‘Toen we begonnen met filmpjes op internet dacht iedereen: zo’n bewegende postzegel, daar kijkt toch niemand naar. Maar ik ben er altijd van overtuigd geweest dat het wél een succes zou worden. Waarom? Noem het ondernemersvisie. Toen ik begon, dacht ik: dit is zo logisch dat het moet lukken. Het doel was marktaandeel winnen, daarna zouden we wel zien. In die zin lijken we op YouTube. Alleen drijft YouTube op user generated content, terwijl wij onze content zelf maken. Elke video die op ons netwerk staat, is door onszelf gemaakt of bewerkt. Ook hebben we de contractrechten van alle video’s.
Inmiddels hebben we 250 medewerkers, maken we 150 filmpjes per dag, zijn we actief in twaalf landen en worden onze filmpjes dagelijks door twintig miljoen mensen bekeken. In de landen waar we begonnen – Nederland, Duitsland, België en Denemarken – maken we sinds twee jaar winst. Dit jaar zijn we ook in Rusland van start gegaan, maar het duurt natuurlijk even voor de investeringen daar zijn terugverdiend.
We begonnen met het uitzenden van financiële programma’s op internet. In de beste dagen hadden we tweeduizend bezoekers op een dag; daar kun je geen bedrijf op bouwen. In die tijd hadden de NOB en Bank Labouchère het gros van de aandelen. Het was mijn idee, zij betaalden de rekeningen. Toen we twee miljoen verder waren en het ene na het andere internetbedrijf omviel, trokken zij zich terug en heb ik de aandelen overgenomen.
Ik bleef erin geloven. Ik dacht: als je tweeduizend kijkers trekt met financiële onderwerpen, dan trek je er tien keer zo veel met onderwerpen die wel populair zijn. Rond de verkiezingen in 2003 hadden we een piek van 27.000 bezoekers op één dag. Als je van iedere kijker tien cent krijgt, schiet het op. Maar waar haal je die tien cent vandaan?
We hadden al snel door dat abonnementen niet zouden werken. Daarom kozen we ervoor om onze content aan andere partijen aan te bieden, zoals Nu.nl en IEX. Inmiddels zijn onze video’s te zien op 1600 channels door heel Europa. Ons model is: wij maken de filmpjes, uitgevers mogen ze gratis op hun website zetten en ontvangen een deel van de advertentie-inkomsten.
We verdienen ons geld vooral met pre-roll advertenties: commercials van vijftien seconden voordat het filmpje wordt vertoond. Intern heb ik nog heel wat weerstand gehad daarover, want ik werk met journalisten en die snappen niet veel van commercie. Maar toen de eerste campagne binnenkwam, van Robeco was dat, en we daar tweeduizend euro mee verdienden toen was het feest. Uiteindelijk waren de journalisten ook overtuigd omdat geen enkele kijker klaagde over die commercial.
Je kunt iets leuks bedacht hebben, maar vervolgens moet je ervoor zorgen dat adverteerders zo’n nieuw advertentieconcept ook accepteren. Dat hebben we gedaan door te testen en sympathie op te bouwen. Dat was niet zo moeilijk. Als adverteerders zien dat een pre-roll commercial een click through ratio van 3,4% oplevert in plaats van 0,2% op hun gewone banners, dan weten ze niet waar ze het zoeken moeten.
Een ander punt waar we tegenaan liepen is dat de internetbudgetten van adverteerders heel klein zijn. Het gaat bij ons tegenwoordig om campagnes van dertig- tot veertigduizend euro. Dat is vaak meer dan het totale internetbudget van een adverteerder. Daarom positioneren we onszelf niet als een kanaal voor internet advertising, maar voor video advertising. Dat lijkt een klein verschil, maar zorgt er wel voor dat mediabureaus ons als een aparte categorie zien, met een apart budget.
In 2004, 2005 schoot de omzet hoog, toen begon het echt te lopen. Omdat onze technologie te duur is voor alleen de Nederlandse markt, moesten we naar het buitenland. Een goede strategische keuze is geweest om niet meteen richting Engeland uit te breiden, maar naar kleine taalgebieden als België, Denemarken en Griekenland. Als we de fout hadden gemaakt om in het Engels te beginnen, waren we tegen hoge kosten en heel veel Engelse en Amerikaanse content aangelopen, want die kun je van de straat rapen. Nu zijn we groot genoeg om wel de Engelstalige markt op te gaan.
Een andere strategische keuze is om de productie centraal te houden. We maken alles hier, ook buitenlandse items. Op kantoor hebben we per land een desk: Russen, Grieken, Spanjaarden, noem maar op. In Amsterdam is het geen probleem om die mensen te vinden. In het buitenland hebben we kleine verkoopkantoren en in de succesvolle landen zoals België hebben we onze eigen verslaggevers en cameramensen. Maar ook die items worden hier bewerkt.
Soms gaan onze eigen verslaggevers naar het buitenland, maar meestal wordt het buitenlandse materiaal aangeleverd door een van onze 125 lokale partners. Als er bijvoorbeeld een filmpje binnenkomt van een Spaanse Formule 1-coureur, dan wordt het hier gemonteerd en vertaald naar het Engels. Vanuit het Engels vertaalt iedereen het naar zijn eigen taal, wordt het ondertiteld en vervolgens wordt het via de diverse channels uitgezonden. En of je nou kijkt in Griekenland of de VS: alles draait op Nederlandse servers.
Die centralisatie is noodzakelijk, omdat de landen van elkaar moeten weten wat ze doen. Neem het EK voetbal. Als we veel verkocht hebben in Duitsland en weinig in Spanje, moeten we niet teveel aandacht besteden aan het Spaanse elftal. Want als we 100.000 Duitse kijkers verkopen, moeten we die wel zien te leveren.
We hebben ook fouten gemaakt, zeker. De grootste fout is dat we te vroeg naar Spanje, Frankrijk en Italië zijn gegaan. Er was nog niks en we hebben er drie jaar aan moeten trekken om die markt, net als in Nederland trouwens, zelf te creëren. We hadden gerust een jaar later naar die landen kunnen gaan. Concurrentie was er toch niet en het had ons een jaar lang geld gescheeld.
Wat scoort op internet is human interest. Het best bekeken filmpje ooit is het nieuws over het overlijden van Steve Irwin, die Crocodile Dundee. Dat is een half miljoen keer bekeken. Maar nog steeds niet veel als je het afzet tegen een reguliere Journaal-uitzending. Daarom maken we ook zovéél filmpjes. Als ik tien filmpjes met een half miljoen bezoekers maak, heb ik alsnog vijf miljoen kijkers.
Naast de inhoud is goed positioneren belangrijk. TV is een kwestie van mensen zo lang mogelijk zien vast te houden om ze door die commercialblokken heen te krijgen. In een tv-programma over vliegtuigongelukken zit voor vijf minuten aan interessant beeldmateriaal, en daar maken ze vervolgens een half uur van door te herhalen en te dramatiseren. Als wij vijf minuten hebben, maken we er juist drie minuten van. Wij willen niet dat mensen lang kijken, maar dat ze veel kijken. Hoe meer filmpjes ze kijken, hoe meer commercials we kwijt kunnen. Het voordeel is: die vijftien seconden van een pre-roll commercial is net te kort om een kop koffie te zetten. Het is forced exposure en daarom ziet 98,5% van de kijkers de commercial helemaal. Dat is veel hoger dan bij televisie.
Ondernemen doe je nooit alleen. Het leuke aan ondernemen vind ik innoveren, samen met een groep goede mensen om me heen. Eén van de innovaties die we onlangs bedacht hebben is de sixpack, waarbij je niet een voorgeprogrammeerde commercial te zien krijgt, maar er zelf een kunt kiezen. Als je toch een commercial moet zien, dan liever een die je leuk vindt. Het klinkt heel simpel, maar nog niemand had het bedacht. Kijkers beloon je met merken die ze graag zien, adverteerders bied je hogere klikratio’s.
Deze zomer hebben we het Nederlandse bedrijf Adjustables overgenomen, dat een technologie heeft ontwikkeld waarmee je via een transparante overlay over de videobeelden heen kunt adverteren. Dat is met name geschikt voor korte video’s en video’s van lage kwaliteit, zoals user generated content. Pre-roll werkt in die gevallen niet, omdat kijkers dan niet bereid zijn om vijftien seconden te wachten.
Jaarlijks hebben we zes miljard kijkers, we zijn marktleider in Europa. Echte concurrentie hebben we niet, want het is niet makkelijk om ons te kopiëren. Een filmpje plaatsen op internet is niet moeilijk, maar wel als je er iedere dag 150 plaatst op 1600 kanalen met twintig miljoen kijkers. Er zijn concurrenten op deelgebieden, op het vlak van content of sales, maar geen enkele partij heeft én de technologie, én de content én het saleshuis. Dat is een sterk uitgangspunt.
Het gaat nu heel goed met mijn bedrijf. Dat beangstigt me soms wel een beetje. Kijk, ik ben ooit in 1992 in m’n eentje begonnen. Ik heb MoneyView Online en MoneyView Research opgebouwd – de eerste heb ik verkocht – en in 2000 ben ik tegelijk met Zoom.in het persbureau Novum gestart. Het lastige is dat je steeds groter moet gaan denken. Dat klinkt heel makkelijk, maar is het niet. Ik ben al bezig met waar we over anderhalf jaar moeten staan, en dat in een heel dynamische markt. De consequenties van je beslissingen worden steeds groter.
Tegelijkertijd is dat de uitdaging. De verkoop van MoneyView Online heeft me een paar miljoen euro opgeleverd. Ik had op de Bahama’s kunnen gaan zitten. Maar ik was 34. Dan wil je meer. En ondernemen is hartstikke leuk. Ik heb dat geld geïnvesteerd in Zoom.in en Novum. De eis die ik aan al mijn bedrijven stel, is dat ze iets doen wat nog niet bestaat, of iets doen wat duidelijk beter is dan wat er al is op de markt. Novum zorgde voor vernieuwing naast het vastgeroeste ANP, Zoom.in was helemaal nieuw. Ik wil mooie dingen maken, een steen verleggen, dat drijft me. Ik heb geen zin om het 37e accountantsbedrijf te beginnen.’
Auteur: Koen van Santvoord
CV
Jan Riemens (42)
Bedrijf: Zoom.in
Wat: videoproducent
Sinds: 2000
Omzet: ‘vele miljoenen’
