Geen producten in de winkelwagen.
Lastige situaties op de werkvloer zijn voor iedereen anders. Er kan onenigheid ontstaan tussen werknemers, of er kan sprake zijn van een flinke ontslagronde op de werkvloer. Of misschien moet er nieuwe software geïmplementeerd worden, terwijl werknemers nog erg gewend zijn aan de huidige programma’s. Hoe lastig een situatie ook is, er zijn bepaalde manieren om er goed en effectief op in te spelen. Toch gaat dit nog geregeld fout bij veel managers:
1. Over mensen heen walsen
Deze manier van reageren valt bij iedereen erg slecht, legt Jack van Minden, psycholoog, auteur en eigenaar van advies- en trainingsbureau Psycom, uit. ‘Ik heb eens iemand een individuele crash course gegeven die nogal snel bot en heftig reageerde. Uiteindelijk gaf hij niet alleen toe dat hij merkte dat vriendelijk zijn geen moeite kostte, maar dat hij vriendelijk kon zijn zonder zijn doel te hoeven verliezen.’
2. Onduidelijk zijn
Dit kan twee kanten opgaan: soms vinden managers het eng om eerlijk te zijn en draaien ze er omheen. Bijvoorbeeld bij een ontslagronde, wat voor veel managers een van de vele lastige situaties op de werkvloer is. Of ze doen het met opzet. Van Minden legt uit dat sommige managers expres wollig taalgebruik hanteren, in de hoop dat ze hiermee verwarring zaaien en de werknemer het gevraagde gewoon maar accepteert. Maar door onduidelijkheid komt er geen oplossing, het brengt alleen succes op korte termijn.
3. Een arrogante houding
Dit is de ‘ik weet het, en jij niet’-houding. Natuurlijk weet je als manager per definitie een aantal zaken meer dan anderen. Dat komt doordat jij van hoger hand informatie hebt doorgekregen die je naar jouw mensen moet overbrengen. Volgens Van Minden leidt dit alleen vaak nergens toe, behalve een vervelende werksfeer. Als manager moet je juist anderen dingen laten doen die jij niet kunt of die jij niet weet. Jouw werknemers hebben immers een bepaalde expertise, die jij in kunt zetten. Je moet dus weten hoe je werknemers in beweging krijgt.
Belangen
In plaats van jezelf boven de werknemer te verheffen of om de hete brei heen te draaien, luidt het advies: probeer te achterhalen wat de belangen van alle betrokkenen zijn. Je kunt alle gelijk van de wereld hebben, maar daarmee alleen red je het niet. Het gaat altijd om belangen van mensen. Dit hoeven niet per se financiële belangen te zijn. Het kan ook te maken hebben met status. Bijvoorbeeld het aantal medewerkers dat iemand onder zich heeft, die dat graag zo wil houden.
Niet in een keer overtuigen
Als je als manager belangen gaat afbikken, hoe valt dat dan voor de werknemers? Waarschijnlijk niet goed. Als je verwacht dat je mensen in een keer kunt overtuigen, dan heb je het mis, stelt Van Minden. Het oplossen van lastige situaties op de werkvloer heeft tijd nodig.
Hij geeft een voorbeeld: er moest een verandering komen binnen een bedrijf. Een van de managers was geen aandeelhouder in het bedrijf, iemand in zijn team wel. Hij stelde voor dat zijn collega afstand zou doen van zijn aandelen. ‘Je komt zo heel dicht bij iemands financiële belang’, legt Van Minden uit. ‘Vraag jezelf daarom altijd af: als ik dit van iemand afpak, wat krijgt hij er dan voor terug?’ Er hoeft niet altijd een financiële beloning tegenover te staan. Je kunt iemand bijvoorbeeld ook minder laten werken of meer vakantiedagen geven.
Lastige situaties op de werkvloer: conflicten
Een lastige situatie is niet alleen iets tussen een manager en zijn of haar werknemer(s). Het kan ook zo zijn dat er een conflict is tussen twee of meerdere werknemers. In zijn boek Listig in lastige situaties legt Van Minden uit hoe je conflicten slim kunt beslechten. Hierbij gaat het niet om het beëindigen van een conflict. Natuurlijk moet dat gebeuren, maar eerst moeten beide partijen dat inzien.
Zorg daarom dat beide werknemers inzien dat zij een gemeenschappelijk platform hebben: ze werken immers bij dezelfde organisatie. En voor die organisatie zijn ze het er allebei over eens dat er geproduceerd moet worden. Wie is daarvoor nodig? Beide werknemers. Wat moet er dan gebeuren? Het conflict moet beëindigd worden.
Onderhandelen: begin bij het principe
Ook als je een onderhandeling ingaat, is het handig om eerst dat overzicht te krijgen en je er niet meteen met Hollandse botheid in te storten. Van Minden adviseert: probeer eerst akkoord te krijgen over een principe, en daarna pas over te gaan op eventuele details.
Stel dat een medewerker vindt dat hij bedrijfsvervoer nodig heeft. Dan is het niet slim om meteen te zeggen dat hij een bepaald bedrag verwacht te ontvangen voor een leaseauto. Eerst moeten beide partijen het eens zijn over het principe (het feit dat de werknemer bedrijfsvervoer nodig heeft). Een van de mogelijkheden is een auto van de zaak. Pas als dat is bepaald, komt een leasebedrag aan de orde. Met andere woorden: waar gaat de strijd over? Wat is het principe?
Meer weten? Jack van Minden zal tijdens de workshop ‘Listig in lastige situaties‘ uitleggen hoe je als leidinggevende niet te emotioneel en primair reageert op lastige situaties, maar een diplomatieke en tactvolle aanpak laat zien. Zo bereik je resultaten, daar waar dat anders onmogelijk lijkt.
