Het mannelijke hiërarchische leiderschapsmodel heeft zijn langste tijd gehad, stelt Marjolein Risseeuw, partner bij Twynstra Gudde. Zij schreef een boekje waarin zij een nieuw type leiderschap propageert. “De tijd van topapen is voorbij.”
Het is hoog tijd voor een nieuwe generatie leiders. Dat is de stellige overtuiging van Marjolein Risseeuw, partner bij Twynstra Gudde Interim Management. Risseeuw schreef naar aanleiding van het vijftienjarig bestaan van haar werkgever het boekje Managen is alleen leuk als het tijdelijk is, waarvoor zij tientallen managers en topbestuurders interviewde.
Haar visie is helder: de dagen van hiërarchie en macht zijn geteld. In de netwerkeconomie gaat het vooral om deskundigheid. Medewerkers zijn steeds beter opgeleid en laten zich niet langer zomaar door hun baas vertellen wat ze moeten doen. Het bedrijfsleven en de overheid zullen steeds meer worden gekenmerkt door dienend en collectief leiderschap. Dat betekent dat een leider niet langer naar status streeft en zijn eigen belang dient, maar vooral bezig is het beste uit zichzelf en anderen te halen door ieders unieke eigenschappen te ontwikkelen. En daarvoor moet je alleen wel eerst je eigen kwaliteiten en valkuilen goed leren kennen, meent Risseeuw. Ook moet een leider een ‘hofnar’ aanstellen die hem of haar bij de les houdt en het gemeenschappelijke doel in de gaten houdt. Helaas is een hofnar in de meeste Nederlandse bedrijven ver te zoeken. Daar nemen leiders vaak klonen van zichzelf aan, waardoor er een cultuur van jaknikkers heerst. Tijdens een debat ten kantore van Twynstra Gudde in Amersfoort, eveneens naar aanleiding van het jubileum, lijkt de toekomst van collectief leiderschap nog ver weg. De gemoederen van de veelal mannelijke deelnemers aan het debat raken behoorlijk verhit. De aanwezige interim-managers en hun opdrachtgevers lijken maar één doel voor ogen te hebben: zelf scoren. Er wordt weinig naar elkaar geluisterd en van collectief leiderschap is al helemaal weinig te merken. Risseeuw onderkent dat het moeilijk is collectief leiderschap in de praktijk te brengen. Toch wijst zij op een enkeling die zich wel degelijk kwetsbaar opstelt en probeert andere deelnemers te begrijpen alvorens zijn eigen standpunt uiteen te zetten. De collectieve leider bestaat dus wel degelijk, alleen is hij nog een uitzondering.
Drijfveren
Als het aan Risseeuw en haar geïnterviewden ligt, is de tijd van mannelijke alleenheersers voorbij. “Er is steeds meer behoefte aan vrouwelijke kwaliteiten en steeds minder aan ‘topapen’. Vrouwen zijn van nature nou eenmaal minder hiërarchisch ingesteld. Zij zijn eigenlijk meer als krabben in een mand. Als ze op elkaar klimmen om aan de top van de mand te komen, raakt de toren vanzelf uit evenwicht en valt om.” Maar hoe kan dit model geschikt zijn voor collectief leiderschap als de krabben elkaar onderuithalen? “Het gaat er niet om elkaar onderuit te halen. Het gaat er juist om de groep bij elkaar te houden. Er is in het krabbenmandmodel geen sprake van macht of hiërarchie. Het gaat om het collectief.”
Het gaat er bij collectief leiderschap niet om dat er meer vrouwen leidinggevende functies vervullen, legt Risseeuw uit. Het gaat om meer vrouwelijke kwaliteiten als participatie, zingeving en coaching. Die eigenschappen kunnen zowel mannen als vrouwen in zich hebben. Het liefst ziet Risseeuw androgyne managers opstaan die hun mannelijke of vrouwelijke eigenschappen kunnen inzetten op het moment dat een opdracht of situatie daarom vraagt. Als voorbeeld kunnen managers zich aan de kunst- en muziekwereld spiegelen. Michael Jackson en Madonna experimenteren tenslotte al jaren met hun vrouwelijke en mannelijke eigenschappen. Collectief leiderschap is volgens Risseeuw iets dat je kan leren. Het gaat in eerste instantie om bewustwording van drijfveren. Vaak betekent leiderschap niet alleen dat je bepaalde eigenschappen moet hebben, zoals overtuigingskracht of bescheidenheid, maar ook dat je andere eigenschappen, zoals honger naar macht, juist moet afleren.
Er is in Nederland een aantal bedrijven goed bezig als het gaat om collectief leiderschap, vindt de auteur en interim-manager. “De belastingdienst, TPG Post en ook Heineken hebben de laatste jaren een grote cultuuromslag bewerkstelligd, die gaan de goede kant op. Bij Heineken mag je nu bijvoorbeeld fouten maken. Dat is voor sommige oudere medewerkers een grote shock. Opeens is het credo: pijn is fijn.”
Frisse wind
In haar boek besteedt Risseeuw ook aandacht aan haar eigen vak interim-management. Dat is de laatste vijftien jaar ook behoorlijk veranderd en gaat een spannende toekomst tegemoet. Waar vroeger interim-managers vooral werden ingehuurd omdat zij ergens waren ontslagen, kiezen nu volgens haar ook jongere managers er steeds vaker zelf voor om het vak zelfstandig uit te oefenen. “Vroeger moesten interim-managers vooral puinruimen. Nu worden ze vaker vanwege specifieke kennis ingehuurd die bedrijven niet per se zelf in huis moeten of willen hebben.” Interim-managers en gewone manager verschillen eigenlijk niet zoveel van elkaar, is de opvatting van een aantal geïnterviewden Ook gewone managementbanen zijn tenslotte tijdelijk. Waarom je dan überhaupt nog een interim-manager zou moeten inhuren? “Interim-managers zorgen – niet gehinderd door enige kennis van de organisatie – voor een frisse wind die nodig is voor veranderingen,” stelt Risseeuw. “En kunnen uiteraard nog een andere belangrijke rol spelen. Die van hofnar.”
Managen is alleen leuk als het tijdelijk is
Marjolein Risseeuw
Twynstra Gudde, ISBN 90-74411-40-I
