit artikel mailt Ten Have een reeks gegevens die zijn prestaties bij Berenschot moeten accentueren. Ook belt hij enkele malen: “Ik heb altijd mijn targets gehaald,” verklaart hij dan herhaaldelijk. Volgens een informant is het een typische reactie van Ten Have: “Steven kan niet tegen kritiek.”
Het passeren van Ten Have markeert het einde van het experiment om het bedrijf te laten leiden door jonge, ambitieuze, maar onervaren mensen, menen insiders. Bovendien zou Ten Have minder geschikt zijn als ‘people-manager’. Vorig jaar maakte het blad Quote melding van een ‘schrikbewind’ dat de broertjes Ten Have bij Berenschot zouden voeren. Rancune, zegt Ten Have: “De kritiek is afkomstig van mensen die ik in het verleden heb ontslagen.” Hoe het ook zij, met Camps koos Blankert voor degelijkheid: de aloude kurk van het bedrijf. Het ontbreken van openbaar gooi- en smijtwerk in de gangen van de Berenschot-kantoren komt voor een groot gedeelte omdat het bedrijf geen vennootstructuur kent. Daarom geen ruzies over wie er wanneer partner mag worden en geen felle concurrentie tussen de consultants. In plaats van een vennootschap koos het bedrijf drie jaar geleden voor een ‘employee buy-out’: alle werknemers mochten tot een maximum van 15 procent van hun jaarsalaris aandelen Berenschot kopen. Met die aandelen mogen ze overigens slechts beperkt handelen. Hoewel het bedrijf in 2002 voor het eerst in tien jaar een verlies moest noteren (1,3 miljoen euro verlies op een omzet van 67 miljoen euro), is de terugvallende markt bij Berenschot minder hard aangekomen dan elders, menen insiders. “De adviesbranche is een totale ramp,” zegt Hardjono, “maar bij Berenschot net iets minder rampzalig. Degelijkheid is een kurk waarop je kennelijk lang kunt blijven drijven.” De eerste helft van 2003 zijn de cijfers – weliswaar zeer bescheiden – weer in het zwart terechtgekomen. Volgens Hardjono zetten bedrijven in tijden van economische teruggang minder snel Berenschot aan de kant dan de meer flashy concurrenten. Neemt niet weg dat de afgelopen jaren Berenschot diep heeft moeten snijden in de kosten. Ook in het advies zelf. In 2001 waren er nog zo’n 450 consultants in dienst. Vorig jaar waren dat er 430 en dit jaar moet de teller onder de 400 uitkomen. Theo Camps eufemistisch: “Opdrachtverwerving is lastiger geworden.”
Berenschot Groep BV
>Hoofdkantoor in Utrecht
>Werkmaatschappijen
• Berenschot Belgium
• Berenschot Business Management
• Berenschot HRM
• Berenschot Interim Management BV
• Berenschot Osborne BV (onafhankelijk management-adviesbureau voor investeringsprojecten, professionele beheerders van onroerend goed en facilitaire bedrijven)
• Berenschot Public Management (werkt voor de overheid)
>Onder de werkmaatschappijen vallen zo’n veertig ‘adviesgroepen’
Berenschot in cijfers
>Omzet 2002: 67 miljoen euro
>Resultaat 2002: 1,3 miljoen verlies
>Aantal werknemers: 550 in de Benelux
