De ondernemer die het schopt van krantenjongen tot miljardair spreekt tot de verbeelding. Joop van den Ende (69) kwam het niet aanwaaien. 6 sleutelmomenten op weg naar succes.
Moment 1: Fusie Endemol
Dat je jezelf als ondernemer steeds opnieuw moet kunnen uitvinden, is iets waar Joop van den Ende over kan meepraten. De ondernemer probeerde werkelijk van alles uit voordat hij zich in de jaren tachtig ontwikkelde tot de marktleider op het gebied van grote tv-producties. De in Amsterdam geboren mediamagnaat volgde ooit een opleiding tot timmerman en technisch tekenaar. Hij probeerde een blauwe maandag om cabaretster te worden en was een tijdje uitbater van een feestartikelenwinkel. Het mislukte allemaal. Tot hij zijn talent ontdekte: anderen tot ster maken.
Nadat hij in de jaren zestig een theaterbureau begon, lanceerde hij ondermeer de carrière van tv-komiek André van Duin. In de jaren zeventig volgde een eerste tv-hit met het clownsduo Bassie & Adriaan voor de Tros, voor wie hij later een circustournee zou organiseren. Ook experimenteerde hij met het maken van films (zie kader). Ryclef Rienstra, voormalig directeur van het Fonds voor de Nederlandse Film en nu directeur van de VandenEnde Foundation: “Hij had het vermogen om er met een frisse, zakelijke blik naar te kijken vooral voor wat betreft de marketing en het publieksbereik.”
In de jaren tachtig ontdekte hij echter een gouden marktkans. Vanwege de ontzuiling en Europese mededingingsregels nam de concurrentie onder omroepen en tv-zenders toe en daarmee de vraag naar grotere, onderscheidende spelshows. Met producties als de Soundmixshow en de Playbackshow speelde de tv-ondernemer daar handig op in. Ook verbaasde hij zich dat er in Nederland nog geen soap was naar Amerikaans model. Goede Tijden Slechte Tijden (vanaf 1990 op RTL 4) zou hem de naam soapkoning doen bezorgen.
Dat hij echter niet kon blijven teren op oude successen werd begin jaren negentig duidelijk. Omroepen gingen opeens meer op de kosten letten en konden zijn ‘dure’ producties steeds slechter betalen. Hij maakte een belangrijke strategische beslissing. In 1994 fuseerde Joop van den Ende met de productiemaatschappij van John de Mol. “Joop is iemand die voor een visie kan staan, maar nooit star in succes blijft vasthouden aan dingen. Dat toonde hij ook toen”, zegt Hubert Deitmers, die van Atlas Venture werd aangetrokken om internationale overnames te leiden bij de nieuwe combinatie Endemol.
Hij herinnert zich de “opmerkelijke fusieconstructie”. Hoewel zij niet even groot waren -Van den Ende was marktleider- stond hij erop dat een samenwerking een fifty-yfifty-verdeling in moest houden. “Zo schiep hij enorm veel krediet. Hij durfde anders naar de dingen te kijken.” Dat altruïsme betaalde zich later uit. De twee mediaondernemers brachten Endemol in 1996 naar de beurs en konden 120 miljoen euro aan hun vermogen toeschrijven. John de Mol leverde Van den Ende ook de kaskraker aller soaps: Big Brother. Het format ging in bijna zestig landen over de toonbank.
Moment 2: Verkoop aan Telefónica
In 2000 maakte Van den Ende met de verkoop van zijn aandelen Endemol aan het Spaanse Telefónica de belangrijkste deal uit zijn leven. Hij werd in één klap multimiljonair. Deitmers, die als lid van de raad van bestuur nauw betrokken was bij het verkoopproces, herinnert zich hoe Van den Ende ook toen voor de dingen uit wist te lopen. In oktober 1999 was besloten om ieder bod van concurrenten af te slaan. “Joop stuurde iedere geïnteresseerde een mooi doosje wijn en stellige bedankbrief.” Het speelveld veranderde in de daaropvolgende maanden echter drastisch. Als de Amerikaanse mediagigant Time Warner en internetbedrijf AOL besluiten te fuseren, wordt het opeens heel spannend in de overnamemarkt. Niet lang na die deal viel er ook een bod van 5,5 miljard euro op de stoep van Endemol. Deitmers: “Dit was vanzelfsprekend een ‘offer you can’t refuse, hoewel er wel een zeer aantrekkelijk voorstel van KPN lag.” Van den Ende had kunnen gokken: we slaan dit bod af en wachten op op een nog betere. “Joop heeft zich daarin niet laten meeslepen.” Het bleek een goed timing. Het overnamecontract was nog niet getekend of twee dagen later stortte de koers van de Nasdaq in elkaar en barstte de internetzeepbel.
Moment 3: Terugkoop theaterimperium
Van den Ende vond na de verkoop van Endemol een nieuw bestaan als theaterman. Deitmers herinnert zich nog het moment dat Joop van de Ende in 1999 Live Entertainment – voorloper van het huidige Stage Entertainment – uit Endemol terugkocht. Van den Ende moest er een slordige 170 miljoen euro voor neerleggen. Deitmers zat tegenover hem aan de onderhandelingstafel. Het was al laat, na lange en stroeve onderhandelingen waren ze er rond de klok van twee uur ’s nacht uit.“Iedereen had zoiets van: ik ga naar huis en bel me de eerste tien dagen maar even niet”, beschrijft Deitmers. “Joop stond echter op en sprak opeens een dankwoord uit: dat hij blij was dat zowel de mensen die voor de kopende partij hadden onderhandeld als de mensen die voor de verkopende partij hadden onderhandeld zich zo hadden ingezet voor de onderhandelingen. Dat had ik nog nooit meegemaakt. Niemand verwacht zoiets van een onderhandelingspartij.”
Het op de juiste momenten boven de partijen staan, was volgens Deitmers een zakelijke kracht die Van den Ende toen succes opleverde. “Iedereen ging met een goed gevoel naar huis.” Het was een belangrijke stap in zijn ontwikkeling na Endemol. Van den Ende kent de musicalmarkt in Nederland goed. Zo produceerde hij een aantal grote musicals begin jaren negentig en kocht en herbouwde het Circustheater in Scheveningen. Hoewel hij succesvol was met Endemol, kon hij zijn ei bij het televisiebedrijf er niet meer echt in kwijt. Het draaide daar, onder door druk van sterke internationale concurrenten, gaandeweg steeds meer om het reduceren van kosten. “Daar heeft Joop minder affiniteit mee. Hij houdt meer van het grote gebaar”, merkte Eyeworks-directeur Ronald van Wechem destijds op in een interview met zakenblad FEM Business. Deitmers beaamt dit: “Als Joop op een set rondloopt en het decor is niet goed genoeg, dan moet hij in staat kunnen zijn om een nieuwe aan te laten slepen.”
In de theatermarkt staat het publiek veel meer centraal. Volgens Deitmers is het dan ook een goede beslissing geweest dat Van den Ende zich daar op is gaan focussen. “Joop weet hier toegevoegde waarde te creëren.” Deitmers wijst op een voorbeeld. Een paar jaar geleden was er een strenge winter en een groot aantal mensen kon na een voorstelling niet naar huis. Van den Ende bood hen een gratis hotelovernachting aan. “In dit soort dingen kent hij geen grenzen. Door de klant het ultieme gevoel te geven, weet hij het publiek aan zich te binden.”
Waar zijn ‘grote gebaar’ in de wereld van de tv-producties een zwakte is, maakt dat hem in de theatermarkt sterk. Van den Ende heeft zijn theaterbedrijf Stage Entertainment inmiddels laten uitgroeien tot een internationaal entertainmentbedrijf met meer dan 4000 werknemers, waar jaarlijks meer dan550 miljoen euro aan kaartjes worden verkocht.
Moment 4: Het realiseren van DeLaMar
Van den Ende stak eind jaren negentig niet onder stoelen of banken dat de ‘platte soaps’ hem gingen tegenstaan. Geen verrassing dus dat hij zich vanaf 2001 professioneel is gaan bezighouden met het bevorderen van kunst en cultuur en het stimuleren van ondernemerschap daarbinnen. Samen met zijn vrouw Janine richtte hij de VandenEnde Foundation op. Het fonds werd in één klap het derde particuliere cultuurfonds in Nederland. Jaarlijks gaat er zo’n negen miljoen euro uit het familievermogen in het cultuurpotje. In november 2010 realiseerde hij zijn droom: de verbouwing en heropening van het DeLaMar, een roemrucht, maar in verval geraakt theater aan het Leidse plein inAmsterdam. “Het is het hun paradepaardje”, zegt Rienstra. De totale ontwikkeling- en bouwkosten: 64 miljoen euro. Hoewel Van den Ende zich volgens Rienstra doorgaans afzijdig houdt van het dagelijkse bestuur van de VandenEnde Foundation, is het DeLeMar uitgegroeid tot een persoonlijk prestigeproject. “In de laatste maanden van de bouw woonden hij en Janine er praktisch. Zij bemoeiden zich met alles: de publieksruimtes, de kleedkamers en liepen er rond met een 180-gradenblik.” Ook Deitmers bespeurde die gedrevenheid. Het was een paar weken na de opening van DeLaMar toen hij na een etentje in de stad langsliep. Hij zag de auto van Van den Ende staan en een lichtje branden. Hij was er nog steeds aan het werk. “Ik bedoel: hij hoeft dit niet meer te doen.”
Moment 5: Vastgoedfraude: slimme media-exit
In 2007 keerde die veelzijdigheid zich tegen hem. Van den Ende was toen partner in Living City, een joint venture met projectontwikkelaar Trimp & Van Tartwijk. Het doel van dit project was om onder meer op de Amsterdamse Zuidas een groot theater in combinatie met hotels te realiseren. Het werd echter heel heet onder de voeten van Van den Ende toen bleek dat zijn zakenpartners door de FIOD van hun bed werden gelicht. Ze werden verdacht in een groot fraudeonderzoek. Hier toonde zich echter de handige mediaman; Van den Ende wachtte het oordeel van de rechter niet af, maar trok voor de camera zijn handen van hen af. “Ik ben me van geen kwaad bewust”, legde hij bij Pauw & Witteman uit. Deitmers: “Ik zie het als een teken van lef om het op die manier te spelen.” Volgens Deitmers realiseerde Van den Ende zich goed dat de enige manier voor hem om zich er goed uit te redden was om direct publiciteit te zoeken. “Het staat de volgende dag sowieso breed in de media.” Oprecht? Deitmers: “Ja, hij wilde er absoluut niet bij betrokken zijn. Dat hij dat uitlegt op de televisie, typeert hem.”
Moment 6: Start van investeringsmaatschappij
Na het vastgoedakkevietje was Van den Ende een les rijker: geen wilde zakelijke avonturen meer. Zijn nieuwe roeping vindt hij als media-investeerder sinds begin 2006, wat hem nog rijker maakt. Het concurrentiebeding waar hij bij het vertrek bij Endemol aan vast zat, was in dat jaar afgelopen. Samen met Hubert Deitmers richtte hij een participatiemaatschappij op: Van den Ende & Deitmers. Hij nam direct een belang van dertig procent in tv-producent Eyeworks van protegé Reinout Oerlemans. Deitmers: “Ze hebben geen wekelijks contact, maar bij vlagen en dan gaat het met name over programma ideeën. .”
Welke vijf lessen van het succes van Joop van den Ende springen eruit?
1) Voor je visie staan, maar nooit star zijn
2) Anders durven denken, probeer een markt te vinden die aansluit op je zakelijke kracht
3) Leer vanuit het publiek – de klant – te denken, en weet wanneer je de klant ‘het ultieme gevoel’ moet geven
4) Boven de partijen kunnen staan op de juiste momenten, kan je helpen deals te forceren
5) Stel het product centraal en staar je niet blind op een businessmodel
Van den Ende en Deitmers Crossmedia Fund,, een fonds van 150 miljoen euro dat zich vooral richt op crossmedia-investeringen, heeft inmiddels een aantal grote exits gemaakt. De bekendste is die van eind vorig jaar met de verkoop van socialmediasite Hyves aan de Telegraaf Media Groep. Deitmers herinnert zich nog de eerste ontmoeting tussen de oprichters van Hyves en Van den Ende in het voorjaar van 2008. Hij had een kennismakingdiner georganiseerd. Drie jonge internetondernemers zaten daar aan tafel tegenover een ‘oude man’. Toen haalde Van Den Ende opeens vier opgevouwen A4-tjes uit de binnenzak van zijn jas. “Hij begon opeens met een lezing van allemaal opmerkingen en suggesties over hoe de site verbeterd kan worden. Je had hun verbaasde gezichten moeten zien.”
Volgens Deitmers gaf hen dit het gevoel dat ze belangrijk gevonden werden. Want wie verwacht dat iemand van de statuur van Van den Ende zich nog druk gaat maken om een social mediasite? Volgens Deitmers toont hij daarin als investeerder zijn kracht. “Hij denkt altijd vanuit het product en niet vanuit een businessmodel. De eerste vraag die hij zichzelf altijd stelt is: wat zouden we allemaal met het product kunnen doen?” Zo liep Deitmers begin 2007 bij Van den Ende binnen om te vertellen over de onlinefotodienst Albumprinter, waar het bedrijf inmiddels een belang van dertig procent in heeft. Hij wilde losbranden over het businesspotentieel van de startup, toen hij zag dat Van den Ende al vier verschillende uitgeprinte albums had liggen op zijn bureau. “Hij was er al uitvoerig mee aan het experimenteren geweest. Ieder ander zou het businessplan uitvoerig hebben uitgespit.” Je kunt er heel veel mee, was Van den Endes conclusie, dus is het product goed om in te investeren. Deitmers: “Dat hij met een andere kwinkslag denkt, maakt hem ook succesvol in zijn gedaante als investeerder.”
Pensioen
Hoe lang Van den Ende nog doorgaat met zijn werk als investeerder en ondernemer is afwachten. Zijn pensioenpotje is met meer dan een miljard aan eigen vermogen goed gevuld en het is geen geheim dat de drukbezette theaterkoning met gezondheidsproblemen heeft gekampt: in 1998 had hij al een keer een burnout en sinds 2006 werd hij behandeld voor hartklachten. Hij doet het sindsdien rustiger aan. Zo heeft hij zich in 2007 teruggetrokken uit de dagelijkse leiding van Stage Entertainment. Iemand die in zijn ondernemersharnas sterft? Pensioneren is volgens Deitmers nog niet aan de orde. “Hij blijft energie putten uit nieuwe dingen, alleen is het nu met nog meer focus.”
